גיוס זה מקצוע. הפודקסט של מורית

שיווק וגיוס: דואט או סולו? השיחה של מורית עם תומר צוקר
הוובינר התקיים ב 2/08/2026
(תמלול ע"י אפליקציית TimeOS וסיכום ע"י ChatGPT)
תומר צוקר – על המרצה
תומר צוקר הוא יועץ אסטרטגי לשיווק בחברות טכנולוגיה, המתמחה באסטרטגיות צמיחה, מיתוג ולינקדאין. לאורך הקריירה שלו מילא תפקידי שיווק בכירים בחברות כמו Microsoft, IBM ואמזון, ובהמשך עבר לעולם הסטארטאפים והייעוץ. כיום הוא מלווה חברות טכנולוגיה בבניית אסטרטגיות שיווק וצמיחה, שותף להקמת קהילת Linkers המונה עשרות אלפי חברים, ומוביל יחד עם שותפתו את קהילת Human AI, העוסקת בהטמעת בינה מלאכותית בארגונים מתוך הסתכלות תהליכית, ניהולית ואנושית.
את תומר פגשתי לראשונה לפני מספר שנים בכנס מקצועי. אני זוכרת שישבתי בהרצאה שלו והרגשתי שהוא מדבר בדיוק את מה שאני מאמינה בו כבר שנים – שהעקרונות של עולם השיווק צריכים להיות חלק בלתי נפרד מעולם הגיוס. עד אותו רגע הרגשתי שאני כמעט לבד בגישה הזו, ופתאום שמעתי איש שיווק בכיר שמציג בדיוק את אותה תפיסה. מאז המשכנו להיפגש, להתארח זה אצל זו בפודקאסטים ובכנסים, ואני שמחה לראות אותו היום משפיע על ארגונים רבים כיועץ עצמאי.
האם שיווק וגיוס באמת פועלים בשני עולמות שונים?
למרות שבמרבית הארגונים שיווק וגיוס שייכים למחלקות שונות ולעיתים אף מתקיימים ביניהם מתחים, תומר טוען שמנקודת המבט של הלקוחות והמועמדים אין באמת הפרדה כזו.
כאשר מועמד נתקל בתוכן של החברה, הוא אינו יודע ואינו מתעניין האם הפוסט נכתב על ידי השיווק או על ידי מחלקת הגיוס. מבחינתו יש מותג אחד – הארגון. כל אינטראקציה עם החברה, בין אם כלקוח, כמועמד או כשותף עסקי, בונה את אותה תפיסת מותג.
זו הסיבה שתומר סבור שהפרדה מוחלטת בין ערוצי השיווק לערוצי מיתוג המעסיק היא טעות. לדבריו, יצירת עמודים נפרדים לחלוטין או מניעת פרסום תכנים הקשורים לעובדים מתוך רצון "לשמור על הפיד נקי", נובעת בדרך כלל משיקולים פוליטיים או ארגוניים ולא משיקולים מקצועיים.
לדבריו, גם כאשר קיים עמוד ייעודי ל־Life at Company, הוא צריך להיות חלק מאותו מותג ולא מותג נפרד. בסופו של דבר, החברה היא ישות אחת, ולכן גם המסרים שהיא מעבירה צריכים להיתפס כחלק מאותה זהות.
למה גיוס הוא בעצם פעילות שיווקית?
אחת הנקודות המרכזיות שעלו הייתה שהעבודה של מחלקת הגיוס דומה מאוד לעבודת מחלקת השיווק.
השיווק מוכר מוצרים ושירותים, ואילו הגיוס "מוכר" את הארגון כמקום עבודה. בשני המקרים קיימים קהל יעד, תהליך יצירת מודעות, בניית מערכת יחסים, יצירת אמון, שכנוע ולבסוף קבלת החלטה.
תומר השווה בין שני משפכים מקבילים:
משפך השיווק, שמתחיל ביצירת מודעות (Awareness), ממשיך ליצירת העדפה (Preference), מוביל לרכישה ומסתיים בשימור הלקוח (Retention).
משפך הגיוס, שמתחיל בהיכרות עם המעסיק, ממשיך ליצירת עניין ואמון, להגשת מועמדות, קליטה בארגון ולבסוף לשימור העובד לאורך זמן.
לדבריו, רוב הארגונים משקיעים כמעט אך ורק בשלב האחרון של המשפך – פרסום המשרה – במקום להשקיע בשלבים המוקדמים, שבהם נבנית ההיכרות עם המותג לאורך זמן.
מיתוג מעסיק (Employer Branding) ו־Recruitment Marketing הם למעשה החיבור בין שני העולמות. בארגונים מסוימים התחום נמצא תחת השיווק, באחרים תחת משאבי אנוש, אך בכל מקרה מדובר בגשר שמאפשר לשתי המחלקות לעבוד יחד לטובת אותה מטרה.
למה נוצר קונפליקט בין מחלקות השיווק והגיוס?
מורית שיתפה שגם כיום היא נתקלת בארגונים שבהם מחלקת השיווק מתנגדת לפרסום משרות או תכנים הקשורים לגיוס בערוצי התוכן של החברה. במקרים רבים אנשי השיווק חוששים שתוכן כזה "ילכלך" את הפיד, יפגע בנראות המותג או יסיט את תשומת הלב מהמסרים העסקיים.
לדברי תומר, מאחורי ההתנגדות הזו מסתתרות שתי סיבות מרכזיות.
הראשונה היא פסיכולוגית. אנשי שיווק משקיעים זמן רב בבניית סיפור מותג שמעורר רגש, השראה והזדהות. לעומת זאת, מודעת דרושים נתפסת בעיניהם כתוכן טקטי וקצר טווח שמטרתו למלא משרה כאן ועכשיו. כאשר מודעה כזו מופיעה לצד תוכן מותגי, היא נתפסת כגורם שמפריע לרצף הסיפור שהמותג מנסה לספר.
מורית השוותה זאת לעולם הפרסום – גם קוקה קולה אינה מוכרת בקבוק משקה, אלא תחושת שייכות, הנאה וחוויה. באותו אופן, גם גיוס לא צריך להסתכם ב"בואו לעבוד אצלנו", אלא לבנות מערכת יחסים עם מועמדים לאורך זמן.
הסיבה השנייה היא ארגונית. ברוב החברות לשיווק ולגיוס יש יעדים שונים ומדדי הצלחה שונים. מנהלת השיווק נמדדת על לידים, מכירות, חשיפות ומעורבות. מנהל הגיוס נמדד על איוש משרות. כאשר אין יעד משותף, כל מחלקה מבצעת אופטימיזציה למדדים שלה בלבד.
לדברי תומר, זו אינה בעיה מקצועית אלא בעיית ניהול. בדיוק כפי ששיווק ומכירות נדרשים לעבוד יחד למרות שלכל אחד יש יעדים שונים, גם שיווק וגיוס צריכים לקבל יעדים משותפים ולהבין שהם עובדים למען אותה מטרה ארגונית.
למה אמון הוא המטבע החשוב ביותר גם בשיווק וגם בגיוס?
תומר חזר לאורך כל השיחה על מושג אחד – Trust.
לדבריו, בעולם העסקי אף לקוח לא ירכוש מוצר אם הוא אינו מאמין לחברה שמציעה אותו. אותו עיקרון בדיוק תקף גם בעולם הגיוס: מועמד לא יבחר לעבוד בארגון שאינו מאמין לו.
הנקודה החשובה היא שהאמון אינו נבנה מול לוגו או מותג, אלא מול אנשים.
כאשר עובדים מספרים את הסיפורים שלהם, משתפים בחוויות אמיתיות ומציגים את העבודה היומיומית שלהם, הם יוצרים אמינות שלא ניתן להשיג באמצעות קמפיין פרסומי.
בעידן שבו יותר ויותר תוכן נוצר באמצעות בינה מלאכותית, הערך של תוכן אנושי ואותנטי רק הולך וגדל. אנשים מתקשים להבדיל בין תוכן אמיתי לבין תוכן שנוצר אוטומטית, ולכן דווקא סיפורים אישיים הופכים למשמעותיים יותר.
לדבריו, מחלקת השיווק יודעת לבנות את המסגרת, את האסטרטגיה ואת הסיפור, אבל מחלקת הגיוס היא זו שמכירה את האנשים ויכולה להביא את הסיפורים האמיתיים מתוך הארגון. לכן שתי המחלקות משלימות זו את זו.
למה רוב המגייסים עובדים קשה מדי?
מורית הציגה נתון מתוך סקר שערכה בקרב מגייסות ומגייסים, שלפיו למעלה מ־80% מהם הגדירו את יצירת זרם קבוע של מועמדים כאתגר הגדול ביותר שלהם.
לדברי תומר, הקושי הזה נובע מכך שרוב הארגונים מנסים למכור את המשרה רק כאשר היא כבר נפתחת.
הוא השווה זאת לעולם המכירות: איש מכירות אינו יכול להתחיל לבנות אמון רק ברגע שהוא מבקש מהלקוח לחתום על עסקה. האמון נבנה הרבה קודם לכן באמצעות תוכן, חשיפה ונוכחות עקבית.
לדבריו, גם בגיוס צריך להסתכל על התהליך באותה דרך. מודעת הדרושים היא רק השלב האחרון. אם המועמד פוגש את הארגון לראשונה דרך מודעת דרושים, הסיכוי שיבחר להגיש מועמדות קטן משמעותית.
לעומת זאת, כאשר הארגון משקיע לאורך זמן בבניית המותג שלו, בהצגת האנשים וביצירת תוכן איכותי, המועמד כבר מגיע עם היכרות מוקדמת ועם רמת אמון גבוהה יותר.
מה אפשר ללמוד ממשפך השיווק?
תומר הסביר שמנהלי שיווק אינם עובדים רק על מכירה מיידית. רוב עבודתם מתמקדת בחלק העליון של המשפך – יצירת מודעות, בניית העדפה והטמעת המותג בזיכרון של הלקוחות.
הוא ציין שני נתונים משמעותיים:
כ־83% ממסע הלקוח מתרחש עוד לפני שהלקוח פוגש איש מכירות.
כ־77% מהמועמדים אוספים מידע על הארגון עוד לפני שהם מגישים מועמדות.
המשמעות היא שההחלטה כבר מתחילה להתגבש הרבה לפני השיחה הראשונה.
מורית חיברה זאת לעולם הגיוס וציינה שכאשר אדם מחליט לחפש עבודה, הוא כבר מגיע עם רשימת חברות שמוכרות לו. בדיוק כפי שכאשר חושבים על המבורגר מיד עולים מותגים מוכרים, כך גם מעסיקים צריכים לשאוף להיות בין החברות הראשונות שעולות למועמד לראש.
תומר כינה זאת "זמינות מנטלית" – מצב שבו המותג כבר קיים בזיכרון של הקהל, ולכן עולה באופן טבעי ברגע שנוצר הצורך.
לדבריו, בכל רגע נתון רק אחוז קטן מהאנשים באמת מחפשים עבודה, ולכן מטרת מיתוג המעסיק אינה למכור משרה היום, אלא להיות הבחירה הטבעית כאשר יגיע הרגע שבו אותו אדם יחליט לבצע שינוי בקריירה.
איך שיתוף פעולה בין שיווק לגיוס נראה בפועל?
לדברי תומר, שיתוף פעולה מוצלח לא אומר שאנשי הגיוס צריכים להפוך לאנשי שיווק, או שאנשי השיווק צריכים לנהל את הגיוס. כל מחלקה מביאה את היתרון היחסי שלה, וביחד נוצר חיבור שמייצר ערך גדול יותר.
מחלקת השיווק מביאה איתה את כל מה שהיא כבר יודעת לעשות היטב – בניית אסטרטגיה, יצירת נרטיב, עבודה עם דאטה, פילוח קהלי יעד, יצירת תוכן, ניתוח ביצועים, פסיכולוגיה שיווקית, קריאייטיב והבנה עמוקה של התנהגות צרכנים.
לעומת זאת, מחלקת הגיוס מביאה את הדבר שאין לאף מחלקה אחרת – את האנשים. היא מכירה את העובדים, יודעת מי הם האנשים המעניינים בארגון, אילו סיפורים כדאי לספר, ואיך נראית התרבות הארגונית באמת.
לדברי תומר, החיבור בין שתי המחלקות מאפשר לשלב בין המתודולוגיה השיווקית לבין התוכן האותנטי שמגיע מתוך הארגון. כך אפשר לייצר מסרים אמינים יותר, שמשרתים גם את המכירות וגם את הגיוס.
דוגמה ראשונה – הכשרת צוות הגיוס לחשיבה שיווקית
אחת הדוגמאות שתומר שיתף הייתה עבודה עם צוות של כעשרים מגייסות בארגון טכנולוגי.
המטרה לא הייתה ללמד אותן איך לפרסם מודעות דרושים, אלא איך לבנות נוכחות מקצועית ברשתות החברתיות ולהפוך לדמויות מוכרות בתחומן.
במסגרת ההכשרה הן למדו כיצד להשתמש נכון בלינקדאין וברשתות נוספות, איך לכתוב תוכן שמייצר עניין, כיצד לבנות פרופיל מקצועי שמייצג אותן בצורה נכונה, איך לבחור תמונות, איך לנתח את פעילות המתחרים ואיך ליצור בידול אישי.
תומר הדגיש שהרעיון היה להפוך כל מגייסת למותג בפני עצמו. כאשר מגייסת מפרסמת לאורך זמן תוכן מקצועי, משתפת בתובנות, מספרת על אנשים ועל פרויקטים מתוך הארגון ובונה לעצמה קהילה, היא אינה צריכה להתחיל מאפס בכל פעם שנפתחת משרה חדשה.
מורית חידדה את הנקודה ואמרה שבעצם כל התוכן הזה נבנה הרבה לפני מודעת הדרושים. כאשר מגיע הרגע לפרסם משרה, כבר קיימים היכרות, אמון וקהל שמכיר את המגייסת ואת הארגון.
דוגמה שנייה – תוכנית שגרירי המותג ב־IBM
תומר סיפר על תוכנית רחבת היקף שהוביל בתקופת עבודתו ב־IBM, שנועדה לשרת במקביל גם את מחלקת השיווק וגם את מחלקת הגיוס.
מהצד העסקי, החברה רצתה לחזק את תפיסת המותג שלה בתחומים אסטרטגיים כמו Data ו־Security. במקביל, מחלקת הגיוס התמודדה עם קושי בגיוס טאלנטים טכנולוגיים ועם תפיסות מיושנות לגבי החברה.
במקום להקים שתי תוכניות נפרדות, נבנתה תוכנית אחת משותפת.
מאות עובדים – חוקרים, מפתחים, מהנדסים ואנשי ביזנס – עברו הכשרות שעסקו בבניית נוכחות מקצועית, יצירת תוכן, סטוריטלינג ושיתוף הידע המקצועי שלהם.
התהליך כלל סבב הכשרות בכל אתרי החברה בארץ, מתוך מטרה לתת לכל עובד את הכלים להיות שגריר של הארגון.
רק לאחר שכלל העובדים קיבלו את ההכשרה, נבחרה קבוצה מצומצמת של שגרירי מותג שעברה הכשרות מתקדמות נוספות בתחומים כמו צילום, יצירת תוכן וסטוריטלינג.
מורית ציינה שרוב הארגונים בוחרים קודם את השגרירים ורק אחר כך מכשירים אותם. תומר הסביר שהוא העדיף לעשות את התהליך הפוך – קודם לתת ערך רחב לכל העובדים, ורק לאחר מכן לבחור את מי שמעוניינים להעמיק ולהוביל את הפעילות.
למה רוב תוכניות שגרירי המותג נכשלות?
לדברי תומר, הבעיה העיקרית היא שהארגון חושב בעיקר על האינטרס שלו.
במקרים רבים העובדים מרגישים שמבקשים מהם לפרסם פוסטים כדי לקדם את החברה, אך אינם מקבלים שום ערך אישי בתמורה.
כדי שתוכנית כזו תצליח, היא חייבת להיות מבוססת על Win-Win.
העובדים צריכים לקבל כלים שיתרמו גם לקריירה האישית שלהם – בניית מותג אישי, יכולות כתיבה, עמידה מול מצלמה, יצירת תוכן, הרחבת רשת הקשרים המקצועית ופיתוח הנראות שלהם בתעשייה.
כאשר העובד מרוויח בעצמו, המוטיבציה שלו להשתתף בתוכנית גדלה משמעותית.
תומר הוסיף שרבים מהעובדים אינם נמנעים מחשיפה משום שאינם רוצים, אלא בגלל חששות, חוסר ביטחון או חוסר ידע טכני. ברגע שנותנים להם ליווי וכלים, רבים מהם מגלים שיש להם סיפורים מקצועיים מצוינים שהם דווקא רוצים לשתף.
למה אסור למכור מציאות שאינה קיימת?
אחד הנושאים שעליהם שניהם הסכימו היה החשיבות של אותנטיות.
תומר טען שארגונים רבים משקיעים בתוכן שמציג בעיקר ימי כיף, מתנות, משרדים מעוצבים והטבות, אך מתעלמים מהעבודה היומיומית ומהאתגרים האמיתיים.
לדבריו, ברגע שהעובד מגלה שהמציאות שונה מההבטחה, נוצר שבר באמון.
מורית סיפרה שהיא ממליצה כמעט לכל ארגון להכין סרטוני תפקיד, אך תמיד מדגישה שהם חייבים לשקף את המציאות כפי שהיא. המטרה אינה ליצור סרט פרסומת, אלא לעזור למועמד להבין איך באמת נראה יום העבודה.
כאשר נוצר פער בין ההבטחה לבין החוויה בפועל, עובדים עלולים לעזוב כבר בשבועות הראשונים. לעומת זאת, כאשר מציגים תמונה אמינה – גם אם אינה מושלמת – מגיעים מועמדים שמתאימים יותר לארגון ולתרבות שלו.
תומר הוסיף שבישראל, שבה השוק קטן ורוב האנשים מכירים מישהו שמכיר מישהו, קשה מאוד להסתיר את המציאות. מועמדים בודקים מידע מראש, מדברים עם עובדים, קוראים ביקורות באתרים כמו Glassdoor ומגיעים לראיונות כשהם כבר יודעים לא מעט על החברה.
לכן, לטווח הארוך, משתלם הרבה יותר לבנות אמון מאשר למכור הבטחות שלא ניתן לקיים.
האם שיתוף הפעולה בין שיווק לגיוס יביא גם מועמדים מתאימים יותר?
אחת השאלות שעלו מהקהל הייתה האם החיבור בין שיווק לגיוס לא רק יגדיל את מספר המועמדים, אלא גם ישפר את איכותם.
לדברי תומר, התשובה היא חד־משמעית כן.
כאשר המסרים של הארגון ברורים, עקביים ומציגים בצורה מדויקת את התפקיד, התרבות הארגונית והציפיות מהעובדים, המועמדים שמגיעים מתאימים יותר מלכתחילה. המטרה אינה להציף את מערכת הגיוס בכמות גדולה של קורות חיים, אלא למשוך את האנשים הנכונים.
הוא השווה זאת לעולם השיווק: גם שם אין ערך באלפי לידים אם רובם אינם רלוונטיים. עדיף להגיע לפחות אנשים, אך כאלה שנמצאים בדיוק בקהל היעד ומגלים עניין אמיתי במוצר.
לדבריו, גם בגיוס צריך לעבוד על פי עקרונות דומים – לזהות כוונת חיפוש (Intent), להבין באיזה שלב נמצא המועמד ולפנות אליו במסר המתאים, במקום לנסות "לירות לכל הכיוונים".
אילו כלים מעולם השיווק עדיין כמעט לא קיימים בעולם הגיוס?
מורית הצביעה על כך שעולם השיווק משתמש כבר שנים בכלים מתקדמים של פרסום דיגיטלי, בעוד שעולם הגיוס עדיין עובד פעמים רבות בשיטות מסורתיות.
אחת הדוגמאות הבולטות הייתה Remarketing – היכולת להמשיך ולפנות לאנשים שכבר גילו עניין.
לדוגמה, אדם שנכנס לעמוד הקריירה של החברה, קרא על משרה מסוימת או ביקר בפרופיל של מנהלת הגיוס, יכול להמשיך לראות פרסומים רלוונטיים גם לאחר שעזב את האתר. למרות שמדובר בכלי ותיק ומוכר בעולם השיווק, כמעט שלא נעשה בו שימוש בעולם הגיוס.
תומר הרחיב את הרעיון והציע לחשוב אפילו רחוק יותר – למשל, לפנות לאנשים שביקרו באתרי הקריירה של חברות מתחרות או ליצור עמודי השוואה שמציגים את היתרונות של העבודה בארגון אחד לעומת אחר, בדיוק כפי שחברות משוות בין המוצרים שלהן לבין מוצרים מתחרים.
המסקנה הייתה שהטכנולוגיה כבר קיימת. החסם אינו טכנולוגי אלא תפיסתי וארגוני.
למה ארגונים עדיין לא משתמשים בכלים האלה?
לדברי תומר, אחת הסיבות המרכזיות היא חלוקת האחריות בתוך הארגון.
הכלים, התקציבים והידע נמצאים בדרך כלל אצל מחלקת השיווק, בעוד שמחלקת הגיוס פועלת בנפרד. לכן, גם כאשר קיימים כלים שיכולים לשפר משמעותית את תהליכי הגיוס, הם אינם מיושמים בפועל.
לדבריו, ברגע שהנהלת הארגון רואה בגיוס יעד אסטרטגי ולא רק פעילות של משאבי אנוש, הרבה יותר קל להצדיק שימוש באותם כלים גם עבור מיתוג מעסיק וגיוס עובדים.
איך נכון להסתכל על תקציבי מיתוג מעסיק?
בתשובה לשאלה מהקהל על התקציבים המצומצמים שמופנים למיתוג מעסיק, הסביר תומר שאין צורך להשוות בין תקציב השיווק כולו לבין תקציב הגיוס.
לדבריו, גם בעולם השיווק לא כל המוצרים מקבלים את אותו תקציב. משאבים מושקעים בהתאם לחשיבות העסקית, לקושי ולפוטנציאל.
כך גם בגיוס – אין סיבה להשקיע את אותו מאמץ בכל המשרות. יש תפקידים שקל יחסית לאייש, ולעומתם משרות קריטיות או נדירות שמצדיקות השקעה גבוהה יותר בתוכן, בקמפיינים ובפעילות שיווקית.
גישה כזו מאפשרת לנהל את התקציב בצורה חכמה יותר ולהפנות את עיקר המשאבים למקומות שבהם הם באמת יכולים להשפיע.
מי צריך לממן את פעילות השיווק של הגיוס?
תומר הדגיש שלדעתו מחלקת הגיוס אינה צריכה להיות תלויה בתקציב של מחלקת השיווק.
לדבריו, נכון יותר שלגיוס יהיה תקציב ייעודי הכולל גם רכיב שיווקי, ובמקביל להיעזר באנשי השיווק כשותפים מקצועיים או כסוכנות פנימית שמסייעת בבניית האסטרטגיה, הקמפיינים והמדידה.
עם זאת, הוא הוסיף שבמקומות שבהם קיימת הבנה ושיתוף פעולה אמיתי בין מנהלי השיווק למנהלי הגיוס, בהחלט ניתן להקצות חלק מתקציב השיווק לטובת פעילויות שמקדמות גם את הגיוס.
בסופו של דבר, האחריות לקבלת ההחלטה צריכה להיות של הנהלת הארגון, מתוך הבנה שגיוס עובדים איכותיים הוא אינטרס עסקי של החברה כולה.
אנשים הם באמת הנכס החשוב ביותר?
לקראת סיום התייחס תומר לאחת האמירות השכיחות ביותר בעולם הארגוני – "האנשים הם הנכס החשוב ביותר שלנו".
לדבריו, במקרים רבים מדובר בסיסמה שאינה באה לידי ביטוי במעשים.
כאשר מגיע הזמן להשקיע במיתוג מעסיק, בתוכן, בגיוס או בפיתוח עובדים, התקציבים מצטמצמים במהירות, למרות שהארגון מצהיר שההון האנושי הוא המשאב החשוב ביותר שלו.
אם ארגון באמת מאמין בכך, הדבר צריך לבוא לידי ביטוי גם בהקצאת משאבים, גם במדדים וגם בשיתוף הפעולה בין כלל המחלקות.
לסיכום
המסר המרכזי של תומר לאורך כל הוובינר היה ששיווק וגיוס אינם שני עולמות נפרדים, אלא שתי דיסציפלינות שפועלות סביב אותה מטרה – בניית מערכת יחסים עם אנשים.
כשם ששיווק אינו מתחיל בפרסום מוצר, כך גם גיוס אינו מתחיל בפרסום משרה. בשני המקרים נדרשת עבודה עקבית של בניית אמון, יצירת תוכן בעל ערך, נוכחות לאורך זמן והבנה עמוקה של קהל היעד.
החיבור בין מחלקות השיווק והגיוס מאפשר לארגון לנצל טוב יותר את הידע, הכלים והמשאבים שכבר קיימים בו, ליצור מסרים מדויקים ואותנטיים יותר, למשוך מועמדים מתאימים יותר ולחזק במקביל גם את המותג העסקי וגם את מותג המעסיק.
לאורך השיחה עלתה שוב ושוב ההבנה שהטכנולוגיה כבר קיימת, הידע כבר קיים והכלים זמינים. האתגר האמיתי הוא תפיסתי – לראות בגיוס חלק בלתי נפרד מהאסטרטגיה השיווקית של הארגון, ולפעול מתוך שיתוף פעולה במקום מתוך חלוקה למחלקות נפרדות.
איך להיות בקשר עם תומר צוקר:
📌 להתחבר אליו בלינקדאין:
https://www.linkedin.com/in/tomerzuker?utm_source=share_via&utm_content=profile&utm_medium=member_ios
📌 להצטרף  לקהילת לינקרס:
https://www.linkedin.com/groups/8948621
 
📌 במייל:
Zuker.tomer@gmail.com
 
📌 לצפייה בפודקאסט HumAni - https://open.spotify.com/show/7o20x63VxrpbETt3a4Rr2T?si=MIM5ljlOTTmb1AxWQq4qnQ&utm_source=copy-link
לפרטים על שיטת מורית לריאיון התנהגותי מצבי®
לדף מידע על סדנת הריאיון של מורית לנשות ואנשי משאבי אנוש
לספר "יש לי ריאיון!"
לתיאום שיחה עם מורית

איך להצליח לגייס חרדים לעבודה במציאות הישראלית המורכבת. השיחה שלי עם הלה אופיר וישראל מכלוביץ
הוובינר התקיים ב 29/07/2026
(תמלול ע"י אפליקציית TimeOS וסיכום ע"י ChatGPT)
רקע על הלה אופיר, ישראל מכלוביץ וציונות2000
הלה אופירתושבת קיבוץ בית השיטה ואם לשלוש בנות, מנהלת עסקים מובילים באחריות בציונות 2000, בעלת 20 שנות נסיון בהובלת תהליכי שינוי חברתי כלכלי בחברות גדולות, מנחה חברות בפיתוח והטמעת אסטרטגיות של גיוון והכללה, מנהלת מקצועית בפורום הישראלי לגיוון בתעסוקה, מנהלת מרכזי החדשנות להעסקת חרדים בציונות 2000.
ישראל מכלוביץ
תושב בני ברק, נשוי ואב לארבעה, מנהל פרויקטים וקשרי מעסיקים בציונות 2000 מזה 3 שנים. עוסק בתחום תעסוקת חרדים למעלה מ-12 שנה במגוון רחב של פרויקטים. בעברו ניהל מוקד תעסוקתי בארגון "בעצמי", וליווה מעל 1000 חרדים להשתלבות בעבודה. כיום מלווה ומייעץ למנהלי משאבי אנוש וחברות לקליטה מיטבית של עובדים מהחברה החרדית, בדגש על ענפי הבנייה והתשתיות.
ציונות 2000
עמותה חברתית הפועלת לצמצום פערים חברתיים כלכליים באמצעות עבודה עם המגזר העסקי.
כיצד ניתן לקדם העסקת חרדים בתקופה של מתיחות חברתית?
הלה פתחה בכך שהדרך להתמודד עם המתח הציבורי היא קודם כל באמצעות מפגש אישי והיכרות אמיתית. לדבריה, ברגע שעובדים יחד ביום־יום, הסטריאוטיפים מתחלפים בהיכרות עם אנשים אמיתיים. גם היא עצמה חוותה כיצד אנשים מחזיקים בדעות קדומות על קיבוצניקים, ולכן קל להבין כיצד נוצרים סטריאוטיפים כלפי החברה החרדית.
לצד ההיבט האנושי, היא הדגישה גם את ההיבט העסקי:
החברה החרדית היא אחת האוכלוסיות הצומחות ביותר בישראל.
עבור מעסיקים רבים מדובר במאגר משמעותי של עובדים פוטנציאליים בתקופה של מחסור בכוח אדם.
מעבר ליכולות המקצועיות, מעסיקים רבים מדווחים על עובדים בעלי מחויבות גבוהה, מסירות ורצון אמיתי להשתלב.
המסר המרכזי היה שלא מדובר רק במהלך חברתי, אלא גם במהלך עסקי נכון.
למה אסור להתייחס ל"חרדים" כאל קבוצה אחת?
אחת הנקודות שעלו שוב ושוב לאורך הוובינר היא שהמונח "חרדים" מטעה משום שהוא כולל אוכלוסייה מגוונת מאוד.
ישראל הסביר כי קיימים זרמים, קהילות ותתי־קהילות רבים, בעלי תפיסות שונות לגבי עבודה, לימודים, קריירה ואורח חיים. גם בתוך אותה עיר או שכונה ניתן למצוא גישות שונות לחלוטין. הלה הוסיפה שמעולם לא פגשה חרדי או חרדית שטענו שהם "מייצגים את כל החרדים". כל אחד מדבר מתוך הקהילה והניסיון האישיים שלו. לכן, מעסיקים צריכים להימנע מהסקת מסקנות ממפגש עם מועמד אחד. הצלחה או קושי עם עובד מסוים אינם מעידים על כלל החברה החרדית.
אילו הבדלים קיימים בתוך החברה החרדית?
המשתתפים הציגו חלוקה כללית לשלוש קבוצות מרכזיות:
החברה החסידית
החברה הליטאית
החברה הספרדית־בני תורה
עם זאת, הודגש שהחלוקה הזו היא רק נקודת מוצא. בתוך כל אחת מהקבוצות קיימים הבדלים רבים נוספים, לצד רצף רחב של שמרנות ומודרניות. לכן, במקום לנסות ללמוד בעל פה את כל המאפיינים של כל קבוצה, עדיף להיעזר באנשי מקצוע או במתווכים קהילתיים שמכירים את המורכבות ויכולים לכוון כל ארגון בהתאם לצרכיו.
כיצד משתנה תפיסת הקריירה בחברה החרדית?
ישראל תיאר מגמה מעניינת של שינוי.
בעבר, הדגש המרכזי היה על פרנסה ויציבות כלכלית. העבודה נתפסה כאמצעי לפרנס את המשפחה, ופחות כמקור להגשמה עצמית.
בשנים האחרונות מתחיל להתרחש שינוי:
יותר צעירים מחפשים הכשרות מקצועיות.
יש עניין גובר בפיתוח קריירה ובהתקדמות מקצועית.
יותר אנשים בוחנים מראש איזה מקצוע יאפשר להם להתפתח לאורך זמן.
עם זאת, אצל רבים הפרנסה עדיין נשארת המוטיבציה המרכזית, כאשר הקריירה נתפסת כאמצעי להתפתחות ולא כמטרה בפני עצמה.
האם המתח הציבורי משפיע על נכונות המעסיקים לגייס חרדים?
המשתתפים הסבירו שהתשובה מורכבת.
מצד אחד, רוב המעסיקים מתמקדים בראש ובראשונה בצרכים העסקיים. כאשר חסרים עובדים מתאימים, השאלה המרכזית היא האם המועמד מסוגל לבצע את התפקיד.
מצד שני, מאז שנת 2022 וביתר שאת בתקופה האחרונה, הורגשו גם התנגדויות רגשיות מצד חלק מהמעסיקים. חלקם אף הודו שלמרות המחסור בכוח אדם, הם מתקשים רגשית להתחיל לגייס עובדים חרדים.
הלה הדגישה שאין טעם לנסות לשכנע בכוח ארגון שאינו בשל לכך. במקום זאת, עדיף לעבוד עם ארגונים שמעוניינים באמת לקדם את הנושא, משום ששם הסיכוי להצלחה גבוה הרבה יותר.
היא גם ציינה שהקושי נובע פעמים רבות דווקא מהדמיון לכאורה – כולנו יהודים, דוברי עברית וחיים באותה מדינה, ולכן קשה להבין כיצד קיימות תפיסות עולם שונות כל כך. רק עבודה משותפת והיכרות אמיתית מאפשרות להבין שמדובר בקבוצות שגדלו על ערכים ואתוסים שונים.
מהן הטעויות הנפוצות של ארגונים בגיוס עובדים חרדים?
הלה וישראל הדגישו כי מרבית הקשיים אינם נובעים מהמועמדים עצמם, אלא מחוסר היערכות של הארגון.
היעדר מחויבות ארגונית
אחת הטעויות המרכזיות היא שההחלטה לגייס עובדים חרדים מתקבלת רק על ידי אחד הגורמים בארגון – ההנהלה או משאבי האנוש – ללא שיתוף כלל המנהלים.
כדי שתהליך יצליח נדרשת מחויבות של כלל הגורמים המעורבים:
הנהלה שמובילה את המהלך.
משאבי אנוש שמבינים כיצד לבצע אותו.
מנהלים מקצועיים שמקבלים את העובדים בפועל.
כאשר אחד מהגורמים אינו שותף לתהליך, נוצרים פערים שמקשים על הצלחת הגיוס והקליטה.
יציאה לדרך ללא היערכות
לפני תחילת הגיוס מומלץ לבצע בדיקת בשלות ארגונית ולשאול:
האם קיימת נכונות אמיתית בארגון?
האם המנהלים יודעים כיצד לראיין ולקלוט עובדים מהחברה החרדית?
האם קיימים תהליכי ליווי לעובדים החדשים?
לדברי הילה, ארגונים רבים חוששים שמדובר בפרויקט מורכב, אך בפועל מספר התאמות פשוטות יכולות לייצר שינוי משמעותי.
אילו טעויות קיימות במודעות הדרושים?
לדברי ישראל, כבר בשלב המודעה מועמדים חרדים רבים מחליטים שלא להגיש מועמדות, לעיתים בגלל ניסוח שאינו מותאם.
דוגמאות שעלו:
דרישות שאינן באמת הכרחיות
מודעות הכוללות דרישות כמו:
אנגלית ברמת שפת אם.
ניסיון של חמש שנים לפחות.
ניסיון קודם בארגון גדול.
עלולות לגרום למועמדים טובים לוותר מראש, במיוחד כאשר מדובר במי שנכנסים לראשונה לעבודה בארגון מסודר או מגיעים ממסלולי הכשרה שונים.
המסר היה לבחון מחדש האם כל דרישה אכן חיונית לתפקיד, או שמדובר בדרישה שנכתבה באופן אוטומטי.
שימוש בשפה שאינה מדברת לקהל היעד
ישראל נתן דוגמאות לניסוחים נפוצים שאינם בהכרח מושכים מועמדים חרדים.
לדוגמה:
"בואו להיות חלק מהמשפחה" – עבור רבים העבודה נתפסת כמקום עבודה ולא כתחליף למשפחה.
"חברה צעירה ודינמית" – ניסוח שעלול להתפרש כסביבה שאינה מתאימה לאורח החיים שלהם.
במקום זאת מומלץ להבליט:
שכר ותנאי העסקה.
יציבות תעסוקתית.
אפשרויות קידום.
הכשרה מקצועית.
מסלול התפתחות בתוך הארגון.
אלו המסרים שנתפסים כרלוונטיים ומשמעותיים יותר.
כיצד נכון לבצע את תהליך הקליטה?
לדברי ישראל, תהליך הקליטה חשוב לא פחות מהגיוס עצמו.
אחת התופעות שחוזרות על עצמן היא שעובדים חרדים אינם ממהרים להציף בעיות או להתלונן.
הם יעדיפו פעמים רבות:
להסתדר לבד.
לא ליצור עימות.
לא להקשות על המנהל.
לא לגרום לפגיעה באדם אחר.
דוגמה מהשטח
ישראל סיפר על עובד צעיר שהחל לעבוד בחברה בתחום מערכות החשמל.
המעסיק היה משוכנע שהכול מתנהל כשורה.
רק לאחר בירור התברר שהעובד אינו מרוצה מהתפקיד ומהמנהל הישיר שלו, אך בחר שלא לומר דבר משום שחשש שאם יתלונן, המנהל עלול להיפגע או לאבד את תפקידו.
רק לאחר שיחה פתוחה ניתן היה להבין את הקושי ולמצוא פתרון.
מה המשמעות למנהלים?
אין להסתפק בשאלות כלליות כמו:
"הכול בסדר?"
"איך הולך?"
במקום זאת כדאי לשאול שאלות ממוקדות יותר:
איך אתה מרגיש בתפקיד?
האם יש משהו שמקשה עליך?
איך העבודה מול המנהל?
האם יש משהו שהיה יכול לעזור לך להצליח יותר?
שאלות כאלה יוצרות שיח פתוח ומאפשרות לזהות קשיים לפני שהם מובילים לעזיבה.
כיצד נכון להתייחס לקורות החיים?
אחת הטעויות הנפוצות היא להעריך מועמדים בעיקר לפי איכות קורות החיים.
לדברי המשתתפים, מועמדים חרדים רבים:
מעולם לא כתבו קורות חיים.
מגיעים לעבודה הארגונית הראשונה שלהם.
מתקשים להציג את הניסיון שצברו.
לכן, קורות חיים שאינם מרשימים אינם מעידים בהכרח על פוטנציאל נמוך.
איך נכון לנהל את ריאיון העבודה?
בריאיון עצמו חשוב לא להסתפק בכותרות שמופיעות בקורות החיים.
לעיתים תפקיד שנשמע פשוט כולל בפועל אחריות משמעותית מאוד.
לדוגמה, מועמד שכתב שעבד כשוחט במפעל עשוי להביא עמו:
עבודה תחת לחץ.
הקפדה על נהלים.
דיוק גבוה.
אחריות רבה.
התמדה לאורך שנים.
לכן מומלץ לבקש מהמועמד לתאר:
מה בדיוק עשה.
על מה היה אחראי.
אילו אתגרים היו בתפקיד.
כיצד התמודד עם מצבים מורכבים.
באמצעות שאלות אלו ניתן לחשוף יכולות שלא משתקפות כלל בקורות החיים.
כיצד נכון לבצע סורסינג ומיתוג מעסיק?
הלה הדגישה שלא מספיק לפתוח משרה – צריך גם לשדר למועמדים שהם באמת רצויים.
כדאי להבליט בפרסום:
אפשרויות הכשרה על חשבון החברה.
מסלולי קידום.
יציבות תעסוקתית.
אפשרות ללמוד תוך כדי העבודה.
אופק מקצועי ברור.
בנוסף, מומלץ להיעזר באנשי מקצוע או בעובדים חרדים בארגון כדי לבדוק שהשפה במודעות ברורה ומזמינה.
לעיתים שינוי קטן בניסוח יכול להגדיל משמעותית את מספר המועמדים.
מה מאפיין עובדים חרדים מבחינת תפיסת העבודה?
הלה ציינה שעבור רבים מהעובדים החרדים העבודה היא חלק חשוב מהחיים, אך אינה מרכז הזהות שלהם.
לרוב קיימים גם:
חיי משפחה משמעותיים.
לימוד תורה.
פעילות קהילתית.
מחויבויות דתיות.
לכן רבים שואפים לסיים את יום העבודה בזמן.
עם זאת, מעסיקים מדווחים כי במהלך שעות העבודה הם נוטים להיות ממוקדים, ענייניים ויעילים מאוד, מתוך רצון להספיק את המשימות במסגרת הזמן שהוגדר.
המסר הוא שאין לראות באיזון בין עבודה לחיים האישיים חוסר מחויבות, אלא מודל עבודה שונה – ולעיתים אף יעיל יותר.
מהו תפקידו של המתווך הקהילתי?
ישראל הסביר שתפקידו של המתווך הקהילתי הוא לחבר בין צורכי המעסיק לבין הקהילה החרדית, ולא לשמש כחברת השמה. התהליך מתחיל בהיכרות עם הארגון, הבנת התרבות הארגונית והמשרות הפתוחות, ולאחר מכן מתבצעת התאמה בין הארגון לבין הגורמים המתאימים בקהילה.
התפקיד כולל בין היתר:
הבנת צורכי הגיוס של הארגון.
התאמת נוסח מודעות הדרושים לקהל היעד.
חיבור למרכזי תעסוקה והכשרה רלוונטיים.
יצירת קשר עם קהילות מקומיות וגורמים מקצועיים.
ליווי הארגון לאורך תהליך הגיוס והקליטה.
לדבריו, המטרה היא לא רק למצוא מועמדים, אלא לבנות תהליך שיגדיל את סיכויי ההצלחה לאורך זמן.
כיצד מגיעים למועמדים מהחברה החרדית?
אחת השאלות שעלתה בוובינר הייתה כיצד בכלל ניתן להגיע למועמדים חרדים.
המשתתפים הסבירו שאין ערוץ גיוס אחד שמתאים לכולם, ולכן מומלץ לעבוד במספר ערוצים במקביל.
בין מקורות הגיוס שעליהם דיברו:
מרכזי תעסוקה ייעודיים לחברה החרדית.
מרכזי הכשרה מקצועיים.
ארגונים קהילתיים.
קהילות מקומיות.
ערבי חשיפה למעסיקים.
סיורים במקומות העבודה.
קבוצות וסטטוסים בוואטסאפ.
אתרי דרושים ייעודיים למגזר החרדי.
עיתונות חרדית מודפסת, שעדיין מהווה ערוץ משמעותי עבור חלק מהקהילות.
הבחירה בערוץ המתאים תלויה באזור, בקהילה שאליה פונים ובסוג התפקיד.
למה חשוב לעבוד עם גורמים מתוך הקהילה?
הלה וישראל חזרו מספר פעמים על החשיבות של עבודה עם גורמים שמכירים את החברה החרדית מבפנים.
לדבריהם, אותם גורמים מסייעים ב:
התאמת המסרים.
זיהוי חסמים מראש.
תרגום מושגים מעולם העבודה לשפה המוכרת למועמדים.
בחירת ערוצי הפרסום הנכונים.
יצירת אמון בין הארגון למועמדים.
לדבריהם, התאמות קטנות שנעשות בעזרת גורם מקצועי עשויות להשפיע באופן משמעותי על מספר ואיכות המועמדים.
אילו עקרונות מנחים מעסיקים שרוצים להצליח בגיוס עובדים חרדים?
לאורך הוובינר חזרו המשתתפים על מספר עקרונות מרכזיים:
לראות את האדם ולא את הסטיגמה
אין להניח הנחות על מועמד רק משום שהוא משתייך לחברה החרדית. כל מועמד מגיע עם סיפור אישי, ניסיון ויכולות משלו.
להימנע מהכללות
גם בתוך החברה החרדית קיימים הבדלים משמעותיים בין קהילות, ערים, משפחות ואנשים. ניסיון עם מועמד אחד אינו מאפשר להסיק מסקנות על כלל האוכלוסייה.
לבחון יכולות ולא רק ניסיון
יש מועמדים שמגיעים עם ניסיון עשיר שלא בא לידי ביטוי בקורות החיים או במונחים המקובלים בשוק העבודה. לכן חשוב לשאול, להעמיק ולהבין מה באמת עשו בתפקידיהם הקודמים.
לבצע התאמות פשוטות במקום שינויים דרמטיים
המשתתפים הדגישו שאין צורך לבצע מהפכה ארגונית. ברוב המקרים מספיקות התאמות נקודתיות בתהליך הגיוס, בקליטה ובתקשורת עם העובדים.
ללוות את העובד גם לאחר הקליטה
הגיוס אינו מסתיים בחתימת החוזה. ליווי, שיחות יזומות ומתן מקום לשאלות ולקשיים הם מרכיבים משמעותיים בהצלחת ההשתלבות ובשמירה על העובד לאורך זמן.
התובנות המרכזיות מהוובינר
הוובינר הציג את שילוב העובדים החרדים לא רק כאתגר חברתי, אלא כהזדמנות עסקית עבור ארגונים המתמודדים עם מחסור בכוח אדם.
המסר המרכזי היה שהצלחת הגיוס אינה תלויה רק במציאת מועמדים, אלא בעיקר ביכולת של הארגון להכיר את החברה החרדית, להתאים את תהליכי העבודה וליצור סביבת עבודה מכבדת ומכילה.
במקום לפעול מתוך הנחות מוקדמות, מומלץ להתבסס על היכרות אמיתית, על נתונים ועל דיאלוג עם אנשי מקצוע ועם הקהילה עצמה.
לבסוף הודגש כי אין "מודל אחד" להעסקת עובדים חרדים. כל ארגון וכל מועמד שונים זה מזה, ולכן ההצלחה נובעת מגישה גמישה, הקשבה לצרכים ובניית פתרונות מותאמים למציאות של שני הצדדים.
ליצירת קשר עם ציונות 2000
לינק לאפליקציה "ערכה קלה למעסיק- להעסקת חרדים" https://app—a6ce4b5c.base44.app/
לינק לאתר ציונות 2000 https://zionut2000.org.il/
לינק לאתר הביזנס https://www.habusiness.co.il/
רחלי גלילי: 052-5140038
לפרטים על שיטת מורית לריאיון התנהגותי מצבי®
לדף מידע על סדנת הריאיון של מורית לנשות ואנשי משאבי אנוש
לספר "יש לי ריאיון!"
לתיאום שיחה עם מורית
 

איך יצרנו לעצמנו מקור גיוס פרטי שמזרים לנו מועמדים. השיחה שלי עם תומר שבבו
הוובינר התקיים ב 27/07/2026
(תמלול ע"י אפליקציית TimeOS וסיכום ע"י ChatGPT)
 
תומר שבבו
תומר שבבו היא מנהלת הגיוס של עמותת אותי – העמותה הישראלית לאוטיזם. היא יועצת חינוכית בהכשרתה, בעלת תואר ראשון במדעי ההתנהגות ותואר שני בייעוץ חינוכי.
כאשר נכנסה לתפקיד לפני כשלוש שנים לא היה בעמותה מערך גיוס מרכזי. כל מנהל אזורי גייס עובדים באופן עצמאי, ללא תהליכים אחידים, ללא מאגר מועמדים משותף וללא תיאום בין האזורים. תומר הובילה את הקמת מערך הגיוס הארצי ובמקביל זיהתה כיצד ניתן להפוך פעילות מקצועית קיימת של העמותה למקור גיוס משמעותי.
איך נראה הגיוס בעמותה כשנכנסת לתפקיד?
כשנכנסה לתפקיד, עמותת "אותי" כבר הייתה ארגון ותיק וגדול, המפעיל מסגרות בכל רחבי הארץ ומעסיק כ-2,600 אנשי מקצוע.
הגיוס התבצע באופן מבוזר:
כל מנהל אזורי גייס לעצמו עובדים.
כל אזור פעל לפי נהלים שונים.
לא הייתה אחידות בתהליך הגיוס.
מועמדים קיבלו פניות מכמה מנהלים שונים מבלי להבין שמדובר באותו ארגון.
נוצרה תחרות פנימית על אותם מועמדים.
לא הייתה ראייה ארצית של מאגר המועמדים.
במקביל, עולם הטיפול הפך לתחרותי יותר. בעבר מטפלים הגיעו לעמותה כמעט באופן טבעי, אך עם השנים נוספו ארגונים רבים שהתחרו על אותם אנשי מקצוע. בנוסף, משרד הבריאות מחייב תנאי סף מקצועיים ברורים, כך שלא ניתן להתפשר על איכות המועמדים.
מה עושה עמותת "אותי"?
עמותת "אותי" היא עמותה ארצית הפועלת בתחום האוטיזם.
היא נותנת שירותי טב"מ – טיפול בריאותי מקדם במסגרות חינוכיות וטיפוליות מקריית שמונה ועד אילת ומעסיקה אנשי מקצוע ממגוון תחומי הטיפול, ובהם:
קלינאי תקשורת
מרפאים בעיסוק
פסיכולוגים
עובדים סוציאליים
מקצועות בריאות נוספים
אחד המאפיינים המרכזיים של העמותה הוא ההשקעה הרבה בפיתוח המקצועי של העובדים. תפיסת העולם שלה היא שככל שהמטפלים יתפתחו מקצועית, כך גם איכות הטיפול בילדים תשתפר.
לכן העמותה משקיעה באופן קבוע:
הכשרות מקצועיות
קורסים
הדרכות
הרצאות
פיתוח מקצועי מתמשך
מהו מיזם "מדברים אוטיזם"?
המיזם כלל לא הוקם למטרות גיוס.
בתקופת הקורונה החלה העמותה לקיים הרצאות מקצועיות מקוונות עבור המטפלים שלה ומטפלים חיצוניים. בהמשך הוחלט לפתוח את ההרצאות גם לאנשי מקצוע מחוץ לעמותה מתוך רצון להנגיש ידע מקצועי לכל קהילת המטפלים.
המיזם הזה היה בעל חשיבות עליונה ולכן נוהל מקצועית על ידי המנהלות הקמצועיות הבכירות בעמותה ומנהלת משאבי האנוש. על מנת לייצר תכנים איכותיים ומתאימים.
המיזם התבסס על ההבנה שהעמותה מצטיינת ביצירת תוכן מקצועי איכותי, ולכן נכון לשתף את הידע גם עם אנשי מקצוע שאינם עובדים בארגון.
ההרצאות עסקו בנושאים מגוונים הקשורים לאוטיזם, כגון:
הפרעות שינה
אבחון
התערבויות טיפוליות
מחקרים חדשים
סוגיות מקצועיות שעלו מהשטח
המרצים היו מומחים מובילים בתחום – חלקם אנשי העמותה וחלקם חוקרים ואנשי מקצוע חיצוניים.
ההרצאות התקיימו בדרך כלל אחת לחודש והפכו בהדרגה לקהילה מקצועית רחבה.
איך זיהיתם את הפוטנציאל לגיוס?
כבר בכניסתה לתפקיד סיפרו על המיזם אבל לאור עומסים לא התפנתה להתעסק בזה. בתחילת הדרך הטריד את תומר שרכזת הגיוס היחידה השקיעה כיום עבודה שלם בכל חודש רק בשליחת הזמנות ידניות להרצאות.
היא החליטה לייעל את התהליך באמצעות מערכת דיוור (Inwise), ורק לאחר שכל המשתתפים הועברו למערכת מסודרת היא גילתה שמדובר באלפי אנשי מקצוע שכבר נמצאים בקשר עם העמותה.
באותו רגע עלתה השאלה המשמעותית:
מי הם אותם אנשים?
עד אותו שלב היו לעמותה רק שמות וכתובות מייל.
לא היה מידע האם מדובר:
בעובדי העמותה.
באנשי מקצוע.
בהורים.
במטפלים.
במועמדים פוטנציאליים.
כדי להבין זאת נוספו לטופס ההרשמה שאלות פשוטות כמו:
מה המקצוע שלך?
האם את/ה עובד/ת בעמותה?
התוצאות היו מפתיעות במיוחד.
התברר שחלק גדול מאוד מהנרשמים הם בדיוק אנשי המקצוע שהעמותה מתקשה לגייס במשך כל השנה.
איך הפך "מדברים אוטיזם" למקור גיוס?
הצעד הראשון לא היה גיוס, אלא יצירת סדר וייעול התהליך. במקום לשלוח באופן ידני הזמנה לכל משתתף, הוקמה מערכת דיוור מסודרת שאליה הועברו כל הנרשמים להרצאות. המעבר הזה אפשר לראשונה לראות את היקף הקהילה ולהבין את הפוטנציאל הטמון בה.
לאחר מכן נוספו לטופס ההרשמה שאלות שאפשרו להבין מי הם המשתתפים:
מה המקצוע שלהם.
האם הם עובדים בעמותה.
האם הם אנשי מקצוע או הורים.
כך התברר שחלק גדול מהנרשמים הם אנשי מקצוע מתחומי הטיפול – בדיוק קהל היעד שהעמותה מתקשה לגייס.
בשיתוף עם הצוות המקצועי בעמותה ומנהלת משאבי האנוש קיימו חשיבה עמוקה על התכנים, התזמון שלהם בשנה וכן על ניהול הקשר עם המרצים על ידי כל אנשים המקצוע המובילים בעמותה.
איך שילבו את הגיוס מבלי לפגוע באמון הקהילה?
לאחר שהתברר שקיימת קהילה גדולה של מועמדים פוטנציאליים, עלתה השאלה כיצד ניתן להשתמש במידע מבלי לפגוע באמון המשתתפים.
המטרה הייתה להימנע ממצב שבו אנשים נרשמים להרצאה מקצועית ומרגישים שנוצלו לצורך שיווק משרות.
לכן נבנתה גישה הדרגתית:
נבדקו ההיבטים המשפטיים של השימוש בפרטי המשתתפים.
נוספה הסכמה מפורשת לקבלת דיוור.
נוספה אפשרות נפרדת לסמן רצון לקבל גם הצעות עבודה.
המשמעות הייתה שרק מי שבחר בכך באופן יזום נכנס למסלול שבו ניתן ליצור איתו קשר גם לגבי משרות.
גישה זו אפשרה לשמור על האמון של הקהילה, להימנע מתחושת "ספאם" וליצור מערכת יחסים המבוססת על בחירה של המשתתפים.
איך נבנה מאגר המועמדים?
לאחר קבלת ההסכמה, נוספו שיפורים רבים לתהליך:
נוספה בקשה למספר טלפון.
רשימת המקצועות הפכה לרשימה סגורה ואחידה, כדי לאפשר פילוח מדויק.
כל מי שסימן שהוא מעוניין בהצעות עבודה הועבר למערכת הגיוס גם ללא קורות חיים.
בשלב הזה תומר התייחסה אליהם כאל לידים, ולא כמועמדים מלאים.
הצוות יצר קשר עם כל אחד מהם כדי להבין:
האם הוא/היא באמת מחפש/ת עבודה.
באיזה תחום.
באיזה אזור בארץ.
האם הוא/היא מתאימ/ה למשרות הקיימות.
לאורך הזמן שופרו שוב ושוב תהליכי העבודה:
ניסוחי ההודעות.
מועדי שליחת התזכורות.
שילוב הודעות וואטסאפ.
תהליכי הפנייה למועמדים.
כל שינוי קטן שיפר את אחוזי ההשתתפות ואת איכות המאגר.
אילו תוצאות התקבלו?
הנתונים שהוצגו בוובינר ממחישים את עוצמת המהלך:
הקהילה גדלה מכ-3,000 משתתפים לכמעט 9,000 בתוך כשנה וחצי.
בכל הרצאה מצטרפים בין 100 ל-300 משתתפים חדשים.
לכל הרצאה נרשמים בין 500 ל-1,800 איש.
בפועל משתתף בהרצאה כשליש מהנרשמים.
כ-1,300 משתתפים הפכו למועמדים פעילים והחלו בתהליכי גיוס.
עשרות עובדים גויסו באופן ישיר זמן קצר לאחר השתתפותם בהרצאות.
מעבר לגיוסים הישירים, נוצר לעמותה נכס משמעותי הרבה יותר – מאגר מתעדכן של אלפי אנשי מקצוע המכירים את העמותה, את הערכים שלה ואת אופי העבודה בה.
כיצד מתייחסים למאגר המועמדים?
תומר מדגישה שהמאגר אינו נמדד רק לפי מספר הגיוסים המיידיים.
יש להבחין בין שני סוגי מועמדים:
מועמדים שמגיעים בעקבות הרצאה ומתחילים תהליך גיוס באופן מיידי.
משתתפים שמצטרפים למאגר, אך אינם מחפשים עבודה באותו רגע.
גם אם אדם אינו פנוי כיום, הוא נשאר חלק ממאגר הגיוס של העמותה.
הקשר נשמר באמצעות המשך קבלת התוכן המקצועי, וכאשר מגיע הרגע המתאים עבורו – הוא כבר מכיר את הארגון, סומך עליו ומוכן יותר לשקול מעבר.
לדברי תומר, זהו היתרון המשמעותי ביותר של המהלך: במקום להתחיל כל תהליך גיוס מאפס, הארגון מחזיק קהילה פעילה שממשיכה להתעדכן ולהישאר מחוברת לאורך זמן.
האם המודל מתאים לכל ארגון?
לדברי תומר, כמעט כל ארגון יכול ליישם את העיקרון, כל עוד הוא מזהה את הערך הייחודי שהוא יכול להעניק לקהילה המקצועית שלו. זה לא חייב להיות וובינר – זו יכולה להיות הרצאה, יום פתוח, סיור מקצועי או כל פעילות שמעניקה ערך אמיתי לאנשי התחום.
איך מתחילים?
הצעד הראשון הוא לזהות את היתרון היחסי של הארגון – מה גורם למועמדים לבחור בו מעבר לשכר ולתנאים – ולהפוך אותו לתוכן או פעילות עבור הקהילה. מומלץ להתחיל בקטן, לבחון את הביקוש ולהרחיב את הפעילות בהדרגה.
לא להתחיל מגיוס – להתחיל מערך
אחד המסרים המרכזיים של תומר הוא שהמטרה הראשונית אינה לגייס עובדים, אלא לבנות מערכת יחסים עם הקהילה. רק לאחר שנוצר אמון, ניתן לשלב גם הצעות עבודה למי שבוחר בכך.
עלויות המיזם
לדברי תומר, העלות השנתית של הפעלת המיזם נעה בין 20–50 אלף ש"ח, בהתאם להיקף הפעילות. לדבריה, מדובר בהשקעה משתלמת ביחס לעלות של מקורות גיוס אחרים, במיוחד משום שהקהילה ממשיכה לייצר מועמדים לאורך זמן.
סיכום
תומר סיכמה כי הצלחת המיזם נשענה על כמה עקרונות:
לבנות קהילה לפני שמנסים לגייס ממנה.
להעניק ערך מקצועי אמיתי באופן עקבי.
להתאזר בסבלנות – התוצאות אינן מיידיות, אך עם הזמן נוצר מקור גיוס איכותי ויציב.
לשלב את המהלך כחלק ממיתוג הארגון ולא רק ככלי גיוס.
ליצירת קשר עם תומר שבבו
תומר שבבו – 054-802-4780⁩
לפרטים על שיטת מורית לריאיון התנהגותי מצבי®
לדף מידע על סדנת הריאיון של מורית לנשות ואנשי משאבי אנוש
לספר "יש לי ריאיון!"
לתיאום שיחה עם מורית

קרן חולי יעקב, מנהלת הגיוס בטמפו
קרן חולי יעקב היא מנהלת קבוצת הגיוס בטמפו בארבע וחצי השנים האחרונות. היא עוסקת בעולם הגיוס כבר למעלה מ־20 שנה, לאחר שהחלה את דרכה בדנאל בתפקידי גיוס והשמה שונים, ובהמשך ניהלה את סניף נתניה וצוות ההשמה במשך שבע שנים. קרן מספרת שהמקצוע "בחר אותה", אך לאורך השנים הפכה את הגיוס למומחיות ולתחום שהיא מחוברת אליו מאוד.
הרעיון לקיים את השיחה נולד לאחר סדרת מפגשים להכשרת כ־180 מנהלים בטמפו בנושא ראיונות וגיוס. בשיחה מקדימה קרן שיתפה בתהליך יוצא הדופן שהובילה בשנתיים האחרונות: הקמה מאפס של מערך גיוס עובדים מהודו לתפקידי תעשייה, ייצור ולוגיסטיקה. מתוך ההבנה שמדובר בניסיון משמעותי שיכול לעזור לארגונים נוספים, התקיים הוובינר כדי ללמוד מהשטח איך באמת עושים זאת – מהחלטה ראשונית ועד קליטה וניהול העובדים בארץ.
 
למה בכלל החלטתם להביא עובדים מחו"ל, ולמה דווקא מהודו?
הצורך להביא עובדים מחו"ל נולד מתוך מחסור משמעותי בכוח אדם בתעשייה, שהחריף מאוד אחרי ה־7 באוקטובר.
בטמפו, חברה המונה כ־1,600 עובדים ופועלת בתחומי משקאות ומזון בארץ ובעולם, כ־120 עובדים גויסו לצו 8. במקביל, דווקא בתקופת מלחמה, היה צורך להמשיך להפעיל את קווי הייצור ולספק מוצרים – אך לא היו מספיק עובדים.
המחסור הורגש בעיקר בתפקידי:
עוזרי נהגים
מלקטים
מפעילי מכונה
עובדי ייצור
היוזמה הראשונית הגיעה מהמנכ"ל, שהציע לבדוק אפשרות להבאת עובדים זרים לתעשייה. לאחר בדיקה מול הגורמים הרלוונטיים הבינו בטמפו שהודו היא אפשרות מתאימה.
הבחירה בהודו התבססה על כמה יתרונות:
העובדים דוברי אנגלית, מה שמאפשר תקשורת בסיסית עם המנהלים.
יש בהודו עובדים בעלי ניסיון קודם במפעלים ובתעשייה.
חלקם מגיעים ממפעלי מזון ומשקאות דומים.
בניגוד לענף הבנייה, שבו היו קשיי התאמה לחלק מהעובדים שהגיעו מהודו, בתעשייה נמצאה התאמה טובה יותר.
קרן מספרת שבפרספקטיבה של כמעט שנתיים זו עדיין הבחירה הנכונה עבורם. עד מועד השיחה גויסו כמעט 50 עובדים מהודו, והחברה ממשיכה לבקש הקצאות נוספות.
 
מה הדבר הראשון שבודקים כשמחליטים להביא עובדים זרים?
הבדיקה הראשונה הייתה כלכלית: להבין האם המהלך משתלם ומה המשמעות הכספית שלו.
למרות העלויות הנלוות:
מגורים לעובדים
ביטוח רפואי
טיפול באשרות
ליווי בירוקרטי
שירותי קרקע
התברר שהמהלך עדיין משתלם כלכלית. מעבר לכך, קרן מדגישה שבשלב מסוים השאלה כבר לא הייתה רק חיסכון – אלא עצם היכולת להמשיך לעבוד: אם אין עובד שיפעיל קו ייצור, הנזק גדול בהרבה.
לאחר מכן נכנס הצד החוקי:
קבלת הקצאות מרשות האוכלוסין
הגשת מסמכים
חוזים באנגלית
מכתבי קבלה מתורגמים
הוכחות לגבי פעילות המפעל
קרן מדגישה שמדובר ב"טופסיאדה אינסופית" ולכן חשוב מאוד לעבוד עם אנשי מקצוע שמכירים את התהליך.
בטמפו בחרו לעבוד עם שני גורמים:
חברה בישראל שמטפלת בשירותי הקרקע – דירות, ביטוחים והבירוקרטיה בארץ.
חברת השמה בהודו שמאתרת ומכינה מועמדים.
 
איך נראה תהליך הגיוס – מהאיתור ועד בחירת העובדים?
השלב הראשון היה בניית פרופיל מאוד מדויק לחברת ההשמה בהודו.
קרן העבירה להם:
מה בדיוק מחפשים בכל תפקיד
איזה ניסיון קודם חשוב לראות
מאילו סוגי מפעלים כדאי להביא עובדים
מה תנאי העבודה בישראל
איך נראות המשמרות
למה העובדים צריכים לצפות כשהם מגיעים
קרן מדגישה שהיה חשוב שהעובדים יבינו מראש לאן הם מגיעים ומה העבודה דורשת מהם.
במחזורים הראשונים הראיונות התקיימו דרך Teams. היא קיבלה תיק מסודר לכל מועמד שכלל:
קורות חיים
אישורים
בדיקות רפואיות
מסמכים נוספים
אבל בהתחלה בחרה לא לסנן לפי קורות החיים בלבד, אלא לפגוש את האנשים וללמוד מי עומד מולה.
היא גילתה מהר מאוד שזה לא דומה לראיון רגיל בישראל:המועמדים התחברו ממקומות שונים בהודו – לפעמים מבתים פשוטים מאוד או אפילו מבחוץ – ולכן היה צורך להתעלם מהרקע ולהתמקד באדם עצמו.
הדברים המרכזיים שנבדקו:
רמת אנגלית והיכולת לתקשר
ניסיון מקצועי
התאמה פיזית לתפקיד
הבנה אמיתית של המשמעות של מעבר לחמש שנים למדינה אחרת
מוטיבציה ורצון
 
מה השתנה כשהחלטת לטוס להודו ולראיין פיזית?
בשלב מתקדם יותר קרן נסעה למומבאי לבצע ראיונות פנים אל פנים.
המטרה הייתה לגייס כ־30 עובדים, וחיכו לה כ־100 מועמדים שהגיעו מכל רחבי הודו – ברכבות ובטיסות – במיוחד בשביל ההזדמנות להתראיין.
הראיונות נמשכו יומיים וחצי, משעות הבוקר ועד הלילה.
בנוסף לראיון אישי, נבנו מבחנים מעשיים בהתאם לתפקיד:
למלקטים – משימות של מהירות, דיוק, צבעים וספירה באמצעות משחקי לגו ומשימות מיון.
לעוזרי נהגים – בדיקת יכולת פיזית והרמת משקל המדמה ארגזי שתייה.
למפעילי מכונה – בדיקת ניסיון טכני ושיחה מקצועית מעמיקה.
קרן מספרת שהחוויה הייתה מאוד מכבדת: מועמדים הגיעו לבושים בצורה רשמית, המתינו ימים להזדמנות להתראיין, ולכן היה חשוב לתת לכל אחד יחס אישי למרות העומס.
 
איך העובדים ההודים השתלבו בפועל בתפקידים בארץ?
קרן מספרת שההשתלבות הייתה שונה בין סוגי התפקידים.
התפקיד שבו ההצלחה הייתה המהירה ביותר היה עוזרי נהגים. העובדים עלו למשאית יחד עם נהגים ישראלים, ותוך זמן קצר מאוד התחילו לתקשר בעברית בסיסית. הם נעזרו הרבה ב־Google Translate, למדו מילים תוך כדי עבודה והצליחו להשתלב מהר.
בתפקידי הליקוט והייצור התהליך היה מורכב יותר.
האתגר המרכזי לא היה דווקא העובדים עצמם – אלא ההכנה של המנהלים. בתחילת הדרך חלק מהמנהלים ציפו שהעובדים החדשים יגיעו וישתלבו מיד באותה רמת תפוקה כמו עובד ותיק.
עם הזמן היה צורך לייצר שינוי תפיסתי:להבין שהם עובדים חדשים שנמצאים במדינה חדשה, בשפה חדשה ובתרבות אחרת – וצריך לתת להם זמן למידה.
קרן מספרת שבתחילת הדרך הייתה מעורבת מאוד:
בדקה איך הם נקלטים
דיברה עם המנהלים
פתרה אי־הבנות
וידאה שמתייחסים אליהם כמו לכל עובד אחר
 
האם העובדים מהודו הם עובדי חברה או עובדי קבלן?
העובדים שמגיעים מהודו נקלטים כעובדי טמפו לכל דבר.
המשמעות היא שהם מקבלים יחס זהה לעובדים האחרים:
משתתפים באירועי חברה
מקבלים הטבות של עובדים
נמצאים תחת אחריות המנהלים הישירים
מקבלים ליווי ממשאבי אנוש
קרן נתנה דוגמה לכך שהעובדים הראשונים שהגיעו לארץ הצטרפו זמן קצר לאחר מכן לנופש חברה יחד עם שאר העובדים.
היא מדגישה שהיה צריך לעשות עבודת הסברה בתוך הארגון כדי לוודא שכל המנהלים מבינים זאת – שאין כאן "קבוצה אחרת", אלא עובדים שהם חלק מהארגון.
 
איך מנהלים את הקשר עם העובדים אחרי שהם מגיעים לארץ?
בתחילת הדרך קרן הייתה נקודת הקשר המרכזית עבור העובדים.
הם פנו אליה כמעט בכל דבר:
שאלות אישיות
בעיות בדירה
מחלות
בקשות לטיסות הביתה
התמודדויות יומיומיות
עם הזמן הבינו שצריך לבנות תהליך מסודר יותר ולא ליצור תלות באדם אחד.
האחריות עברה בהדרגה לגורמים המתאימים:
המנהל הישיר מנהל את העובד ביום־יום
משאבי אנוש מטפלים בנושאי פרט
מנהלת הרווחה הפכה לגורם מרכזי בנושאים אישיים ובנושאי מגורים
קרן מדגישה שגיוס עובדים מחו"ל הוא לא רק "גיוס". בפועל זה פרויקט שחוצה את כל משאבי האנוש:
גיוס
קליטה
פרט
רווחה
שכר
משפטי
העובדים מגיעים בלי משפחה ובלי רשת תמיכה בארץ, ולכן הארגון הופך במידה רבה להיות נקודת העוגן שלהם.
 
אילו פערים תרבותיים הפתיעו אתכם?
קרן מספרת שהם לא הגיעו מספיק מוכנים לנושא התרבותי ולמדו תוך כדי תנועה.
אחת הדוגמאות המשמעותיות הייתה סביב חלוקת הדירות.
בהתחלה העובדים שובצו באופן אקראי בדירות. אחרי תקופה הם גילו שיש פערים תרבותיים פנימיים בין עובדים שמגיעים מצפון הודו לעומת דרום הודו.
לדוגמה:עובד מאזור הדרום בהודו חיכה עד שעובדים אחרים יסיימו להשתמש במטבח ורק אז הכין לעצמו אוכל. כתוצאה מכך הוא אכל מאוחר בלילה, ישן פחות ואיחר בבוקר להסעה.
רק אחרי שיחות ובדיקה הבינו שיש היררכיות והרגלים תרבותיים שהם לא הכירו.
בעקבות זאת:
שינו את חלוקת הדירות
למדו להתחשב ברקע התרבותי
התחילו לקיים יותר שיחות אישיות וקבוצתיות
קרן ממליצה לא לחכות שתהיה בעיה, אלא ליצור מראש מנגנון קבוע של שיח ובדיקת מצב.
 
מה צריך לדעת בנושא שכר וזכויות?
קרן מדגישה שגם צוות השכר חייב להיות שותף מלא לתהליך.
לעובדים זרים יש חוקים ותהליכים ייחודיים:
חישובי שכר שונים
ביטוח רפואי
טיפול באשרות
פיקדון במקום פנסיה
במקום הפרשה רגילה לפנסיה, המעסיק מפקיד עבור העובדים כסף לפיקדון ייעודי. העובד יכול למשוך את הכסף כאשר הוא מסיים את תקופת העבודה ועוזב את הארץ.
קרן משתפת שגם הם למדו תוך כדי. בתחילת הדרך הם הפקידו את הכסף, אבל גילו שהיה צריך לפתוח את הפיקדון דרך המנגנון הרשמי המתאים ברשות.
המסקנה שלה:אי אפשר להשאיר את הפרויקט רק אצל הגיוס – חייבים לרתום מראש את כל בעלי התפקידים בארגון.
 
איך העובדים הישראלים קיבלו את העובדים שהגיעו מהודו?
בהתחלה הייתה שאלה האם העובדים הישראלים ירגישו מאוימים.
בפועל קרה ההפך.
בגלל שהצוותים עבדו לאורך זמן במחסור גדול בכוח אדם, העובדים החדשים נתפסו כהקלה ולא כתחרות.
העובדים הקיימים הבינו:אם העובדים מהודו לא יהיו כאן – העומס יחזור אליהם.
הם אפשרו:
חלוקה טובה יותר של העבודה
פחות לחץ במשמרות
הפעלה יציבה יותר של הצוותים
קרן מספרת שהשינוי הגדול הגיע אחרי שהמנהלים ראו שזה עובד. בהתחלה היו חששות, אבל אחרי הצלחות ראשונות מנהלים נוספים התחילו לבקש עובדים מהודו גם אצלם.
 
כמה זמן לוקח מהרגע שבוחרים עובד ועד שהוא מגיע בפועל לארץ?
אחד הדברים שחשוב להכין אליו את הארגון הוא שהזמנים לא תמיד בשליטת החברה.
קרן מספרת שבתחילת הדרך הציפייה הייתה שתהליך מרגע הבחירה ועד ההגעה לארץ ייקח כחודשיים. זו גם הייתה אחת הסיבות שהיא נסעה בעצמה להודו – כדי לייעל ולקצר את התהליך.
אבל בפועל נכנסו גורמים חיצוניים שלא ניתן היה לשלוט בהם, כמו המלחמה והשפעתה על עבודת השגרירויות והבירוקרטיה.
לדוגמה:עובדים שקרן ראיינה ובחרה בדצמבר עדיין לא כולם הגיעו גם חודשים לאחר מכן.
לכן חשוב מאוד לתאם ציפיות מול המנהלים:בחירה של עובד אינה אומרת שהוא יהיה זמין לעבודה בשבוע הבא.
צריך לקחת בחשבון:
אישורי מדינה
אשרות עבודה
פעילות השגרירויות
בדיקות נדרשות
תהליכים מנהלתיים נוספים
 
מה קורה אם עובד שהגיע לא מתאים או שהארגון רוצה להיפרד ממנו?
קרן מסבירה שאמנם העובדים הם עובדי חברה לכל דבר, ויש אפשרות לסיים העסקה בהתאם לחוק – כולל תהליך מסודר כמו שימוע – אבל בפועל המשמעות מורכבת יותר מעובד רגיל.
הסיבה היא שהעובד מחובר להקצאה שהחברה קיבלה.
אם עובד עוזב בצורה מסודרת וחוזר למדינת המקור, ניתן לשחרר את המקום ולהביא עובד אחר.
אבל אם העובד עוזב ונשאר בארץ ללא מעבר מסודר:
ההקצאה עדיין עלולה להישאר תפוסה
החברה לא בהכרח יכולה להביא עובד אחר במקומו
נוצר מצב מורכב מול הרשויות
קרן סיפרה על מקרה שבו רצו לסיים העסקה של עובד, בוצע תהליך מסודר, אך העובד נעלם ונשאר רשום על ההקצאה של החברה.
התובנה המרכזית:צריך להתייחס לגיוס כזה כמערכת יחסים ארוכת טווח ולא כפתרון זמני שאפשר להחליף בקלות.
 
איך הכנתם את המנהלים לעבודה עם העובדים מהודו?
בתחילת הדרך זו הייתה אחת מנקודות הלמידה המשמעותיות.
חלק מהמנהלים הסתכלו על העובדים החדשים כמו על כל עובד אחר:אם אחרי זמן קצר הוא לא הגיע לתפוקה מלאה – מבחינתם הוא לא מתאים.
היה צורך לשנות תפיסה ולהסביר:מדובר באדם שעבר מדינה, תרבות ושפה. הוא צריך תקופת הסתגלות.
בנוסף, בגלל המשמעות של ההקצאות, אי אפשר להתנהל בגישה של:"לא הסתדר אחרי חודש – נחליף אותו".
קרן מספרת שהמנהלים עברו תהליך:בהתחלה היו יותר התנגדויות ושאלות, אבל ככל שהם ראו שהעובדים משתלבים ומקלים על העומס – היחס השתנה.
בהמשך כבר קרה ההפך:מנהלים התחילו לפנות ולשאול מתי מגיעים אליהם עוד עובדים.
 
מה למדתם על ניהול תהליך כזה בתוך משאבי אנוש?
אחת התובנות המרכזיות של קרן היא שזה לא פרויקט של גיוס בלבד.
בהתחלה, בגלל שהיא הובילה את הבאת העובדים, היא גם הפכה באופן טבעי לכתובת המרכזית שלהם אחרי ההגעה.
אבל עם הזמן היה ברור שצריך לבנות מעטפת ארגונית מלאה.
השותפים שחייבים להיות מעורבים:
מנהלים ישירים – לניהול המקצועי והיומיומי
HRBP / משאבי אנוש – לליווי העובד
רווחה – לצרכים האישיים והחברתיים
שכר – בגלל החוקים והתהליכים הייחודיים
משפטי ותפעול – סביב אשרות, חוזים ודרישות החוק
זה דומה מאוד לתהליך רילוקיישן:האחריות לא מסתיימת כשהעובד חתם והגיע לארץ – שם בעצם מתחילה העבודה האמיתית.
 
מהם הדברים החשובים ביותר שארגון שרוצה להתחיל צריך לקחת בחשבון?
מתוך הניסיון של טמפו, קרן ממליצה להיערך מראש בכמה מישורים:
1. להבין שזה לא רק פתרון כוח אדם
לא מביאים "ידיים עובדות" – מביאים אנשים שעוברים שינוי חיים משמעותי.
צריך לחשוב על:
קליטה
שייכות
תרבות
תקשורת
ליווי לאורך זמן
2. להכין את המנהלים לפני שהעובדים מגיעים
המנהלים צריכים להבין:
מי העובדים שמגיעים
מה הרקע שלהם
מה פערי התרבות והשפה
מה נדרש מהם כמנהלים
3. לבחור היטב את השותפים בדרך
הצלחת התהליך תלויה מאוד בגורמים המלווים:
חברת ההשמה במדינת המקור
שירותי הקרקע בארץ
ליווי משפטי ובירוקרטי
4. להשקיע בתהליך המיון
למרות המרחק, קרן לא ויתרה על בחינה אמיתית:
ראיונות אישיים
בדיקת אנגלית
הבנת מוטיבציה
סימולציות מעשיות לפי התפקיד
המטרה היא לא רק לבדוק אם האדם יודע לבצע את העבודה – אלא האם הוא באמת מבין את המשמעות של מעבר למדינה אחרת לכמה שנים.
5. לזכור שהמחויבות היא הדדית
העובדים מגיעים לתקופה שיכולה להגיע לחמש שנים.
זו לא העסקה זמנית בלבד, אלא מערכת יחסים ארוכה שבה גם העובד וגם הארגון צריכים להצליח.
 
לפרטים על שיטת מורית לריאיון התנהגותי מצבי®
לדף מידע על סדנת הריאיון של מורית לנשות ואנשי משאבי אנוש
לספר "יש לי ריאיון!"
לתיאום שיחה עם מורית

איך גיוס מבוסס כישורים משנה את תהליך הגיוס הסטנדרטי. השיחה של מורית עם נדב אגוזי
הוובינר התקיים ב 07/06/2026
(תמלול ע"י אפליקציית TimeOS וסיכום ע"י ChatGPT)
הצגת נדב אגוזי
נדב אגוזי, מנכ"ל StepAhead – חברה שמציעה פתרונות ייחודיים המשלבים בין ניתוח רשתות ארגוניות לבין אבחון ופיתוח מיומנויות חשיבה ומנהיגות באמצעות משחק. נדב הגיע לעולם פיתוח ואבחון הכישורים מתוך הרקע שלו כשחקן שחמט. הוביל את הפיתוח של אקסליום – פלטפורמה מבוססת משחק להערכת כישורים שפועלת היום בארגונים במדינות רבות. מנחה ומרצה בתחומי קבלת החלטות וחשיבה אסטרטגית.
למה בכלל צריך לשנות את תהליך הגיוס הסטנדרטי?
נדב פתח בכך שחשוב לא להסתכל על השינוי בצורה קיצונית: לא כל ארגון צריך לעבור מחר בבוקר לגיוס שמבוסס רק על כישורים, ולא כל מה שנעשה בעבר צריך להיזרק. כמו בכל שינוי ארגוני, צריך לבחון את הצורך לפי הארגון, התפקיד והמציאות הקיימת.
אם תהליך הגיוס הנוכחי עובד היטב – לא בהכרח צריך לשנות אותו. אבל במקומות שבהם מזהים פערים, מחסור במועמדים או צורך באנשים שיוכלו להתמודד עם שינויים מהירים – גיוס מבוסס כישורים יכול לפתוח אפשרויות חדשות.
הסיבה המרכזית לשינוי היא שהעולם משתנה מהר מאוד. קשה לדעת מה בדיוק אדם יצטרך לעשות בעוד חצי שנה או שנתיים, ולכן הניסיון הקודם שלו לא תמיד מנבא הצלחה עתידית. במקום לחפש רק מי שכבר עשה בדיוק את אותו הדבר בעבר, צריך לזהות אנשים שיש להם את הכישורים ללמוד, להשתנות ולהצליח במצבים חדשים.
נדב נתן דוגמה למנהל שגייס אדם בגלל שהיה שחקן שחמט. מבחינת אותו מנהל, עצם היכולת לחשוב אסטרטגית, לנתח מצבים ולקבל החלטות הייתה משמעותית יותר מהניסיון הספציפי שלו בתחום – מתוך הנחה שאת הידע המקצועי אפשר להשלים.
איך נמנעים מהטיות כשאנחנו מזהים כישור מסוים אצל מועמד?
אחד הסיכונים בגיוס לפי כישורים הוא לקחת פרט אחד שאנחנו יודעים על האדם ולהסיק ממנו יותר מדי.
לדוגמה:
אם מישהו היה שחקן שחמט, מדריך בתנועת נוער או אדם שאנחנו מכירים ומעריכים – אנחנו עלולים להניח שיש לו עוד הרבה יכולות שלא באמת בדקנו.
נדב הדגיש שהטיות הן אחד האתגרים הגדולים ביותר בגיוס ובאבחון. המטרה היא לא להסתמך על תחושת בטן בלבד, אלא ליצור כלים ותהליכים שעוזרים לבודד את הכישורים הרלוונטיים באמת.
יכול להיות שלאדם יש תכונות נהדרות או ערכים משותפים עם הארגון, אבל עדיין חסר לו הכישור הקריטי ביותר לתפקיד.
מה זה בעצם גיוס מבוסס כישורים?
גיוס מבוסס כישורים מתחיל עוד לפני הגיוס עצמו.
השלב הראשון הוא לבנות מפת כישורים ארגונית:
אילו כישורים הארגון באמת צריך?
אילו כישורים נדרשים לכל תחום או צוות?
מי בתוך הארגון כבר מחזיק בכישורים האלה?
עובדים קיימים יכולים לשמש נקודת ייחוס (Benchmark), אבל גם כאן צריך להיזהר לא לחפש פשוט "עוד מישהו בדיוק כמו העובד הכי טוב שלנו", כי גם זו יכולה להיות הטיה.
נדב הסביר שכישורים הם לא רק "מיומנויות רכות". לכל ארגון יש סט אחר של יכולות קריטיות:
יכולות מקצועיות
יכולות חשיבה וניתוח
גמישות מחשבתית
יצירתיות
יכולת הסתגלות
עבודה עם שינוי
יכולות בינאישיות
גם בתוך עולם ה־Power Skills אין רשימה אחת שמתאימה לכולם – יצירתיות בארגון אחד יכולה להיראות אחרת לגמרי מיצירתיות בארגון אחר.
מה ההבדל בין לבדוק ניסיון לבין לבדוק כישורים?
בתהליך מסורתי מסתכלים הרבה פעמים על:
איפה האדם עבד
איזה תפקיד היה לו
איזה תואר יש לו
כמה שנות ניסיון הוא מביא
אבל גיוס מבוסס כישורים מנסה להבין:
מה האדם באמת יודע לעשות?
נדב הדגיש שלפעמים למועמדים עצמם קשה לתאר את הכישורים שלהם. אנשים לא מגיעים עם "מפת כישורים" כתובה בקורות החיים, ולעיתים הם אפילו לא מודעים ליכולות שיש להם.
בנוסף, יש לאנשים "אוצרות חבויים" – יכולות שלא באו לידי ביטוי בתפקיד הרשמי שלהם.
לדוגמה, נדב סיפר על עובד שגייס לפיתוח תוכן, למרות שהגיע מניהול תפעול בחברה לציוד הנדסי. בקורות החיים הוא ראה שהאדם ניהל קמפיין דיגיטלי וכתב בלוג. דרך הדברים האלה התגלו יכולות של יצירתיות, כתיבה, חשיבה ופיתוח – שלא הופיעו בטייטל המקצועי שלו.
אותו עובד המשיך שנים בארגון והתפתח לתחומים נוספים כמו:
פיתוח תוכן
פיתוח משחקים
UX
כתיבה שיווקית
 
כי הכישור המרכזי שלו היה רחב יותר מהתפקיד הקודם שלו.
איך ייראה תהליך גיוס חדש שמתחיל מהאדם ומהכישורים ולא מהגדרת התפקיד?
נדב הציע שינוי תפיסה:
לא להתחיל רק מ"האם האדם מתאים לתפקיד הקיים", אלא להבין אילו יכולות יש לאדם ואיפה הן יכולות לתת ערך.
אחד השינויים המשמעותיים הוא הסתכלות פנימה לתוך הארגון:
ייתכן שכבר קיימים עובדים עם כישורים מדהימים שמתאימים למשימות אחרות, אבל אף אחד לא מזהה אותם כי הם נמצאים בתפקיד שלא חושף את היכולות האלה.
לכן ארגונים צריכים:
להבין אילו כישורים הם צריכים.
למפות אילו כישורים כבר קיימים אצל העובדים.
לאפשר יותר מעבר פנימי בין תפקידים.
בנוסף, נדב הציג מעבר מחשיבה על "תפקידים" לחשיבה על "משימות":
במקום:
"אני צריך לגייס מנהל X"
לשאול:
"מה המשימה שאנחנו צריכים לבצע, ואילו כישורים נדרשים כדי להצליח בה?"
כך אפשר להגיע לאנשים ממסלולים שונים לגמרי, כל עוד יש להם את היכולות הדרושות.
 
מה המקום של קורות חיים ותארים אקדמיים בגיוס מבוסס כישורים?
נדב הדגיש שהמעבר לגיוס מבוסס כישורים לא אומר שצריך לוותר לגמרי על קורות חיים או על תארים אקדמיים.
לקורות חיים עדיין יש ערך – הם יכולים לספר לנו דברים על הדרך שהאדם עבר, הבחירות שעשה וההתנסויות שלו. הבעיה מתחילה כשהם הופכים להיות הסנן היחיד.
אותו הדבר לגבי תארים אקדמיים: לאורך השנים השתמשו בהם כסוג של "חותמת איכות". הייתה הנחה שמי שהצליח להשלים תואר מסוים כנראה מביא איתו יכולות מסוימות.
אבל צריך לשאול:
מה התואר באמת מוכיח?
לדוגמה:
יכולת התמדה?
יכולת למידה?
חשיבה מחקרית?
יכולת להתמודד עם עומס?
ואז לבדוק האם אלה בכלל הכישורים החשובים לתפקיד.
כלומר, תואר יכול לתת מידע – אבל הוא לא בהכרח צריך להיות תנאי סף אוטומטי.
האם בעתיד יהיו פחות טייטלים והיררכיות ויותר הסתכלות על כישורים?
נדב הסביר שכבר היום ארגונים פחות נאחזים בטייטלים בלבד, כי ברור שכישרון יכול להופיע בהרבה צורות.
ארגון שלא רוצה לפספס אנשים טובים צריך להיזהר מלהסתכל רק על:
שם התפקיד האחרון
החברה שבה האדם עבד
ההשכלה הרשמית שלו
עם זאת, טייטלים כנראה לא ייעלמו לגמרי.
יש להם תפקיד ארגוני: הם עוזרים לאנשים להבין מי האדם שמולם, מה תחומי האחריות שלו ומה המקום שלו במערכת – במיוחד בארגונים גדולים שבהם אי אפשר להכיר אישית את כולם.
ייתכן שהטייטלים ישתנו, אבל הצורך האנושי והארגוני בסוג של סדר והכוונה יישאר.
אילו כלים עוזרים לבדוק כישורים מעבר לראיון?
מעבר לראיון התנהגותי-מצבי שבו בודקים איך אדם פעל במצבים אמיתיים בעבר, קיימים היום יותר ויותר כלים שמנסים למדוד כישורים בצורה ישירה.
נדב חילק את זה לכמה סוגים:
סימולציות
כלים שבהם מכניסים את המועמד לסיטואציה שמדמה מצב אמיתי ובודקים איך הוא מתמודד.
לדוגמה:
מצב עסקי
אינטראקציה עם לקוח
פתרון בעיה
עבודה בצוות
קבלת החלטות
המטרה היא לא רק לראות את התוצאה, אלא להבין אילו כישורים האדם מפעיל בדרך.
סימולציות מבוססות AI
היכולות החדשות של AI מאפשרות לבנות היום סימולציות שבעבר היו מורכבות או יקרות מאוד.
לדוגמה:
מועמד יכול לנהל שיחה עם בוט שמדמה לקוח, עובד או מנהל – והמערכת יכולה לעזור לנתח את אופן ההתמודדות.
אבל נדב הדגיש שהאתגר הוא לא רק ליצור סימולציה.
החלק הקשה הוא:
איך מזהים מתוך ההתנהגות את הכישור עצמו?
איך מוודאים שאין הטיות?
איך מפרידים בין רעשי רקע לבין היכולת האמיתית?
האם גיוס מבוסס כישורים מתאים גם לארגונים קטנים?
לדברי נדב, דווקא ארגונים קטנים הרבה פעמים כבר עובדים באופן טבעי בצורה הזאת.
בארגון קטן:
יש קשר ישיר יותר בין מנהלים לעובדים
ה־DNA הארגוני ברור יותר
יודעים יותר טוב איזה סוג אנשים מצליחים בארגון
יש צורך באנשים ורסטיליים שמסוגלים לעשות כמה דברים
מצד שני, הסיכון בארגונים קטנים הוא שהם מסתמכים הרבה מאוד על אינטואיציה.
מנהלים אומרים:
"אני יודע לזהות אנשים טובים"
אבל שם בדיוק נכנסות הטיות.
לכן גם בארגון קטן כדאי לתרגם את תחושת הבטן להגדרה ברורה:
מה בדיוק האדם הטוב הזה עושה?
אילו כישורים גורמים לו להצליח?
האם אפשר לזהות כישורים כבר מקריאת קורות חיים?
נדב הסביר שכן – אבל רק אם משנים את נקודת המבט.
במקום לקרוא קורות חיים ולחפש רק:
"האם האדם עשה בדיוק את אותו תפקיד?"
צריך לשאול:
"אילו כישורים אפשר ללמוד מהדרך שלו?"
לדוגמה:
אדם שעבר כמה תחומים שונים יכול להיתפס בעבר כ"לא יציב".
אבל דרך פריזמה של כישורים אפשר לראות משהו אחר:
אולי יש כאן אדם עם:
יכולת הסתגלות גבוהה
למידה מהירה
גמישות
יכולת להתמודד עם שינוי
אותו נתון בדיוק יכול לקבל משמעות אחרת כשאנחנו יודעים איזה כישור אנחנו מחפשים.
איך משכנעים מנהלים לקבל מועמדים שלא עומדים בפרופיל הרגיל?
נדב הסביר שהאתגר המרכזי הוא שינוי המיינדסט.
הרבה מנהלים רגילים לחשוב:
"אני צריך איש מכירות – תביאו לי מישהו שכבר מכר"
או:
"אני צריך אדם שעשה בדיוק את התפקיד הזה במקום אחר"
אבל גישה כזאת מצמצמת מאוד את האפשרויות.
התפקיד של אנשי HR הוא לעזור למנהלים לפרק את הדרישה:
לא רק:
"צריך מישהו שיודע למכור"
אלא:
מה גורם לאדם להיות מוכר טוב?
יצירת קשר?
התמדה?
יכולת ניתוח?
השפעה?
למידה מהירה?
כשמפרקים את התפקיד לכישורים, אפשר למצוא מועמדים מצוינים שלא היו עוברים את הסינון המסורתי.
איך מתחילים להטמיע גיוס מבוסס כישורים בארגון?
ההמלצה של נדב היא לא להתחיל במהפכה גדולה, אלא בצעדים קטנים.
השלבים:
ללמוד יותר על עולם הכישורים – להבין אילו סוגי כישורים קיימים ואיך מגדירים אותם.
לבחור אזור אחד בארגון:
מחלקה, צוות או מנהל/ת שפתוחים להתנסות.
להתחיל במיפוי:
מה המשימות המרכזיות?
אילו כישורים נדרשים כדי להצליח?
אילו כישורים כבר קיימים אצל העובדים?
לשנות את השפה:
במקום להתחיל מתקנים וטייטלים – להתחיל מהיכולות שהארגון צריך.
נדב המליץ למצוא Early Adopters – מנהלים שמוכנים לנסות את החשיבה הזאת, ללמוד ממנה ולבנות בהדרגה תהליך שמתאים לארגון.
מסר מרכזי לסיכום
גיוס מבוסס כישורים הוא קודם כל שינוי תפיסתי.
זה לא אומר:
❌ לוותר על ניסיון
❌ למחוק קורות חיים
❌ להתעלם מהשכלה
אלא להוסיף שכבה עמוקה יותר:
✔ להבין מה באמת גורם להצלחה בתפקיד
✔ לזהות יכולות שלא תמיד מופיעות בקורות החיים
✔ לפתוח הזדמנויות למועמדים ממסלולים שונים
✔ להפחית הטיות
✔ לגייס אנשים שיוכלו להשתנות יחד עם הארגון
המעבר הוא מ:
"מה האדם עשה בעבר?"
אל:
"מה האדם מסוגל לעשות בעתיד?"
ליצירת קשר עם נדב:
nadav@step-ahead.com
052-3365702
https://www.step-ahead.com/talent-assessment
לפרטים על שיטת מורית לריאיון התנהגותי מצבי®
לדף מידע על סדנת הריאיון של מורית לנשות ואנשי משאבי אנוש
לספר "יש לי ריאיון!"
לתיאום שיחה עם מורית

ראיון לייב: מורית מדגימה ראיון התנהגותי מצבי של מנהלת משאבי אנוש
הוובינר התקיים ב 14/5/2026
(תמלול ע"י אפליקציית TimeOS וסיכום ע"י ChatGPT)
המתראיינת: עמית בר-קמה.
לפני הכל תודה לעמית בר-קמה על נכונותה להתראיין, לייב, ולשתף בחוויה ובתהליך מהצד שלה. עמית מנהלת משאבי אנוש של חברות הבת בקבוצת גדות.
אני ממליצה לצפות בראיון הקצר (כ-20 דקות ראשונות), ואח"כ לקרוא את הסיכום או כמובן לצפות בשיחה השלמה.
בשמחה — הנה הסיכום בניסוח המתוקן, עם מרואיינת לאורך כל הדרך, וללא הקווים המפרידים:
הכנה לראיון מתחילה במיפוי מצבים – לא בשאלות כלליות
מורית פתחה בהסבר על עקרונות השיטה:
במקום להתחיל ב"ספרי לי על עצמך", מגדירים מראש מצבי עבודה אמיתיים שהמועמדת צפויה לפגוש בתפקיד, ולכל מצב מכינים רצף שאלות:
האם כבר פגשת סיטואציה דומה בעבר?
באילו נסיבות זה קרה?
תני דוגמה אחת, ועוד דוגמה, ועוד דוגמה.
המסר המרכזי הוא ש־המטרה אינה לשמוע הצהרות כלליות, אלא לזהות דפוסי פעולה דרך אירועים אמיתיים.
המראיינת לא מסתפקת בתשובות כלליות – היא מתעקשת על אירוע ספציפי
לאורך ההדגמה עמית ניסתה כמה פעמים לענות ברמת עקרונות ("בדרך כלל…", "אני עושה…", "אני חושבת…"), ומורית חזרה שוב ושוב לדרישה:
"תני לי מקרה."
"עם מי זה היה?"
"איך זה התחיל?"
"מה בדיוק אמרת?"
"מה הוא ענה?"
אחת התובנות הבולטות מההדגמה היא ש־המראיינת צריכה לנהל את השיחה בנחישות ולהחזיר את המרואיינת שוב ושוב מהכללות למציאות קונקרטית למענה של המרואיינת. אין כאן שיפוט לגבי המרואיינת – היא הגיבה אסוציאטיבית ויהיו מרואיינים שהזיכרון שלהם יותר "זורם" ואסוציאטיבי. האחריות שלנו – למענם – היא למקד את השיחה.
זיכרון אמיתי עולה תוך כדי השיחה
בשלב מסוים עמית אמרה שהיא פתאום נזכרת בדוגמאות תוך כדי השאלות.
זה חיזק עיקרון חשוב בשיטה:
מועמדות ומועמדים לא תמיד נזכרים מיד בדוגמאות.
שאלות המשך ממוקדות מפעילות את הזיכרון.
לעיתים הדוגמאות המשמעותיות עולות רק אחרי מספר ניסיונות.
המסר הוא ש־שתיקה, חזרה והתעקשות הן חלק טבעי מהראיון – לא סימן שמשהו לא עובד.
לא כל קונפליקט נראה כמו קונפליקט
עמית התקשתה בתחילה לזהות "קונפליקטים", משום שמבחינתה רוב העבודה עם המנהלים כבר זורמת.
דרך השאלות של מורית התחדדה ההבנה שגם:
פערים מקצועיים
התנגדויות שקטות
פסילה חוזרת של מועמדים
קושי בקבלת החלטה
הם למעשה אירועי קונפליקט מקצועי, גם אם אין עימות גלוי.
המטרה היא לחשוף דפוס פעולה – לא סיפור יפה
לאורך כל ההדגמה מורית פחות התעניינה ב"מה את מאמינה" או "איך את תופסת את עצמך", ויותר ב:
מה עשית בפועל?
באיזה סדר?
מה נאמר?
כמה זמן זה לקח?
איך הצד השני הגיב?
התובנה המרכזית היא ש־ראיון איכותי לא מחפש פרשנות עצמית – אלא התנהגות בפועל.
לפעמים צריך "לדחוק לפינה" את המרואיינת כדי להגיע לאמת ההתנהגותית
אחת הנקודות המרכזיות שעלו בדיון אחרי ההדגמה הייתה התחושה שלפעמים המראיינת כמעט "לא מרפה" — חוזרת שוב ושוב לאותה נקודה, שואלת עוד שאלה, ועוד שאלה, ולא מאפשרת למרואיינת להישאר ברמת תשובות כלליות.
מורית הסבירה שזה נעשה בכוונה, משום ש:
התשובות הראשונות של מועמדות הן לעיתים תשובות מוכנות, כלליות או "יפות".
דווקא כשממשיכים לשאול, לפרק, לדייק ולחזור שוב לאותה סיטואציה — מתחילים להגיע להתנהגות האמיתית.
ככל ששואלים יותר שאלות על אותו אירוע, קשה יותר להישאר ברמת המסר השיווקי, והדפוסים האמיתיים מתחילים להיחשף.
עלה גם הרעיון של "לדחוק לפינה" במובן המקצועי — לא כדי להכשיל או לייצר אי־נוחות, אלא כדי לעזור למרואיינת לצאת מהאוטומט ולעבור מזיכרון כללי לזיכרון קונקרטי.
העומק בראיון לא מגיע מהשאלה הראשונה — אלא מההעמקה בדוגמאות דרך שאלות ההמשך.
מה בלט במיוחד בהדגמה
שלושה עקרונות בלטו במיוחד לאורך כל ההדגמה:
לא לוותר עד שמתקבלת תמונה התנהגותית ברורה.
למקד את המרואיינת בדוגמאות הקונקרטיות כשהיא מדברת ברמת עקרונות.
להישאר על אותה דוגמה מספיק זמן, ולא לעבור מהר מדי לנושא הבא.
רוצה לתאם עם מורית שיחה לגבי הדרכת ראיון לצוות המנהלים אצלך?
טלפון מורית – 054-2424707
לתיאום פגישה ביומן עם מורית – https://bit.ly/Morit30
אם מעניין אותך לשמוע על קורס ראיון התנהגותי-מצבי למשאבי אנוש המחזור הקרוב, כל הפרטים נמצאים כאן בקישור
להזמנת הספר "יש לי ריאיון!" איך להוביל ריאיון התנהגותי מצבי ולגלות מי באמת מתאים לתפקיד: כאן הקישור לדף הספר. הספר כרגע בהנחה גדולה בהשקה מוקדמת לפני ההדפסה

הטיות בראיונות שמובילות להחלטות שגויות בגיוס. הרצאה של מורית
הוובינר התקיים ב 11/5/2026
(תמלול ע"י אפליקציית TimeOS וסיכום ע"י ChatGPT)
הטיות בראיונות שמובילות להחלטות שגויות בגיוס. הרצאה של מורית
הטיות בראיונות – למה אנחנו מקבלים החלטות גיוס שגויות ואיך למנוע את זה
הטיות בראיונות הן אחד הגורמים המרכזיים להחלטות גיוס לא מדויקות. החלטה שגויה בגיוס יכולה להתבטא בשני כיוונים:
לגייס מועמד או מועמדת שלא באמת מתאימים לתפקיד.
לפספס מועמדים שכן היו יכולים להיות מצוינים.
בשני המקרים, המחיר הארגוני גבוה — זמן, כסף, אנרגיה, ולעיתים גם פגיעה בצוות ובתוצאות העסקיות.
המטרה היא להבין איפה ההטיות מופיעות, איך הן משפיעות עלינו בזמן אמת, ובעיקר — איך אפשר לאזן אותן.
השלב שבו ההטיה מתחילה – עוד לפני ששאלנו שאלה אחת
מספיק שמועמד נכנס לחדר, ואנחנו כבר מתחילים לייצר עליו דעה:
איך הוא לבוש
איך היא נכנסה
האם הוא מחייך
האם היא מסתכלת בעיניים
האם יש קעקועים
איך הקול נשמע
איך נראית לחיצת היד
למשל, אם מועמד מגיע עם:
שורטס
כפכפים
חולצת טי
קעקועים
אצל חלק מהמראיינים זה מיד ייצור תחושה של:
חוסר רצינות
חוסר מקצועיות
רישול
ואצל אחרים זה בכלל לא יעורר שום תגובה.
עצם העובדה שאנשים שונים מגיבים אחרת לאותה סיטואציה מוכיחה שאין כאן אמת אובייקטיבית — יש כאן פרשנות אישית.
וזה בדיוק המקום שבו מתחילה ההטיה.
מה שנראה לנו "ברור" הוא לא באמת ברור
אנחנו אוהבים לחשוב שיש דברים שהם "מובן מאליו":
ברור שלא מגיעים ככה לראיון.
ברור שמועמד מקצועי נראה אחרת.
ברור שאדם מסודר מתלבש אחרת.
אבל בפועל, כל ההגדרות האלה תלויות:
בתרבות הארגונית
בדור
בסביבה
בחוויות האישיות שלנו
במה שנחשב מקובל בתקופה מסוימת
דוגמה טובה היא זקנים וקעקועים.
לפני עשור, גבר שהיה מגיע עם זקן מלא וקעקועים היה יכול להיתפס כלא מסודר או לא ייצוגי.
היום, בהרבה ארגונים — במיוחד בהייטק — זה הפך לנורמה.
כלומר, מה שנראה לנו "מקצועי" הוא הרבה פעמים פשוט מה שאנחנו רגילים אליו.
הדברים ש"מקפיצים" אותנו בראיונות
כששואלים מראיינים מה גורם להם לפסול מועמדים, עולות שוב ושוב אותן דוגמאות:
איחור לראיון
כניסה לדברי המראיין
שגיאות בשפה
לבוש לא מתאים
ראיון מהאוטו
התנהגות שנראית "חצופה"
מועמדת שלוקחת משהו מהמקרר במשרד
השארת כוס קפה על השולחן
אבל כשבודקים את אותן סיטואציות מול אנשים שונים — רואים שחלק מאוד מוטרדים מזה, וחלק בכלל לא.
וזה הרמז הראשון לכך שכנראה לא מדובר בבעיה של המועמד — אלא במשהו שמתעורר אצלנו.
אינטואיציה – כלי מצוין בחיים, כלי מסוכן בראיונות
אינטואיציה היא היכולת שלנו להסיק מסקנות מהר מאוד, גם כשאין לנו מספיק מידע.
ביומיום זה כלי חשוב:
הוא עוזר לנו לזהות סכנות.
הוא עוזר לקבל החלטות מהירות.
הוא מבוסס על ניסיון עבר.
אבל בראיונות — האינטואיציה עלולה להטעות.
כי המוח שלנו לא נועד להיות מדויק — הוא נועד להיות מהיר.
הוא מחפש קיצורי דרך.
הוא מנסה לחסוך אנרגיה.
והרבה פעמים הוא מסיק מסקנה עוד לפני שאספנו מספיק מידע.
מערכת 1 ומערכת 2 – איך המוח מקבל החלטות
לפי Daniel Kahneman ו־Amos Tversky, יש לנו שתי מערכות חשיבה.
מערכת 1 – מהירה, אוטומטית, אינטואיטיבית
זו המערכת שאומרת:
"משהו בו לא נראה לי."
"אני לא מתחברת."
"יש לי תחושה לא טובה."
"הוא נראה לי לא רציני."
היא פועלת מהר, בלי מאמץ.
מערכת 2 – איטית, אנליטית, בודקת
זו המערכת שאמורה לעצור ולשאול:
למה אני חושב את זה?
על סמך מה החלטתי?
מה העובדות?
האם זה באמת קשור לתפקיד?
המטרה בראיון היא לא לבטל את מערכת 1 — אלא לא לתת לה לנהל לבד את ההחלטה.
עובדות מול פרשנות
אחת ההבחנות החשובות ביותר בראיונות היא ההבדל בין מה שראיתי — לבין מה שפירשתי.
עובדה:
הוא איחר 5 דקות.
היא השאירה כוס קפה על השולחן.
הוא לבש כפכפים.
היא לא הסתכלה בעיניים.
פרשנות:
הוא מזלזל.
היא מפונקת.
הוא לא מקצועי.
היא חסרת ביטחון.
הוא עצלן.
היא לא מכבדת.
הבעיה היא שבזמן אמת, שני הדברים מתערבבים לנו בראש.
אנחנו מרגישים כאילו הפרשנות היא עובדה.
אבל היא לא.
טעות הייחוס הבסיסית
זאת הנטייה לקחת התנהגות אחת — ולהפוך אותה להגדרה של האדם.
למשל:
איחר → הוא תמיד מאחר.
השאיר כוס → הוא מצפה שינקו אחריו.
הגיע בלבוש מרושל → הוא אדם מרושל.
בפועל, יכולות להיות עשרות סיבות אחרות:
הוא הקדים והשומר שכח להודיע.
היה בלבול בזימון.
הוא הגיע מתרבות ארגונית אחרת.
הוא פשוט היה בלחץ.
אירוע אחד לא מעיד על דפוס.
הטיית האישוש
ברגע שקיבלנו החלטה מוקדמת, המוח מתחיל לחפש רק מידע שמחזק אותה.
אם החלטתי:
"הוא איחר."
מכאן כל מידע חדש יעבור דרך המסנן הזה.
גם אם:
השומר אומר שהוא הגיע מוקדם.
יש הוכחות.
יש הסבר.
המוח כבר החליט.
וזה מסוכן מאוד בראיונות.
כי החלטה מוקדמת יכולה לצבוע את כל המשך הראיון.
אפקט ההילה
אפקט ההילה קורה כשפרט אחד חיובי או שלילי צובע את כל התמונה.
למשל:
מועמד מיחידת Unit 8200
עבד בארגון שאנחנו מעריכים
נראה מרשים
מדבר בביטחון
מגיע לבוש בדיוק כמו שאנחנו מצפים
המוח מיד אומר:
"נראה מתאים."
אבל כל אלה לא בהכרח קשורים ליכולת לבצע את התפקיד.
אותו דבר עובד גם הפוך — פרט שלילי אחד יכול לצבוע הכול.
הטיית הדמיון
אנחנו נמשכים לאנשים שדומים לנו.
דומים ב:
לבוש
סגנון דיבור
גיל
רקע
הומור
עולם ערכים
וזה מסוכן.
כי אנחנו עלולים לגייס "אנשים שנעים לנו איתם" במקום "האנשים שהכי מתאימים לתפקיד".
The closer you look, the less you see
ככל שאנחנו מתמקדים בפרט קטן:
בלבוש
בכוס הקפה
באיחור
בלחיצת היד
בקשר עין
כך אנחנו רואים פחות את התמונה האמיתית.
אנחנו עסוקים בפרט אחד — ומפספסים את האדם השלם.
המשפט הזה לקוח מתוך Now You See Me, והוא ממחיש בדיוק איך תשומת לב מופרזת לפרט אחד גורמת לנו לפספס את מה שבאמת חשוב.
אז מה כן צריך לבדוק בראיון?
הדבר היחיד שבאמת מנבא התנהגות עתידית — הוא התנהגות עבר.
לכן במקום לשפוט לפי רושם, צריך לאסוף:
דוגמאות אמיתיות
אירועים קונקרטיים
מצבים ספציפיים
התנהגויות חוזרות
לשאול:
ספר לי על קונפליקט שהיה לך עם מנהל.
תן לי דוגמה למצב של לחץ.
ספרי על טעות שעשית.
איך התמודדת עם התנגדות?
מתי היית צריכה להשפיע בלי סמכות?
וככל שאוספים יותר דוגמאות — כך יש פחות מקום להטיות.
המפתח לנטרול הטיות
אי אפשר להפסיק להיות מוטים.
כולנו בני אדם.
אבל אפשר לעשות שלושה דברים:
1. לזהות מה מקפיץ אותי
מה אצלי מעורר שיפוט:
איחורים?
קשר עין?
לבוש?
סגנון דיבור?
2. להפריד בין עובדה לפרשנות
לא "הוא מזלזל"
אלא:
"הוא איחר."
3. לאסוף הרבה מידע התנהגותי
לא להחליט על סמך:
רושם ראשון
רושם אחרון
תחושת בטן
אלא על סמך דפוסים חוזרים.
המסר המרכזי
הטיות תמיד יהיו שם.
המטרה היא לא להעלים אותן — אלא לא לתת להן לנהל את ההחלטה.
כמראיינים, האחריות שלנו היא לא לשפוט אדם לפי מה שמקפיץ אותנו, אלא להבין באמת:
איך האדם הזה מתנהג במצבים שדומים למה שהוא יפגוש בתפקיד.
שם נמצאת ההחלטה המקצועית האמיתית.
הקישורים שהצגתי במצגת
לרכישת הספר – יש לי ריאיון!
להרשמה לסדנת ריאיון התנהגותי מצבי למשאבי אנוש הקרובה
ליצירת קשר טלפוני עם מורית

ראיון לייב: מורית מדגימה ראיון התנהגותי מצבי של מגייסת
הוובינר התקיים ב 7/5/2026
(תמלול ע"י אפליקציית TimeOS וסיכום ע"י ChatGPT)
המתראיינת: כרמל קרומבי.
לפני הכל תודה לכרמל קרומבי על נכונותה להתראיין, לייב, ולשתף בחוויה ובתהליך מהצד שלה. כרמל עבדה בחצי שנה האחרונה כמגייסת ברפאל, ולאחרונה עברה לתפקיד בפיתוח הארגוני בארגון. בהצלחה כרמל בתפקיד החדש!
אני ממליצה לצפות בראיון הקצר (כ-20 דקות ראשונות), ואח"כ לקרוא את הסיכום או כמובן לצפות בשיחה השלמה.
איך כרמל התכוננה לריאיון – והאם נכון להכין מועמדים מראש?
אחת השאלות הראשונות שעלו אחרי ההדגמה עסקה בהכנה לריאיון: האם כרמל הגיעה “טבעית”, או שקיבלה הכוונה מוקדמת. הוסבר שכן נעשתה הכנה, אך הכנה ממוקדת ולא תסריטאית. כרמל ידעה מראש שהריאיון יעסוק בקונפליקטים או חוסר הסכמות מול מנהלים מגייסים, אך לא קיבלה שאלות מדויקות ולא ידעה אילו מקרים יתבקשו ממנה. המטרה הייתה לאפשר לה להיכנס למרחב הזיכרון הרלוונטי בלי “לביים” תשובות. כרמל סיפרה שחלק מהמקרים באמת היו לה זמינים מראש בזיכרון משום שהתראיינה לאחרונה בעצמה, אך חלק מהדוגמאות עלו רק תוך כדי השיחה, בעקבות האופן שבו השאלות נוסחו. מכאן הודגש עיקרון חשוב: הכנה טובה לריאיון אינה מייצרת תשובות מוכנות, אלא מכינה את המועמד לחשוב דרך דוגמאות אמיתיות מהניסיון שלו, כך שבזמן אמת יהיה לו קל יותר לשלוף זיכרונות ולהתחבר אליהם.
איך עוזרים למועמד להיזכר בדוגמאות אמיתיות בזמן ריאיון?
בהמשך נשאלה שאלה עמוקה על מועמדים שלא מצליחים “לשלוף” דוגמאות בזמן אמת – האם זו עדות לחוסר ניסיון, או פשוט ללחץ. בתשובה הוסבר שהדרך לעזור למועמד להיזכר אינה באמצעות רמזים או פתרונות, אלא באמצעות בניית הקשר. קודם שואלים שאלות רקע רחבות שממפות את העולם המקצועי של האדם, את סוגי המצבים שהוא פוגש ואת השפה שבה הוא משתמש. לאחר מכן נאחזים במילים שהוא עצמו נתן. במקרה של כרמל, למשל, עלו ביטויים כמו “מנהלים שמשנים תוך כדי תנועה”, “דרישות שלא תואמות לשוק”, ובהמשך גם “מלחמות אגו”. כל מילה כזאת הפכה לעוגן זיכרון, וממנה אפשר היה לבקש דוגמה נוספת, שונה, או אפילו הפוכה. כך במקום להמציא שאלות מבחוץ, המראיינת משתמשת בשפה שהמועמד כבר הביא, וכך עוזרת לו להתחבר לזיכרונות אותנטיים ולספר מקרים אמיתיים ולא תשובות תיאורטיות.
איך מנווטים מועמד למקום שרוצים לחקור – בלי שזה ירגיש מלאכותי?
לינוי שאלה כיצד אפשר להוביל מועמד לעומק מסוים, בלי שהמעבר בין השאלות ירגיש מאולץ או כאילו “המראיינת מנסה להגיע למשהו”. ההסבר היה שהניווט אינו מבוסס על שאלות מתוכננות מראש, אלא על עוגן מצבי ברור שהוגדר מראש. במקרה הזה, העוגן היה “מצבי חוסר הסכמה מול מנהלים מגייסים”. מהרגע שהוגדר המצב, כל השיחה נשארה סביבו. כל דוגמה חדשה לא הייתה מעבר לנושא אחר, אלא וריאציה נוספת על אותו מצב. הדוגמה הראשונה הראתה איך כרמל מתמודדת עם מנהלת שמשנה דרישות; השנייה הראתה התמודדות עם מנהלת שמציבה דרישות לא ריאליות; והשלישית כבר נגעה בגבולות מקצועיים ובהתמודדות עם זלזול אישי. הרעיון המרכזי הוא שלא מסתפקים בדוגמה אחת, כי דוגמה אחת יכולה להיות מקרית. כשאוספים כמה דוגמאות מאותו עולם תוכן, מתחיל להיחשף דפוס ההתנהגות האמיתי של האדם – איך הוא מגיב במצבים שונים של אותו אתגר.
איך יודעים מתי להמשיך לחפור – ומתי לעצור?
שאלה נוספת שעלתה הייתה איך מוצאים את האיזון בין לתת למועמד לדבר בחופשיות לבין “לחפור” בפרטים. בתשובה הוסבר שהקריטריון הוא מאוד פשוט: כל עוד המראיינת עדיין לא מצליחה לראות בראש את “הסרט” של מה שקרה – צריך להמשיך לשאול. לכן נשאלו גם שאלות שנשמעות לכאורה טכניות או קטנות, כמו האם השיחה הייתה בטלפון, בזום, או בפגישה; מי היה נוכח; מתי בדיוק קרה המעבר בין שלב לשלב. לא מדובר בסקרנות טכנית, אלא בצורך להבין באמת את הסיטואציה. ברגע שהתמונה הופכת ברורה, אפשר להפסיק לחפור ולעבור לדוגמה הבאה. הרעיון הוא לא לאסוף מידע בשביל מידע, אלא להבין את ההקשר בצורה מספיק עמוקה כדי לזהות דפוסי פעולה, קבלת החלטות, תקשורת, גבולות ואופי.
למה חשוב לבקש יותר מדוגמה אחת מאותו סוג מצב?
אחת הנקודות המרכזיות שעלו הייתה שמראיינים רבים מסתפקים בדוגמה אחת, ואז מסיקים מסקנות רחבות מדי. כאן הודגש שדוגמה אחת לעולם לא מספיקה. אדם לא מגיב תמיד אותו דבר, וכל סיטואציה מפעילה צד אחר באישיותו. לכן המטרה בריאיון התנהגותי־מצבי היא לא למצוא “הסיפור הטוב ביותר”, אלא לבנות ספקטרום של תגובות מאותו עולם תוכן. דרך שלוש הדוגמאות של כרמל, אפשר היה לראות שהיא יודעת להקשיב ולתקשר, יודעת להציב גבולות מקצועיים, יודעת לבחור מתי לא להיכנס למלחמות אגו, ויודעת גם לבצע אסקלציה כשצריך. רק השילוב בין הדוגמאות יצר תמונה אמינה של הדרך המקצועית שלה. זה בדיוק ההבדל בין לשמוע סיפור לבין להבין דפוס.
מה באמת קורה כשמועמד “לא בוחר” את הדוגמה שלו?
בשלב מתקדם יותר עלתה שאלה מעניינת: האם מועמד יכול פשוט לבחור לספר דוגמאות “טובות” יותר, ולהסתיר דוגמאות שעלולות להציג אותו פחות טוב. התשובה הייתה שיש כאן הנחת יסוד שגויה. בזמן אמת, תחת לחץ, אנשים לא באמת “בוחרים” את הסיפור האידיאלי – הם שולפים את מה שהזיכרון מעלה ראשון. לכן המפתח הוא לא לשפוט את הסיפור עצמו, אלא להבין מה האדם חושף דרך הסיפור. גם אם כרמל בחרה או לא בחרה לספר על אותה מנהלת שאמרה לה “את רק ילדה”, עצם העובדה שזה עלה לה כזיכרון משמעותי מספרת הרבה על הגבולות שלה, על מה מפעיל אותה, על המקומות שבהם היא מוכנה לעמוד על שלה, ועל הדרך שבה היא בוחרת להגיב. בריאיון התנהגותי, לא מחפשים סיפור מושלם – מחפשים אמת אנושית שעולה מתוך הזיכרונות האמיתיים של האדם.
מהם סוגי השאלות שעליהן בנוי ריאיון התנהגותי־מצבי?
לקראת סוף הדיון נעשה סדר בשיטה עצמה. הוסבר שהריאיון נבנה מכמה סוגי שאלות שחוזרות על עצמן. קודם כול מגיעות שאלות רקע, שנועדו להבין את עולם העבודה, הממשקים, סוגי האחריות והמצבים שהאדם פוגש. אחר כך מגיעות שאלות מיפוי, שבהן שואלים באילו סוגי מצבים מתרחשים קונפליקטים, אתגרים או הצלחות. לאחר מכן עוברים לדוגמאות קונקרטיות – “ספרי לי על מקרה ספציפי”. משם נכנסים לשאלות עומק שמפרקות את הסיטואציה לפרטים: מי היה שם, מה נאמר, איך הגבת, מה חשבת, מה קרה אחר כך. לבסוף מגיע שלב השיקוף – שבו המראיינת מחזירה למועמד את מה שהיא הבינה מהדוגמאות, כדי לבדוק אם הבינה נכון. השיקוף הזה לא נועד להרשים את המועמד, אלא לבדוק אם דפוסי ההתנהגות שנחשפו אכן מייצגים אותו באמת.
מה הערך האמיתי של למידה דרך הדגמה חיה?
לקראת הסיום הוסבר שהדגמה חיה כמו זו שנעשתה עם כרמל מאפשרת להבין את השיטה הרבה יותר טוב מכל הסבר תיאורטי. כשצופים מבחוץ, השיחה נראית לעיתים טבעית, זורמת ואפילו פשוטה, אבל בפועל מאחוריה יש הקשבה עמוקה, זיהוי מילות מפתח, בחירה מודעת מתי לעצור, מתי לחפור, מתי לשקף ומתי לעבור לדוגמה הבאה. הודגש שגם אם ההדגמה עוזרת להבין את הרעיון, הלמידה האמיתית מתרחשת רק דרך תרגול. רק כשעוברים בעצמם מצד המראיין לצד המתראיין, חווים את הקושי לזכור, לשאול, להקשיב, לנווט ולשקף. לכן הדרך להפוך את השיטה לכלי מקצועי אמיתי אינה רק להבין אותה – אלא לתרגל אותה שוב ושוב, לקבל פידבק, וללמוד לזהות את הדפוסים שמסתתרים בתוך הסיפורים.
רוצה לתאם עם מורית שיחה לגבי הדרכת ראיון לצוות המנהלים אצלך?
טלפון מורית – 054-2424707
לתיאום פגישה ביומן עם מורית – https://bit.ly/Morit30
אם מעניין אותך לשמוע על קורס ראיון התנהגותי-מצבי למשאבי אנוש המחזור הקרוב, כל הפרטים נמצאים כאן בקישור
להזמנת הספר "יש לי ריאיון!" איך להוביל ריאיון התנהגותי מצבי ולגלות מי באמת מתאים לתפקיד: כאן הקישור לדף הספר. הספר כרגע בהנחה גדולה בהשקה מוקדמת לפני ההדפסה

איך בונים תהליך מיון אפקטיבי ב-2026. הרצאה של מורית
הוובינר התקיים ב 4/5/2026
(תמלול ע"י אפליקציית TimeOS וסיכום ע"י ChatGPT)
איך לבנות תהליך מיון אפקטיבי ב־2026 – השילוב בין טכנולוגיה לאנושיות
העולם של הגיוס משתנה מהר, והאתגר היום הוא לא רק לייעל תהליכים אלא לעשות את זה בלי לאבד את האנושיות. המטרה היא לבנות תהליך מיון שהוא גם מהיר, גם מדויק, גם מבוסס טכנולוגיה – אבל עדיין אישי, מכבד ומחבר את המועמדים לארגון.
המודל הקלאסי של גיוס כבר לא מספיק
ברוב הארגונים תהליך הגיוס עדיין נראה כך:
קבלת קורות חיים
סינון ידני
שיחות טלפון ראשוניות
ראיונות מקצועיים
ריאיון HR
לעיתים מבחנים מקצועיים, ממליצים או מכוני מיון
הבעיה היא שרוב השלבים האלה מבוססים על עבודה ידנית, ולכן הם איטיים, צורכים הרבה משאבים, ויוצרים צווארי בקבוק – במיוחד כשנכנסים הרבה מועמדים במקביל.
כל שלב שבו צריך שמישהו יעבור ידנית על מידע, ירים טלפון, יתאם או יסנן – הוא פוטנציאל לפקק.
המודל הנוכחי של הישענות על קורות החיים הוא בעייתי
אנחנו עדיין נשענים מאוד על קורות חיים ככלי סינון ראשוני, למרות שזה כלי שקיים מאות שנים, ולמרות שבפועל הוא לא תמיד באמת מספר לנו מי האדם שמולנו.
הבעיה היא שאנחנו מנסים להסיק יכולות, פוטנציאל וכישורים מתוך מסמך שמספר בעיקר מה האדם עשה בעבר – ולא בהכרח מה הוא מסוגל לעשות עכשיו.
הגישה שצריך לאמץ היום היא לא להתחיל ב־"תשלח לי קורות חיים", אלא לשאול:
האם יש לך את היכולת שאני צריכה?
האם יש לך את הכישורים הנדרשים?
האם התפקיד בכלל מתאים לך?
גם בתפקידים מקצועיים מאוד – פיתוח, תכנות, תפקידים אקדמיים – אפשר היום לבדוק יכולות ישירות, ולא רק דרך קורות חיים.
איפה נוצרים צווארי הבקבוק בתהליך הגיוס
צווארי הבקבוק נוצרים בעיקר בתחילת המשפך – במקום שבו יש הרבה מועמדים.
השלבים הבעייתיים ביותר הם:
מעבר ידני על קורות חיים
שיחות סינון טלפוניות
איסוף מידע בסיסי
תיאומי ראיונות
ברגע שיש עשרות או מאות מועמדים, אין מספיק ידיים כדי לטפל בכולם בזמן.
העיקרון המרכזי הוא:
בתחילת המשפך כשיש הרבה קורות חיים, כדאי להטמיע סינון דיגיטלי, כדי לא להיות תלויים בסינון ידני
איך אפשר להכניס טכנולוגיה כבר בתחילת התהליך
צ'אטבוטים
אפשר להשתמש בצ'אטבוטים שמיד אחרי הגשת מועמדות שואלים שאלות בסיסיות של Go / No Go:
מתאים לך לעבוד במיקום מסוים?
מתאים לך היקף המשרה?
יש לך רישיון / תעודה?
כך מועמדים לא רלוונטיים "מסננים את עצמם".
מבחני כישורים וסימולציות
במקום לבקש ישר קורות חיים, אפשר לבקש רק:
שם
טלפון
ואז לשלוח:
מבחן כישורים
סימולציה מקצועית
משימה קצרה
כך בודקים קודם את היכולת בפועל ורק אחר כך ממשיכים עם המועמדים המתאימים.
סרטונים על התפקיד
אפשר לשלוח למועמדים סרטון קצר שמראה:
איך נראה יום עבודה
סביבת העבודה
תנאים
אתגרי התפקיד
היתרון הוא שהמועמדים מבינים טוב יותר למה הם נכנסים – ומסננים את עצמם אם זה לא מתאים.
ככל שהסרטון מרגיש יותר אותנטי ופחות "פרסומי", האפקטיביות שלו גבוהה יותר.
ככל שנותנים יותר מידע – הסיכוי לגיוס עולה
מועמדים שמקבלים יותר מידע מראש על:
הארגון
התפקיד
תהליך הגיוס
מרגישים בטוחים יותר, מבינים טוב יותר לאן הם נכנסים, ובהמשך גם הסיכוי שיקבלו הצעת עבודה עולה.
החשש ש"מועמדים יתאימו את התשובות שלהם" הוא ברוב המקרים לא מוצדק.
שקיפות מגדילה אמון.
תיאום ראיונות חייב להפוך לדיגיטלי
ב־2026 אין סיבה לתאם ראיונות בטלפון.
בדיוק כמו שאנחנו קובעים תור לקופת חולים או לבנק – גם ראיונות אפשר לתאם אוטומטית.
כלים כמו:
Calendly
GoodTime
Pipedrive
מאפשרים למועמד לבחור זמן פנוי ביומן.
היתרונות:
חיסכון משמעותי בזמן
פחות תסכול
פחות ביטולים
פחות עבודה אדמיניסטרטיבית
גם אם הכלים עולים כסף – הם זולים משמעותית מזמן העבודה של מגייסים.
מיון עומק חייב להתחיל בהגדרת פרופיל תפקיד מדויק
אי אפשר לבצע מיון איכותי אם תוך כדי התהליך משנים את ההגדרות.
לפני שמתחילים לראיין צריך להגדיר:
מה בדיוק מחפשים
אילו מצבים מאפיינים את התפקיד
אילו יכולות הן קריטיות
ככל שהפרופיל ברור יותר – התהליך מדויק יותר.
אי אפשר להמשיך לראיין אינטואיטיבית
הרבה מנהלים עדיין מראיינים לפי תחושת בטן.
הבעיה בגישה הזאת:
היא לא עקבית
היא לא הוגנת
היא לא מדויקת
היא מייצרת טעויות גיוס
כמו שלא היינו רוצים שרופא ינתח אותנו "לפי תחושה", אין סיבה לגייס כך עובדים.
ראיון התנהגותי־מצבי הוא כלי הניבוי החזק ביותר
העיקרון פשוט:
התנהגות עבר מנבאת התנהגות עתידית
במקום שאלות כלליות, מבקשים מהמועמד:
לספר על מקרים אמיתיים
לתאר מצבים קונקרטיים
להסביר מה עשו בפועל
היתרון הוא שקשה מאוד "לזייף" דוגמאות אמיתיות.
כך מקבלים תמונה הרבה יותר אמינה על האדם שמולנו.
צריך להכשיר את הארגון לראיין נכון
לא מספיק להכניס טכנולוגיה.
צריך להכשיר:
מנהלים
מגייסים
אנשי HR
לעבוד בצורה אחידה עם:
שאלונים קבועים
קריטריונים ברורים
שיטה עקבית
זה מייצר תהליך:
מקצועי
מדויק
הוגן
בר השוואה
חוויית מועמדים טובה מתחילה בארגון שמכינה אותם מראש
אחת הסיבות המרכזיות לתסכול של מועמדים היא חוסר ודאות.
מועמדים רוצים לדעת:
כמה שלבים יהיו
מה צפוי לקרות
איזה סוג ראיונות יהיו
איך נכון להתכונן
ככל שמכינים את המועמדים מראש – באמצעות:
מייל
וואטסאפ
סרטון קצר
הסבר מקדים
כך החוויה שלהם טובה יותר, והם תופסים את הארגון כמכבד והוגן.
לפני שמכניסים טכנולוגיה – צריך לבדוק ROI
במקום לשאול רק "זה חינמי או לא?", נכון יותר לשאול:
כמה שעות עבודה זה יחסוך?
כמה אדמיניסטרציה זה יוריד?
כמה זמן גיוס זה יקצר?
כמה כסף זה יחסוך לארגון?
ברוב המקרים, העלות של לא להטמיע טכנולוגיה גבוהה יותר מהעלות של הכלים עצמם.
ששת העקרונות לתהליך מיון אפקטיבי
1. למנוע צווארי בקבוק בתחילת המשפך
להכניס סינון דיגיטלי במקום עבודה ידנית.
2. להשתמש בכלים דיגיטליים לסינון ראשוני
צ'אטבוטים, סימולציות, מבחנים וסרטונים.
3. לתאם ראיונות בצורה דיגיטלית
ולא דרך שיחות טלפון.
4. לבנות תהליך מיון מובנה ושיטתי
עם קריטריונים ברורים ושאלונים אחידים.
5. להכשיר מנהלים ואנשי HR לראיון התנהגותי־מצבי
כדי לשפר דיוק ואיכות החלטות.
6. להכין את המועמדים מראש
כדי לשפר את חוויית המועמד ולהגדיל מחויבות לתהליך.
המסר המרכזי
הטכנולוגיה לא נועדה להחליף את האנושיות בתהליך הגיוס. המטרה שלה היא לשחרר אותנו מהעבודה הרובוטית והחוזרת על עצמה — כדי שנוכל להשקיע את הזמן האנושי שלנו בדיוק במקומות שבהם הוא באמת יוצר ערך
 
בשל בלבול טכני, הקלטתי את הוובינר פעמיים
סשן מס' 1 (גם בוידאו למטה)
סשן מס' 2
להורדת המצגת

איך עושים סורסינג עם AI? השיחה של מורית עם ניר סביצקי
הוובינר התקיים ב 28/04/2026
(תמלול ע"י אפליקציית TimeOS וסיכום ע"י ChatGPT)
 
פתיחה והצגת ניר סביצקי
מורית פתחה את הוובינר בהצגת ניר סביצקי – מהנדס תעשייה וניהול עם ניסיון של כ-15 שנה בתחום הגיוס וה-Headhunting.
ניר צמח מעולמות ניהול מוצר ופרויקטים, היה מייסד שותף של חברת השמה בתחום הסייבר, וכיום מגייס בתחומי הייטק מתקדמים כמו סייבר, AI, Big Data וניהול מוצר.
בנוסף:
מנטור ויועץ לחברות השמה
מלווה ארגונים בתהליכי רכישה
מעביר הדרכות LinkedIn ו-AI בגיוס
חבר בצוות הניהולי של איגוד המגייסים העצמאים
 
השימוש ב-AI בגיוס
ניר הדגיש כי:
AI הוא תחום דינמי מאוד ומשתנה במהירות
אין אמת אחת או שיטה אחת נכונה
חוויית השימוש משתנה בין משתמשים
יש להתייחס לכלים בעירבון מוגבל ולהמשיך לבדוק אותם כל הזמן
 
דוגמה לפרויקט סורסינג שבו AI יצר פריצת דרך
ניר תיאר משרה טכנולוגית שדרשה ידע ב-Kubernetes, שבה:
כמות המועמדים הייתה נמוכה
חיפוש רגיל לא הביא תוצאות חדשות
באמצעות כלי AI:
זוהו חברות שבהן הטכנולוגיה נמצאת בשימוש
ללא צורך במילות מפתח או Boolean
התוצאה:
הגעה למועמדים שלא היו ניתנים לאיתור בדרכים מסורתיות
התובנה:
AI מאפשר לזהות קשרים והקשרים מורכבים מעבר למה שמגייס מגדיר מראש
 
איך נראה תהליך סורסינג בעזרת AI כיום
התהליך נשאר זהה, אך נעשה יעיל, מהיר ואיכותי יותר
שלב 1: פיצוח והגדרת המשרה
הבנת הדרישות
בניית פרופיל מועמד אידיאלי
זיהוי מונחים נרדפים
כלים:
ChatGPT, Gemini, Claude, Perplexity
ניתן לבצע לפני פגישה עם מנהל או יחד איתו
שלב 2: מחקר שוק
מטרות:
להבין זמינות מועמדים
ציפיות שכר
חברות יעד
היכן נמצאת הטכנולוגיה
כלים:
LinkedIn Talent Insights
כלי AI כלליים
ערך מרכזי:
תיאום ציפיות עם מנהלים ולעיתים התאמת דרישות
שלב 3: איתור מועמדים
מעבר מחיפוש בוליאני לשפה חופשית
דוגמה:
"תמצא לי מפתח Java עם ניסיון בסטארטאפים שגר במרכז"
כלים:
Juicebox, HireEZ, GoPerfect, X-Ray, ATS
אפשר למצוא במפת כלי הגיוס של מורית עוד כלים (באקסל בראש הדף חיבור לפרטי התקשרות של כל כלי)
חיפוש על פני מקורות:
LinkedIn, GitHub, StackOverflow
שלב 4: סינון ודירוג
דירוג אוטומטי לפי התאמה
מעבר על רשימה מצומצמת
כלים:
כלי סורסינג או Claude Cowork
שלב 5: פנייה למועמדים
ניסוח הודעות מותאמות
שליחה בקנה מידה רחב
Follow-ups
סינון ראשוני בצ’אט
דגש:
שמירה על איזון עם מגע אנושי
 
סורסינג איכותני מול גיוסי מסה
סורסינג איכותני:
פנייה אישית
עבודה מדויקת
בקרה גבוהה
גיוסי מסה:
אוטומציות
צ’אטבוטים
שאלונים
כלים כמו Next Chats
 
כלי AI למחקר וניהול ידע
כלים:
ChatGPT, Claude, Gemini, Perplexity
NotebookLM:
עבודה לפי פרויקטים
העלאת קבצים רבים
הפקת תובנות
ניתוח מידע
 
כלי סורסינג חיצוניים
דוגמאות:
Juicebox, GoPerfect, HireEZ
יתרונות:
חיפוש רחב
דירוג
עבודה בשפה טבעית
חסרונות:
לא תמיד מביאים ערך מעבר ל-LinkedIn
תלות בדאטה
שונות באיכות
המלצה:
לבצע התנסות
 
מגבלות השוק הישראלי
פחות דאטה
תלות ב-LinkedIn
כלים לא תמיד מותאמים לישראל
 
ATS ו-AI
רוב המערכות מציעות יכולות בסיסיות
יכולות מתקדמות בתוספת תשלום
אתגרים:
אבטחת מידע
API
רגולציה
המלצה:
למצות יכולות קיימות
 
עלויות ו-ROI
השקעה של אלפי דולרים
כלים חינמיים קיימים
מעבר הדרגתי לכלים בתשלום
מסר:
גיוס אינו חינמי ויש לחשוב על החזר השקעה Return On Investment
 
אבטחת מידע
לבטל שימוש בדאטה לאימון
להסיר פרטים מזהים
להשתמש במידע ציבורי
 
AI בתוך LinkedIn
כלים:
AI Search, AI Messages, Hiring Assistant
תובנות:
דיוק נמוך יחסית
פער בין הבטחה לתוצאה
עדיין בהתפתחות
 
Agentים בגיוס
שימושים:
יצירת Boolean
ניתוח קורות חיים
התאמה למשרה
דוגמה:
העלאת קורות חיים
דירוג
פלט Excel עם הסברים
 
בניית Agent
כתיבת prompt
הגדרת קלט ופלט
שיפור מתמיד
תהליך:
ניסוי, בדיקה, תיקון
 
בקרה אנושית
AI עלול לטעות:
קריאה חלקית
פרשנות שגויה
חישוב לא מדויק
הפתרון:
שיפור הנחיות ובקרה
 
שאלות מרכזיות
אין כלי אחד שמתאים לכולם
Recruiter Lite פחות מדויק
AI מפספס ניואנסים
Claude מדויק יותר אך לא מושלם
חיבור ל-ATS תלוי API
עבודה עם PDF מ-LinkedIn
 
איך להתחיל
להתחיל בכלים חינמיים
להשתמש בצ’אטים
להתנסות
להתקדם בהדרגה
לבדוק ROI
 
AI בתקשורת עם מועמדים
יתרונות:
חיסכון בזמן
סקייל
חסרונות:
פגיעה בחוויה
ירידה באמון
 
תובנות מסכמות
AI משפר את עבודת המגייס אך לא מחליף אותו
השילוב בין ניסיון אנושי לטכנולוגיה הוא המפתח
יש צורך בלמידה מתמשכת
הצלחה תגיע ממי שמשתמש נכון בכלים ולא נשען עליהם בלבד
 
קישורים אחרונים
דוגמה לאייג'נט שניר שיתף
מפת כלי הגיוס של מורית
ליצירת קשר עם ניר:
https://www.linkedin.com/in/nirsavitzki-headhunter

הוובינר התקיים ב 16/04/2026
(תמלול ע"י אפליקציית TimeOS וסיכום ע"י ChatGPT)
אילנית לוי ביטון מנכ"לית iTalent מגיעה מעולם הניהול כמעט עשור בקוקה קולה ישראל ולפני 9 שנים הצטרפה ל iTalent
 
רקע על אילנית לוי ביטון
אילנית לוי ביטון, מנכ"לית iTalent, מגיעה מרקע של כמעט עשור בקוקה קולה ישראל בתפקידי ניהול מגוונים (סחר, ייעוץ אסטרטגי ועוד), ובהמשך שימשה כיועצת עסקית במשרד הכלכלה וליוותה ארגונים בינוניים.
כיום היא מובילה את iTalent – חברה המתמחה בגיוס מקצה לקצה, כולל Head Hunting ואיתור טאלנטים מורכבים, בעיקר עבור חברות הייטק, סטארטאפים וארגונים גלובליים.
שיחות ממליצים הן חלק אינטגרלי מהתהליך, ולרוב מהוות את השלב האחרון בגיוס.
 
איזה תפקיד יש לשיחת ממליצים בתהליך הגיוס?
שיחת ממליצים היא שלב קצר יחסית (15–30 דקות), אך בעל משקל משמעותי מאוד בהחלטה.
מצד אחד זהו הכלי היחיד כמעט שמביא פרספקטיבה ממישהו שעבד בפועל עם המועמד ומאפשר אימות או הפרכה למה שנאמר בראיונות.
מצד שני מדובר בכלי בעייתי, חשוף להטיות, עם מתאם נמוך יחסית בין המלצות עבר לביצועים עתידיים וללא מספיק מחקר אמפירי (במיוחד בישראל).
נתון חשוב: כ-96% מהארגונים משתמשים בשיחות ממליצים כחלק מהתהליך.
 
דוגמה לשיחת ממליצים מאתגרת
מועמד חזק מאוד מקצועית, אך הממליץ מציין שהוא מצוין טכנית אך לא תמיד קל לעבוד איתו. האתגר של המראיין הוא לא להיבהל מהפידבק השלילי, אלא להבין האם מדובר בבעיה אישיותית או פשוט חוסר התאמה לארגון הקודם.
 
מה הסטטיסטיקה בפועל לגבי השפעת שיחות ממליצים?
ב-iTalent זיהו לאחר בחינה וסטטיסטיקות דאטה ועבודה מול מאות ארגונים שאחוז המועמדים שנפסלים בארגונים הוא בין-20%–22%. כלומר 20%-22% מהמועמדים נפסלים לאחר שיחת ממליצים, למרות שעברו כבר 5–6 שלבים בתהליך! מספר עצום! סיבת הפסילה המרכזית היא חוסר התאמה תרבותית או בין-אישית – יותר מאשר מקצועית. 
בפועל, ברוב המקרים פידבק שלילי מוביל לפסילה.
 
למה מועמדים נפסלים בשלב הזה?
הסיבות המרכזיות הן פחד של מנהלים מאישיות מורכבת, משקל יתר לחוות דעת שלילית, שימוש בשיחת ממליצים ככסת"ח וקושי בקבלת החלטות.
שיחת ממליצים משמשת לעיתים כאישור חיצוני – גם לפסילה וגם לאישור.
 
האם נכון לפסול מועמד על בסיס המלצה שלילית?
לא בהכרח.
יש מקרים שבהם מועמד קיבל פידבק שלילי (למשל “דרמטי”) אך נקלט והפך לעובד מצטיין.
המסקנה היא שהתאמה תלויה בהקשר – הארגון, המנהל והתרבות – ולא רק במה שנאמר עליו בעבר.
 
איך נכון להשתמש בשיחת ממליצים?
לא להסתמך על ממליץ אחד אלא על לפחות שניים עד שלושה.
לא לפסול מיד על סמך פידבק שלילי, וכן לבצע שיחה חוזרת עם המועמד על מה שעלה.
אם מועמד הגיע לשלב הזה, יש כבר אמון גבוה בו ולכן נכון להשלים את התמונה מולו/מולה לפני קבלת החלטה, אפילו להזמין לראיון חוזר ולפתוח בשקיפות את השאלות שעלו.
 
איך נכון לראיין ממליצים?
לא לשאול מה דעתך עליו, אלא לבקש דוגמאות קונקרטיות.
כדאי להשתמש בתרחישים כמו האם עדיף לתת חפיפה או להכניס ישר לעבודה, או האם האדם יוזם או מגיב ומתוך השאלה עליהם לעבור לבקשת דוגמאות.
המטרה היא להבין התנהגות בפועל ולא פרשנות.
 
בעיות מרכזיות בשיחות ממליצים
יש בעיות של זיכרון לא מדויק, ממליצים שלא מכירים מספיק טוב, אינטרסים (חיוביים או שליליים), הבדלים בין ארגונים ותרבויות ולעיתים גם ממליצים לא רלוונטיים.
לא תמיד מדובר בשקר אלא לפעמים פשוט חוסר היכרות אמיתית.
 
האם יש משמעות לממליץ עצמו?
כן. יש משמעות לסביבה הארגונית שלו, לסגנון הניהול ולאישיות שלו. לכן חשוב להבין גם את הממליץ עצמו ולא רק את המועמד.
 
מי מבצע את שיחת הממליצים?
בקורפורייטים לרוב HR מבצע את השיחה ובסטארטאפים המנהל המגייס. ההמלצה היא לבצע את השיחה יחד – HR והמנהל – כדי לשלב עומק מקצועי ואנושי.
 
האם מנהלים מסתמכים יותר מדי על ממליצים?
לעיתים כן. יש מנהלים שמחכים לאישור חיצוני ומשתמשים בממליץ כדי להימנע מקבלת החלטה.
אם שיחת ממליצים היא זו שמכריעה זה סימן שהתהליך לא יצר מספיק בהירות.
 
האם נכון לפנות לממליצים שלא ניתנו ע"י המועמד?
זה קורה בפועל אך בעייתי מאוד.
זה פוגע בדיסקרטיות, עלול לחשוף מועמד שמחפש עבודה ועלול להביא מידע מוטה.
ההמלצה היא לא לפנות ללא ידיעת המועמד.
 
מה עושים כשאין ממליץ ישיר (למשל במקרה של התעמרות)?
מומלץ למועמדים לנהוג בשקיפות יזומה, להסביר את הסיטואציה בצורה עניינית, לא ללכלך ולא להתגונן יתר על המידה ולהציע ממליצים חלופיים. התזמון הנכון הוא בשיחה על סיבת עזיבה או כשמדברים על מה מחפשים בהמשך.
ההבנה היא שלרוב הארגונים חשוב נושא הממליצים – אז מועמדים צריכים להיערך בהתאם.
 
תובנות קריטיות על התאמה
אין שני תפקידים זהים, אין שני מנהלים זהים ואין שתי תרבויות זהות.
לכן עבר לא בהכרח מנבא עתיד והמלצה לא בהכרח מנבאת התאמה.
 
סיכום
שיחת ממליצים היא שלב קטן אך קריטי בתהליך הגיוס.
היא יכולה להוסיף ערך משמעותי אך גם להפיל תהליך שלם אם משתמשים בה לא נכון.
המפתח הוא להשתמש בה כאימות ולא כהכרעה, לאזן בין כמה ממליצים, להתמקד בדוגמאות ולא בדעות, לשתף את המועמד במידע שעלה ולקחת אחריות על ההחלטה במקום להעביר אותה לממליץ.
 
ליצירת קשר עם אילנית לוי ביטון
טלפון 058-4900462
מייל ilanit@italent.co.il

איך להטמיע טכנולוגיה בלי לשבור את הארגון. השיחה של מורית ודן חורש
*אם מעניין אותך לשמוע על קורס ראיון התנהגותי-מצבי למשאבי אנוש, שייפתח ב 4/5/2026, כל הפרטים נמצאים כאן בקישור
הוובינר התקיים ב 11/3/2026
(תמלול ע"י אפליקציית TimeOS וסיכום ע"י ChatGPT)
הרקע המקצועי של דן חורש
דן חורש סיפר שהוא אינו מגיע מעולם ה-HR הקלאסי, אלא למד הנדסת תעשייה וניהול עם מגמת מערכות מידע באוניברסיטת בן גוריון. לדבריו, הוא התגלגל לעולם משאבי האנוש “בטעות”, אחרי שחיפש עבודה כ-Data Analyst או Business Analyst והגיע כסטודנט לאינטל.
הוא עבד באינטל 17 שנה במגוון תפקידים, רובם גלובליים, ובעיקר בצד ה-Back Office של משאבי האנוש. המיקוד שלו לאורך השנים היה בחיבור שבין טכנולוגיה, תהליכים, והחלקים המורכבים יותר של HR. בשש-שבע השנים האחרונות שלו באינטל עסק בעיקר בגיוס, כולל ניהול קבוצות Recruitment Operations באירופה ובאסיה, ובשנתיים-שלוש האחרונות שימש כמנהל הטכנולוגיות של הגיוס העולמי של אינטל, כולל חיפוש ואיתור טכנולוגיות מעניינות בעולמות Recruitment Tech.
אחרי אינטל הייתה לו תקופה ביוניליוור, שם ניהל את תחום HR Operations בישראל, כולל שכר וגיוס. לאחר מכן ניהל HR Operations ב-Just Eat Takeaway.com עבור שבע מדינות באירופה. לפני כמה חודשים פתח פעילות כעצמאי, עם ייעוץ בעולמות HR Operations, כולל תהליכי גיוס ומערכות גיוס.
מה הכוונה ב”להטמיע טכנולוגיה בלי לשבור את הארגון”?
דן הסביר שהטמעות לרוב אינן נכשלות בגלל הטכנולוגיה עצמה, אלא בגלל הארגון. בדרך כלל ההטמעה לא באמת שוברת את הארגון, אבל הסכנה הגדולה היא חוסר אימוץ של הטכנולוגיה.
כאשר מטמיעים מערכת חדשה והמשתמשים לא באמת מאמצים אותה, נוצר מצב שבו גם משתמשים במערכת החדשה וגם ממשיכים עם ההרגלים הישנים — אקסלים, מערכות ישנות או פנקסים. במצב כזה הארגון לא רק שלא משתפר, אלא מעמיס יותר עבודה על המנהלים המגייסים ועל אנשי הגיוס.
מה הטעות המרכזית בהטמעת טכנולוגיות גיוס?
לדברי דן, אחת הטעויות המרכזיות היא מה שהוא כינה Process over engineering או Over customization — ניסיון להתאים את הטכנולוגיה באופן מוגזם לתהליכים הקיימים בארגון.
הוא הסביר שתי בעיות בגישה הזאת:הראשונה היא שלא בטוח שתהליכי הגיוס הקיימים בארגון בכלל מספיק טובים כדי שהמערכת תותאם אליהם. יכול להיות ש-ATS שכבר הוטמעה בארגונים רבים “יודעת משהו” על ניהול נכון של תהליך גיוס, ושדווקא לארגון יש מה ללמוד ממנה.השנייה היא שכאשר עושים התאמה עמוקה מדי, קשה מאוד לשנות את המערכת אחר כך. הארגון לא משאיר לעצמו גמישות, וקשה להוסיף יכולות חדשות או לחבר טכנולוגיות נוספות.
מול זה, דן אמר שלא נכון גם ללכת לקצה השני ולהתאים את הארגון ב-100% למערכת. לדבריו, צריך למצוא “את דרך האמצע”.
מה השלב הראשון לפני הטמעת טכנולוגיה?
השלב הראשון הוא הסתכלות פנימה על התהליך הקיים. דן אמר שצריך לעשות עבודה פנימית אמיתית ולבדוק איפה אפשר להוריד Waste, איפה יש שלבים חסרי ערך, ואילו חלקים בתהליך לא עובדים טוב עוד לפני שמכניסים טכנולוגיה.
לדבריו, אם מכניסים טכנולוגיה לתהליכים “מלוכלכים” או לתהליכים שלא עובדים נכון, אף טכנולוגיה לא תוכל לתקן אותם. הוא חיבר זאת גם לעולם הדאטה והזכיר את העיקרון Garbage in, garbage out.
איך נכון להסתכל על פרויקט של הטמעת ATS – מערכת לניהול גיוס?
דן הציע להסתכל על הטמעה לא רק כעל הכנסת כלי חדש, אלא כהזדמנות רחבה יותר לשיפור. הוא אמר שכאשר מטמיעים ATS, אפשר “לרכב” על הפרויקט הזה כדי לסדר דברים מעבר לעצם ההטמעה הטכנולוגית.
הוא תיאר זאת כמעין “הזדמנות לסדר פסח”: לא רק להכניס את המערכת, אלא גם לנקות, לבדוק, להסיר חסמים ולשפר דברים מסביב.
כשמדברים על טכנולוגיית גיוס, האם מדברים רק על ATS?
לא. דן תיאר שלוש שכבות עיקריות:
השכבה הראשונה היא ATS — מערכת הבסיס, שהיא ה-system of record, ושבה נשמרים התיעוד, ה-workflow ותהליך הגיוס הבסיסי.
מעליה קיימת שכבת CRM — Candidate Relationship Management — שמאפשרת לעבוד עם מסות של מועמדים, לייצר pipelineים, לשמור קשר עם מועמדים ולשלוף מועמדים מתאימים גם בלי לפתוח משרה מחדש.
מעליה יכולה להיות שכבת AI, כלומר מנועים חכמים שיושבים מעל ה-ATS וה-CRM ומבצעים פעולות מתקדמות יותר.
דן הדגיש שלא כל ארגון צריך את כל השכבות, ושצריך להתאים את הבחירה לצרכים של הארגון.
איך דן תיאר את ההתפתחות של מערכות ATS?
דן אמר שבעבר מערכות ATS התכחשו לצורך להיפתח ל-API ולחיבורים חיצוניים. אחר כך הן הבינו שהן צריכות להיות פתוחות לחיבורים עם כלים אחרים, והיום הרבה מהן כבר רוצות “לאכול את כל העוגה” ולכלול יותר ויותר יכולות בתוכן, כולל רכישת טכנולוגיות אחרות.
הוא השתמש בדימוי של ATS כ“נושאת מטוסים” — מערכת כבדה ואיטית יחסית — לעומת כלים קטנים וגמישים יותר, שאותם הוא כינה “ספינות טורפדו”, שיכולים להתחבר אליה ולשפר אותה.
למה התממשקות חשובה כל כך?
דן הסביר שלא מדובר רק בהתממשקות בין ATS לבין כלי AI או מערכות ERP, אלא גם לחיבור לכלים היומיומיים של הארגון, כמו Outlook ו-Slack.
הוא נתן דוגמה מ-Just Eat Takeaway, שם יצרו אינטגרציה בין Workday ל-Slack, כך שמנהלים יכלו לאשר פעולות מתוך Slack בלי להיכנס למערכות אחרות. מבחינתו, זה הערך האמיתי: להסתכל על הדברים מנקודת המבט של המשתמש, ולא לצפות מהמנהל ללמוד ולהפעיל מערכת נוספת אם אפשר לפגוש אותו בסביבת העבודה הרגילה שלו.
מה חשוב לבדוק כשבוחרים מערכת?
דן ציין כמה היבטים עיקריים:צריך לבדוק התאמה לגודל הארגון.צריך לבדוק התאמה לסוג הארגון ולסוג הגיוסים.בארגונים עם תחלופה גבוהה או גיוסי מסות נדרשות יכולות שונות מארגוני הייטק שמגייסים פרופילים נישתיים.לא תמיד צריך לקנות את כל שכבות המערכת, במיוחד אם הצרכים פשוטים יותר.וצריך לבדוק שלמערכת יש יכולת קישוריות טובה וגמישות לחיבורים נוספים.
איך נכון לבדוק ספקים?
דן אמר ששלב שאי אפשר לדלג עליו הוא בדיקת references. מבחינתו, לא מספיק שהספק יפנה ללקוח הכי מרוצה שלו. הוא המליץ לבקש רשימת לקוחות רחבה יותר ולבחור בעצמך עם מי לדבר.
בנוסף, הוא אמר שכדאי לבקש מהספקים לספר גם על מקרים שבהם ההטמעה נכשלה, ולשאול איפה היה חלקם ואיפה היה חלקו של הלקוח. אם הספק יגיד שכל הכישלונות נבעו רק מזה שהלקוח לא היה מוכן, או שכל ההטמעות עברו חלק — זו מבחינתו נורת אזהרה.
מהם השלבים המרכזיים בתהליך ההטמעה?
דן מנה כמה שלבים:ראשית, טיפול בדאטה – לוודא שהדאטה ההיסטורי שמכניסים למערכת החדשה נקי ואיכותי.שנית, process mapping – מיפוי התהליכים לפני הטכנולוגיה עצמה.שלישית, ההטמעה הטכנית.ורביעית, פיילוט.
לדבריו, פיילוט הוא שלב קריטי, וניתן לבצע אותו בשתי צורות: להפעיל את כל המערכת על כמה מחלקות, או להפעיל רק חלק מהפונקציונליות על כל הארגון. המטרה היא ללמוד, לקבל תגובות, לחזור לספק עם פידבק, ולתקן תוך כדי תנועה.
הוא גם קישר זאת לגישת Agile, שבה לא עובדים במודל קשיח של “סגרנו דרישות ואסור לחזור אחורה”, אלא מתקנים ומשפרים לאורך הדרך.
האם יש הבדל בין ארגון שמטמיע מערכת ראשונה לבין ארגון שמחליף מערכת קיימת?
דן אמר שהתשובה היא “תלוי”. הוא השווה זאת לבנייה של בית חדש לעומת שיפוץ בית קיים. מצד אחד, ארגון שעבד עם אקסלים בלבד עשוי למצוא את תהליך ניקוי הדאטה פשוט יותר. מצד שני, ארגון שעבד שנים עם ATS עלול להחזיק דאטה מסודר לכאורה אבל לא איכותי.
המסר היה שאין תשובה אחת לכולם, וצריך לבדוק כל מקרה לגופו.
מי צריך להיות מעורב בתוך הארגון?
דן אמר שחייבת להיות מעורבות פנימית, אם ניקח את הביטוי ROI – החזר על ההשקעה, “אין Return בלי Investment”. אם אין כסף ליועצים חיצוניים, צריך להשקיע משאבים פנימיים.
הוא ציין במיוחד את:אנשי ה-IT, בגלל כל נושא התשתיות והחיבורים.Finance, בגלל האישורים הכלכליים.ובתוך משאבי אנוש — צריך לעשות מיפוי פנימי של היכולות ולמצוא את האדם המתאים להוביל את הפרויקט.
הוא הדגיש שלא בהכרח נכון לקחת מגייס או מגייסת רק כי הם טובים בגיוס. עדיף למצוא מישהו עם אוריינטציה טכנולוגית, תשוקה לניהול פרויקטים או יכולת אנליטית, גם אם הוא מגיע מתפקיד אחר.
למה צריך צ’רטר לפרויקט?
דן אמר שכל פרויקט משמעותי של הטמעת ATS צריך צ’רטר — מסמך שמגדיר תחומי אחריות, מה בתוך הפרויקט ומה מחוץ לו, ומה לוחות הזמנים.
הסיבה המרכזית לכך היא למנוע Scope creep — מצב שבו הפרויקט מתחיל להתרחב בלי שליטה עם דרישות ותוספות שלא תוכננו מראש.
למה חייב להיות ספונסר בכיר לפרויקט?
לדבריו, חייב להיות Sponsor — איש או אישה בכירים בארגון, לאו דווקא מתוך HR, שדוחפים את הפרויקט מלמעלה. זה יכול להיות מנכ”ל, מנכ”לית, CHRO או מנהל בכיר אחר.
הוא הדגיש שבלי דחיפה מלמעלה יהיה הרבה יותר קשה להעביר החלטות, לפתור בעיות, ולגייס תמיכה כשעולים חסמים או צרכים לא מתוכננים.
איך תרבות ארגונית יכולה להפיל הטמעה?
דן נתן דוגמה לארגון שבו ניסו להטמיע מערכת מתקדמת מאוד לניוד פנימי ול-Internal Marketplace. המערכת עצמה הייתה מצוינת, אבל ההטמעה נכשלה.
לדבריו, זה קרה משום שלא רתמו בזמן את ארגון ה-HRBPs, לא הכינו את המנהלים, ולא הייתה בשלות ארגונית מספקת לשינוי שדרשה המערכת. מערכת כזאת מצריכה מנהלים שמוכנים לשחרר עובדים לפרויקטים או לתפקידים אחרים, וזו כבר לא רק שאלה טכנולוגית אלא שאלה של בגרות ארגונית.
התוצאה הייתה שהמערכת לא אומצה, ואף שולמו עליה דמי שימוש במשך שנתיים עד שבסוף ירדו ממנה.
מה המשמעות של זה לגבי מנהלים מגייסים?
דן אמר שבארגונים מסוימים עדיין קיימת תרבות שבה HR עושה הכול עבור המנהלים, והמנהלים כמעט לא נדרשים לעסוק במערכות או בתהליך.
לדבריו, זו תרבות שלא מאפשרת accountability ניהולי. המנהלים והמנהלות צריכים להבין שהם אחראים גם על הגיוסים שלהם, וש-HR נותן את הכלים והייעוץ — אבל לא אמור להחליף אותם בניהול התהליך.
האם טכנולוגיה מייתרת עובדים ב-HR?
דן אמר שהוא לא חושב שהטכנולוגיות מייתרות עובדים. לדבריו, הן משנות את אופי העבודה.
הוא תיאר זאת כך: אם משחררים את המגייסים מעבודה טרנזקציונית ורפטטיבית, אפשר לאפשר להם להביא ערך אמיתי יותר — ערך אסטרטגי וייעוצי. לכן, מבחינתו, הטכנולוגיה לא “מייתרת” אלא משנה את התפקיד, ומחייבת את אנשי הגיוס לעשות up level ל-skills שלהם.
מה עלה בנושא חוויית המועמד?
דן נתן דוגמה לפוסט בלינקדאין על מועמדת שקיבלה דחייה אוטומטית תוך שלוש דקות, ואחר כך בקשה לדרג את החוויה שלה. מבחינתו, זו הייתה דוגמה לתהליך גרוע שלא נבנה מתוך חשיבה אמיתית על חוויית המשתמש.
הנקודה המרכזית שלו הייתה שלא מספיק להפעיל טכנולוגיה; צריך למפות ולתכנן את התהליך כך שלא ייצור חוויה שלילית או פגיעה במוניטין של הארגון.
בדיון עם מורית עלה גם שסקרים על חוויית מועמד הם חשובים, אבל צריך לעצב נכון את התהליך שסביבם.
מה דן המליץ לספקים?
דן אמר שמעבר למקצועיות במוצר עצמו, הערך המוסף של ספק הוא ביכולת לדבר גם תהליך וגם תרבות ארגונית.
לדבריו, ספק צריך להיות מסוגל לומר ללקוח: אני לא רק מטמיע מערכת, אלא גם מביא ניסיון ממקומות אחרים, יכול לעזור לכם להבין איפה דברים נופלים, ואיך נכון לנהל את ההטמעה וה-transition change management.
מה הייתה המסקנה המרכזית?
המסקנה המרכזית של דן הייתה שהטמעה לא נכשלת בדרך כלל בגלל הטכנולוגיה, אלא בגלל שהתהליך שעליו מטמיעים את המערכת לא מספיק טוב, או בגלל שהארגון לא בשל לשינוי.
הוא חזר שוב לרעיון שטכנולוגיה היא מכפיל כוח: אם התהליך טוב, היא משפרת אותו; אם התהליך גרוע, היא רק תחריף את הבעיה.
הסיכום של מורית
מורית חידדה לאורך הוובינר כמה נקודות שהשלימו את דבריו של דן: החשיבות של לראות בהטמעה פרויקט עסקי ולא רק יוזמת HR, החשיבות של נגישות המערכת למנהלים, והצורך להבין גם את מפת הכלים וגם את אופן ההטמעה שלהם. היא גם הדגישה שבישראל פעמים רבות עובדים עם ספקים לוקאליים, ולכן שאלות כמו API פתוח, גמישות והתממשקות הן קריטיות במיוחד.
ליצירת קשר עם דן חורש
רוצה ללמוד עוד? הקליק/י כאן: https://hrm.weku.solutions/הלינקאין של דן: https://www.linkedin.com/in/dan-horesh/טל 0547886719, אימייל dan.horesh@weku.solutions
דן זמין לכל התייעצות, וישמח לעזור, גם בדברים קטנים.
לעוד מידע על כלים טכנולוגיים בגיוס:
מפת כלי הגיוס שמורית הציגה
וובינר על מפת כלי הגיוס וחומרים תומכים נוספים

AI וראיונות: איך משלבים טכנולוגיה ואנשים למיון מדויק, יעיל והוגן. השיחה עם שירן דנוך
*אם מעניין אותך לשמוע על קורס ראיון התנהגותי-מצבי למשאבי אנוש, שייפתח ב 4/5/2026, כל הפרטים נמצאים כאן בקישור
הוובינר התקיים ב 26/2/2026
(תמלול ע"י אפליקציית TimeOS וסיכום ע"י ChatGPT)
 
הצגה ורקע: שירן דנוך
שירן דנוך (פסיכולוגית ארגונית) מציגה קריירה שממוקדת בקבלת החלטות מבוססות־דאטה סביב טאלנט – בעיקר מיון והערכה של מועמדים. היא בנתה לאורך השנים כלים ומערכות בעולם ה-HR Tech שמסייעים לארגונים להעריך מועמדים בצורה מבוססת כישורים (skills-based), עקבית וניתנת למדידה.היא מתארת את החברה והפלטפורמה שבנתה (Informed Decisions) ככלי שנכנס לתוך תהליך הריאיון: מתעד, מנתח, מסייע בשיפור איכות ההערכה – וגם נותן תובנות למראיינים עצמם על חוזקות, הטיות ושיפור לאורך זמן (כולל מעקב אחרי איכות גיוס, ביצועים ושימור).
 
איך ה-AI נכנס לעולם הריאיונות – ומה זה עושה למימד האנושי?
מורית: ריאיון הוא “הזירה האנושית האחרונה” בתהליך – המקום שבו יש מפגש אישי, בדיקה הדדית, וחוויה אנושית שאי אפשר להחליף בקלות. חששות שעלו מהשטח:
מועמדים עם אוזנייה בזמן ריאיון כש-ChatGPT “לוחש” תשובות.
כלים שמנתחים הבעות פנים/מיקרו־אקספרשנס ומסמנים “שקר/חשד”.זה נחווה בעיניה כיותר חודרני מצד אחד ויותר “מזויף” מצד שני, ומטלטל את האמון והחיבור האנושי.
שירן: ה-AI מרגש ויכול לתת ערך גדול, אבל אי אפשר לסמוך עליו בעיניים עצומות – יש הזיות, דאטה בעייתי, ו-“garbage in, garbage out”. יחד עם זאת, ה-AI כבר כאן, ורוב החברות בעולם משלבות אותו איפשהו בתהליך הגיוס (בין אם ב-ATS ובין אם בכלים נוספים).
 
איפה ה-AI נותן ערך לפני הריאיון?
אפשר לחלק את שימושי ה-AI ל־לפני / במהלך / אחרי.
לפני הריאיון – שני שימושים מרכזיים:
השוואת תיאור משרה מול קו״ח: זיהוי הלימה ופערים בצורה מהירה ויותר סטנדרטית (במקום עבודה ידנית).מורית מדייקת שזה בעיניה יותר שלב סינון מאשר “הכנה לריאיון”, כי הכנה לריאיון אמורה להישען על דרישות התפקיד ולא על האדם.שירן מסכימה, אך מציינת שבפועל ראיונות ראשוניים רבים עדיין “מאמתים קו״ח”, ולכן אם כבר עושים את זה – עדיף שיעשה ביעילות ובסטנדרטיזציה.
בניית מדריך ריאיון (Interview Guide): יצירת סט שאלות + “מכוונים” (איך נראית תשובה טובה/בינונית/חלשה).שירן מדגישה ששאלות שמיוצרות ע״י מודלים כלליים דורשות בקרה אנושית ויש להן מגבלות.ה- GPT שמורית בנתה ממפה מצבים ומתוכם מייצר שאלות – ובנוסף מבקשת מה-AI לנסח גם תשובות אפשריות כדי להכניס סטנדרטיזציה ולהכין את המראיינ/ת להערכה מדויקת.
במהלך הריאיון
הערך המרכזי: לא להסתמך על הזיכרון המוטה.שירן מציעה שימושים כמו:
תמלול מלא (Transcription) ותיעוד שיחה.
אפשרות להקליט אודיו (שירן פחות בעד וידאו, כי הוא מכניס יותר רמזים ויזואליים שמגבירים הטיות – מראה, שפת גוף, “ביטחון” נתפס).
הסתייגות חזקה: ניתוח שפת גוף / מיקרו־אקספרשנס
שירן מזהירה מפני ספקים שמצהירים שהם מנתחים גם שפת גוף או הבעות פנים לצורך הערכה – לטענתה זה מוטה תרבותית ויכול להיות “מדע מפוקפק” בהקשר יישומי לגיוס.מורית מביאה ניואנס: עולם המיקרו־אקספרשנס עצמו עשיר ומבוסס מחקרית, אבל הבעיה היא הניתוק מהקונטקסט – בלי לשאול ולהבין מה מקור הרגש, אפשר לפרש לא נכון.
הבעיה מתחדדת כשזה נעשה אוטומטית וללא אפשרות של המועמד להסביר.
 
אחרי הריאיון – איך AI משפיע על קבלת החלטות?
כאשר יש תיעוד מלא, ה-AI יכול:
לסכם את הריאיון (בדומה ל-AI notetaker), אבל לא רק כסיכום כללי אלא לפי כישורים: חוזקות/חולשות לפי סקילים שנבדקו.
לאגד נתונים ממראיינים מרובים לפני שמתחילים “להדביק” זה את זו ברושם הראשוני.תופעה שכיחה: אחרי שהמועמד יוצא, המראיינים מחליפים רשמים ומשפיעים אחד על השני. הצגה של ההערכות בנפרד לפני דיון משותף יכולה לשפר דיוק ולהקטין הטיות.
מדובר בקטגוריה של כלים שנקראת Interview Intelligence – כלים שנכנסים לריאיון כ“מאזין שקט”, מתמללים, מאפשרים תיעוד אישי לכל מראיין, ולעיתים גם מוסיפים שכבת ניתוח/השוואה בין מועמדים.
 
“האם עוד מעט אי אפשר יהיה לראיין בלי טכנולוגיה?”
תמיד אפשר – כמו שאפשר לעבוד בלי AI – אבל מי שלא ישתמש יהיה פחות יעיל ופחות מדויק ויישאר מאחור.יחד עם זה האלמנט האנושי לא נעלם: אנשים רוצים לפגוש אנשים, והארגונים והמועמדים עדיין רוצים קשר אנושי.
 
האם ה-AI מחליף שיפוט אנושי – ואיך לא נופלים ל״הטיית סמכות״?
יש נטייה אנושית “להפקיד” את ההחלטה בידי גורם חיצוני (מכון מיון / מערכת / “ה-AI אמר”) – כמו להיצמד ל-Waze גם כשמשהו בשטח לא מסתדר. אפשר לחבר לזה את הטיית הסמכות ואת הרצון לחסוך מאמץ קוגניטיבי. לכן:
כל פלט AI חייב לעבור חשיבה ביקורתית.
האחריות תמיד נשארת אצל בני אדם: אי אפשר “לפטר את ה-AI” על טעות, ולכן בני אדם צריכים לעמוד מאחורי החלטות, להסביר ולתקן.
יתרונות מובהקים של AI (לצד הצורך בבקרה)
עקביות וסטנדרטיזציה: אותם שאלות, אותו סדר, אותם קריטריונים.
זיכרון ותיעוד: תיעוד מה שנאמר אחד-לאחד מקטין עיוותי זיכרון ופרשנות.
סקייל ומהירות: עבודה על נפחים גדולים בלי ירידה באיכות התיעוד/מבנה.
למידה ושיפור: אפשר ללמוד מתוצאות בפועל ולחדד ניבוי ביצועים.
תובנות על התהליך ועל המראיינים: זיהוי דפוסים של פסילה/קבלה, הטיות מגדריות וכו׳.
 
איך מועמדים מגיבים ל-AI בתהליך?
פידבקים של מועמדים ומשאבי אנוש מראים על חשדנות גבוהה במיוחד בישראל, וחוויית “איבוד שליטה” כשמקליטים או כשיש תחושה שעוד אנשים יראו את הריאיון. זה תלוי שימוש:
בשלבים מוקדמים (למשל צ׳אטבוט מיד אחרי הגשת מועמדות שמוודא תנאי סף) זה יכול להיתפס חיובי – “ראו אותי”, יש פידבק מיידי, וזה מגדיל מעורבות.
בריאיון עומק, הקלטה יכולה להלחיץ – ולכן חשוב מאוד תיאום ציפיות והסכמה מראש.
ההמלצה: להסביר מראש שמטרת התיעוד/ה-AI היא להפחית תלות בזיכרון, להעמיק הערכה, להגביר הוגנות – ולא “אח גדול”. הודעה מראש חשובה גם כדי לא ליצור מצב של “אין ברירה” ברגע הריאיון, וגם כדי לאפשר למועמדים להגיד שזה לא מתאים להם בלי שזה יפגע בהם.
 
מועמדים עם אוזנייה ו-Candidate Fraud: האם זה קורה ומה עושים עם זה?
יש סיפורים על מועמדים שמקבלים בזמן אמת תשובות מבוט. הנושא של Candidate Fraud רועש מאוד – כולל מועמדים מזויפים, תעשייה של הונאות, וגם שימוש בכלי AI שמסייעים לענות על שאלות.
יחד עם זה לא כל שימוש של מועמד ב-AI הוא רמאות. היום אפילו נצפה ממועמדים להשתמש ב-AI במשימות מקצועיות, במיוחד אם בעבודה עצמה מצפים מהם לעבוד עם AI. בהקשר של סימולציות: אם התפקיד כולל שימוש ב-AI – נכון לבחון מועמדים בסביבה שמדמה זאת. אבל בריאיון: המטרה היא שיחה עם האדם, לא עם הבוט.
 
איך מוודאים ש-AI לא מחפש “שטאנץ” ומפספס Outliers?
עולה חשש מרכזי: AI עשוי להעדיף פרופיל סטנדרטי ולהחמיץ מועמדים לא ליניאריים (למשל אנשים שעשו מעברי קריירה משמעותיים). AI מצטיין בזיהוי דפוסים ולכן קשה לו יותר לזהות Outliers חיוביים.
פתרון אחד יכול להיות להגדיר לצד תנאי סף גם תנאים מפצים – למשל מי שלא עומד בסף ניסיון אך מצטיין ביכולות אחרות, עדיין יעלה שלב. המגבלה: צריך לדמיין מראש את ה-outlier; אם לא חשבתי עליו – הוא יפסל.
דרך לפתור את זה
לעבור מדי פעם על מי שנפסלו וללמוד למה.
לתת למועמד אפשרות להרים יד: “אם לדעתך פספסנו אותך – בוא/י נדבר”.
קחו בוטים בבנקים/ביטוח שמאפשרים להגיע לאדם אמיתי כחלק מהשיחה עם הבוט – תמיד משאירים תחושה טובה יותר. צריך תמיד להשאיר מסלול אנושי.זה לא רק AI אלא גם שינוי תפיסתי: מעבר מסינון לפי ניסיון והשכלה לסינון לפי כישורים.
 
מה כדאי לבדוק/לעשות בסינון המקדים כדי להיות skills-based ולא “כותרות”?
לא להסתפק ב״כמה שנות ניסיון״ או ״איזה תואר״, אלא לשאול שאלות שמבקשות דוגמאות ספציפיות או בחירה בין סטייטמנטים שמתארים רמות יכולת. דוגמה לתפקיד אנליסט: במקום “כמה שנות ניסיון”, לבקש לבחור משפטים שמייצגים רמות שונות של שליטה (כלים בסיסיים מול כתיבת קוד/בניית דשבורדים וכו׳).
“ידע באקסל” הוא מושג פרשני: מועמדת אמרה שהיא עובדת עם אקסל, אבל בפועל השתמשה בו כמו דף נייר והייתה מסכמת במחשבון – מה שממחיש כמה חשוב להגדיר קריטריונים ברורים ולבקש דוגמה קונקרטית.
 
איפה עדיין חייבים בני אדם – מה לא כדאי להחליף בבוט?
שלושה מוקדים:
זיהוי Outliers ומתן הזדמנות (עם זהירות: לא להפוך את “חריג” ל”דומה לי”).
חוויית המועמד ומיתוג מעסיק: אנשים רוצים שיראו אותם. תהליכים אוטומטיים מדי מייצרים דחייה ונזק למותג.
Accountability / אחריות ושיקול דעת: בני אדם חייבים להחזיק אחריות, להסביר החלטות ולתקן טעויות.
חשוב לזכור את הזווית של “המועמד בוחן אותנו”: ריאיון הוא גם הזדמנות של המועמד להבין מי האנשים והארגון – ואם הכול אוטומטי, זה משדר מסר על תרבות ארגונית.
 
איך להתחיל להטמיע AI בריאיונות בצורה הדרגתית ונכונה?
שלבים מעשיים: מה קל להתחיל ואיך לאמץ נכון.
הצעד הראשון הוא לא לבחור כלי לפי הייפ, אלא להתחיל מהשאלה:
מה הכאב שאנחנו פותרות?
מה אנחנו רוצות לשפר: דיוק / יעילות / הוגנות (וחוויית מועמד)?
איזה טרייד־אוף אנחנו מוכנות לשאת?כי לעיתים יעילות תפגע בחוויה או בדיוק, ולעיתים דיוק מחייב תהליך ארוך ומעמיק.
הערה: להכניס כלי מתמלל/מייעץ לפני שלומדים שיטת ריאיון מקצועית זה “לרתום עגלה לפני הסוסים”. קודם צריך שיטה סדורה ועקבית (כמו ריאיון התנהגותי־מצבי), ואז כלי AI יכול לשמש כמראה, לשיפור, למדידת יישום ותוקף ההחלטות.
אם הכאב הוא יעילות בסינון ראשוני – ייתכן שראיונות AI/בוטים או מבחני כישורים הם הפתרון.
אם הכאב הוא דיוק – צריך קודם תשתית סטנדרטית ומעמיקה, ורק אחר כך כלים שמנתחים/מסכמים.
 
האם יהיה ריאיון עומק שמנוהל ע״י בוט?
זה כבר קורה. קיימים בוטים שלא רק שואלים שאלות סטנדרטיות אלא גם יודעים לעשות drill-down כשמזהים תשובה שטוחה ולבקש דוגמאות. היתרון: סטנדרטיזציה וגם פתיחת הדלת ליותר מועמדים כי זה לא “עולה זמן מגייסת”.אבל יש מגבלות: התנגדות גדולה מצד מועמדים, והחסרונות האנושיים שעלו (חוויית מועמד, אחריות, חריגים).המסר שלה: זה פה, צריך להכיר, ולבחון ביקורתית את הטרייד־אופים.
ראיון אסינכרוני: שאלות-תשובות. זו השיטה הנפוצה היום של ראיונות וידאו – חד צדדיים.
לעומתו – ראיון סינכרוני: שיחה דינמית מול מחשב.
 
רוצה להתייעץ עם שירן או מורית?שירן תשמח להציע חצי שעת ייעוץ ללא תשלום לשאלות נוספות בהמשך לוובינר, על ראיונות ו-AI.כאן הטלפון של ד"ר שירן דנוך - 052-3229299מורית מציעה חצי שעת ייעוץ ללא תשלום לשאלות על ראיון התנהגותי-מצבי או על שילוב AI בתהליכי גיוס. כאן הקישור לתיאום איתי ביומן
מאמרים וקשר עם ד"ר שירן דנוך
כתבה על הטיות של בני אדם לעומת הטיות של AI
כתבה – AI בראיונות – התפתחויות מרגשות ודברים שחשוב להיות מודעים להם
סקירה על סוגים של הונאת מועמדים (Candidate Fraud) וכלים קיימים להתמודדות
כתבה- יתרונות וחסרונות של שאלות ראיון המיוצרות על ידי AI
סרטון שמראה כיצד לייצר מחוונים (איך תשובה טובה נראית) לשאלות ראיון באמצעות AI
 Forbes article
טלפון: +972523229299
מייל: shiran@informedecisions.io
אתר: http://www.informedecisions.io/

החיבור בין גיוס לטכנולוגיה
מורית חוזרת להקליט פרק לפודקסט אחרי כחודש וחצי הפסקה, ומקדישה את הפרק למחשבות בעקבות הצגת מפת כלי הגיוס החדשים בישראל – רובם מבוססי AI – ולתגובות שעלו לאחר ההצגה.
מפת כלי הגיוס בישראל – תמונת מצב דינמית
המפה כוללת מעל 60 כלים של יותר מ־40 חברות, כ־25 מהן ישראליות. זו מפה חיה שמתעדכנת כל הזמן, על בסיס פידבקים מהשטח וסקרים שנערכו בקרב אנשי גיוס לגבי הכלים שבהם הם משתמשים.
25 שנות חיבור בין גיוס לטכנולוגיה – הפרספקטיבה
בשנת 2000 התמזל מזלי להטמיע לראשונה באינטל ישראל, בצוותי הגיוס של המפעלים, מערכת לניהול גיוס.
בשנת 2007 נחשפתי ללינקדאין ככלי חדש לגיוס, בתקופה שבה ההצטרפות הייתה בהזמנה בלבד. ביחד עם יעקב רוזן היינו הראשונים שלימדו לינקדאין ומדיה חברתית לגיוס.
בהמשך נלמדה והועברה הדרכה על שימוש במדיה חברתית בגיוס, עוד בשלבים מוקדמים מאוד של התחום בישראל.
במבט לאחור נראית קפיצה דרמטית – כמעט אקספוננציאלית – ממעט מאוד כלים מרכזיים, למאות ואף אלפי ערוצים וכלים הקיימים היום.
מהפכת הכלים: פירוק תהליך הגיוס למקטעים
הטכנולוגיה נכנסת לכל שלב בתהליך ומשדרגת אותו. לדוגמא:
תיאום ראיונות – מעבר מתיאומים טלפוניים ידניים לשליחת לינק ליומן ותיאום עצמאי ומהיר.
סורסינג והעשרת מידע – חיפוש והעמקת מידע על מועמדים קיימים במערכת.
מיון ואבחון – מבחני אישיות, משחקים, מבחני ידע, כישורים ויכולות.
תקשורת שוטפת – כלים לניהול שיח רציף עם מועמדים לאורך התהליך.
ליווי ראיונות – כלים להתכוננות, ליווי וניתוח ראיונות.
אונבורדינג – כלים טכניים ותרבותיים המלווים את קליטת העובד לארגון.
למרות הזמינות הגבוהה, ארגונים רבים עדיין אינם משתמשים גם בכלים הבסיסיים ביותר.
חוויית מועמד: איזון בין אוטומציה לאנושיות
האוטומציה מאפשרת תגובה מהירה ופידבק מיידי – יתרון שמועמדים מעריכים.עם זאת, מתגברת תחושת התנגדות כאשר מועמדים עוברים שלבים אוטומטיים רבים ללא אינטראקציה אנושית.
הציפייה ברורה: בשלב מוקדם יחסית בתהליך צריכה להיות אפשרות לאינטראקציה עם אדם אמיתי, גם אם קצרה. מועמדים מצפים לעדכונים, לפידבק ולתחושת דיאלוג עם הארגון.
שימוש חכם ב-AI: לא רק להחליף, אלא להקשיב
כלים מתקדמים מאפשרים לנתח טקסטים ושיחות עם מועמדים, לזהות מה מעסיק או מטריד אותם, ולהפיק תובנות לשיפור תהליך הגיוס והתאמת המענה. בפועל, היכולת הזו עדיין אינה מנוצלת במלואה בארגונים רבים.
הראיון כמפגש קריטי
המפגש האנושי הוא כמעט ההזדמנות היחידה של מועמדים “להרגיש” את הארגון.מצופה ראיון מקצועי, מעמיק, רלוונטי ומכבד – כזה שמבין את המועמד ושואל שאלות ענייניות ולגיטימיות.
בפועל, קיימים פערים: מנהלים רבים אינם מחוברים מספיק לתהליך הגיוס, אינם מודעים למצב השוק ולעיתים מראיינים באופן אינטואיטיבי ולא מובנה. הדבר עלול לפגוע בחוויית המועמד ובמותג המעסיק.
טכנולוגיה אינה תחליף לתשתית אנושית מקצועית. יש לשפר בהדרגה את הנקודות הכואבות בתהליך, ולא להסתפק בהכנסת כלי חדש בלבד.
הפערים בשוק הולכים וגדלים
הפער בין ארגונים מתקדמים טכנולוגית לבין כאלה שעדיין מגייסים ללא מערכת ניהול גיוס – ואף ללא צוות ייעודי – רק מתרחב.
מועמדים מזהים במהירות מי משקיע בתהליך איכותי ומכבד, ומי משתמש בכלים מיושנים או פחות רלוונטיים.
נראות ונוכחות בשוק רווי רעש
לא מספיק להיות ארגון מצוין – צריך להיות נראה.בעולם רווי ערוצים ורעש, קל מאוד ללכת לאיבוד. גם ארגון נהדר לא ימשוך מועמדים אם אינו בולט ואינו חשוף בפניהם.
קריאה לפעולה
מורית ואורית כהן מקיימות קורס שבו יוסברו הכלים הקיימים בשוק וכיצד לבחור את כלי הגיוס המתאימים ביותר לארגון. הקורס יתקיים ב־5 במרץ וב־12 במרץ, ופרטי ההרשמה מצורפים במידע על הפודקאסט.
הפרק הבא – פרק 200 החגיגי – יוקדש לשיחה עם שירן דנוך, פאונדרית Informed Decisions, על השילוב בין טכנולוגיה לראיונות ועל יצירת תהליכי ראיון מדויקים ונכונים יותר. שמרו את התאריך 26/2 ביומן, בקרוב הפרסום להרשמה.
 
קישורים שהבטחתי:
קורס "איך לבחור כלי גיוס" - הקורס של אורית כהן ומורית רוזן, ב 5/3+12/3/2026, 2 מפגשי זום: https://www.morit.co.il/events/choose-ai/ 
 
הקלטת הוובינר המלא: מפת כלי הגיוס ישראל 2026: https://www.morit.co.il/events/rec-tools-map/ הוואטסאפ של מורית לכל שאלה: 0542424707
https://wa.me/message/7SQUCY7KSONYC1