סינון ומיון

פרק 208: איך גיוס מבוסס כישורים משנה את תהליך הגיוס הסטנדרטי. השיחה של מורית עם נדב אגוזי

איך גיוס מבוסס כישורים משנה את תהליך הגיוס הסטנדרטי. השיחה של מורית עם נדב אגוזי
הוובינר התקיים ב 07/06/2026
(תמלול ע"י אפליקציית TimeOS וסיכום ע"י ChatGPT)
הצגת נדב אגוזי
נדב אגוזי, מנכ"ל StepAhead – חברה שמציעה פתרונות ייחודיים המשלבים בין ניתוח רשתות ארגוניות לבין אבחון ופיתוח מיומנויות חשיבה ומנהיגות באמצעות משחק. נדב הגיע לעולם פיתוח ואבחון הכישורים מתוך הרקע שלו כשחקן שחמט. הוביל את הפיתוח של אקסליום – פלטפורמה מבוססת משחק להערכת כישורים שפועלת היום בארגונים במדינות רבות. מנחה ומרצה בתחומי קבלת החלטות וחשיבה אסטרטגית.
למה בכלל צריך לשנות את תהליך הגיוס הסטנדרטי?
נדב פתח בכך שחשוב לא להסתכל על השינוי בצורה קיצונית: לא כל ארגון צריך לעבור מחר בבוקר לגיוס שמבוסס רק על כישורים, ולא כל מה שנעשה בעבר צריך להיזרק. כמו בכל שינוי ארגוני, צריך לבחון את הצורך לפי הארגון, התפקיד והמציאות הקיימת.
אם תהליך הגיוס הנוכחי עובד היטב – לא בהכרח צריך לשנות אותו. אבל במקומות שבהם מזהים פערים, מחסור במועמדים או צורך באנשים שיוכלו להתמודד עם שינויים מהירים – גיוס מבוסס כישורים יכול לפתוח אפשרויות חדשות.
הסיבה המרכזית לשינוי היא שהעולם משתנה מהר מאוד. קשה לדעת מה בדיוק אדם יצטרך לעשות בעוד חצי שנה או שנתיים, ולכן הניסיון הקודם שלו לא תמיד מנבא הצלחה עתידית. במקום לחפש רק מי שכבר עשה בדיוק את אותו הדבר בעבר, צריך לזהות אנשים שיש להם את הכישורים ללמוד, להשתנות ולהצליח במצבים חדשים.
נדב נתן דוגמה למנהל שגייס אדם בגלל שהיה שחקן שחמט. מבחינת אותו מנהל, עצם היכולת לחשוב אסטרטגית, לנתח מצבים ולקבל החלטות הייתה משמעותית יותר מהניסיון הספציפי שלו בתחום – מתוך הנחה שאת הידע המקצועי אפשר להשלים.
איך נמנעים מהטיות כשאנחנו מזהים כישור מסוים אצל מועמד?
אחד הסיכונים בגיוס לפי כישורים הוא לקחת פרט אחד שאנחנו יודעים על האדם ולהסיק ממנו יותר מדי.
לדוגמה:
אם מישהו היה שחקן שחמט, מדריך בתנועת נוער או אדם שאנחנו מכירים ומעריכים – אנחנו עלולים להניח שיש לו עוד הרבה יכולות שלא באמת בדקנו.
נדב הדגיש שהטיות הן אחד האתגרים הגדולים ביותר בגיוס ובאבחון. המטרה היא לא להסתמך על תחושת בטן בלבד, אלא ליצור כלים ותהליכים שעוזרים לבודד את הכישורים הרלוונטיים באמת.
יכול להיות שלאדם יש תכונות נהדרות או ערכים משותפים עם הארגון, אבל עדיין חסר לו הכישור הקריטי ביותר לתפקיד.
מה זה בעצם גיוס מבוסס כישורים?
גיוס מבוסס כישורים מתחיל עוד לפני הגיוס עצמו.
השלב הראשון הוא לבנות מפת כישורים ארגונית:
אילו כישורים הארגון באמת צריך?
אילו כישורים נדרשים לכל תחום או צוות?
מי בתוך הארגון כבר מחזיק בכישורים האלה?
עובדים קיימים יכולים לשמש נקודת ייחוס (Benchmark), אבל גם כאן צריך להיזהר לא לחפש פשוט "עוד מישהו בדיוק כמו העובד הכי טוב שלנו", כי גם זו יכולה להיות הטיה.
נדב הסביר שכישורים הם לא רק "מיומנויות רכות". לכל ארגון יש סט אחר של יכולות קריטיות:
יכולות מקצועיות
יכולות חשיבה וניתוח
גמישות מחשבתית
יצירתיות
יכולת הסתגלות
עבודה עם שינוי
יכולות בינאישיות
גם בתוך עולם ה־Power Skills אין רשימה אחת שמתאימה לכולם – יצירתיות בארגון אחד יכולה להיראות אחרת לגמרי מיצירתיות בארגון אחר.
מה ההבדל בין לבדוק ניסיון לבין לבדוק כישורים?
בתהליך מסורתי מסתכלים הרבה פעמים על:
איפה האדם עבד
איזה תפקיד היה לו
איזה תואר יש לו
כמה שנות ניסיון הוא מביא
אבל גיוס מבוסס כישורים מנסה להבין:
מה האדם באמת יודע לעשות?
נדב הדגיש שלפעמים למועמדים עצמם קשה לתאר את הכישורים שלהם. אנשים לא מגיעים עם "מפת כישורים" כתובה בקורות החיים, ולעיתים הם אפילו לא מודעים ליכולות שיש להם.
בנוסף, יש לאנשים "אוצרות חבויים" – יכולות שלא באו לידי ביטוי בתפקיד הרשמי שלהם.
לדוגמה, נדב סיפר על עובד שגייס לפיתוח תוכן, למרות שהגיע מניהול תפעול בחברה לציוד הנדסי. בקורות החיים הוא ראה שהאדם ניהל קמפיין דיגיטלי וכתב בלוג. דרך הדברים האלה התגלו יכולות של יצירתיות, כתיבה, חשיבה ופיתוח – שלא הופיעו בטייטל המקצועי שלו.
אותו עובד המשיך שנים בארגון והתפתח לתחומים נוספים כמו:
פיתוח תוכן
פיתוח משחקים
UX
כתיבה שיווקית
 
כי הכישור המרכזי שלו היה רחב יותר מהתפקיד הקודם שלו.
איך ייראה תהליך גיוס חדש שמתחיל מהאדם ומהכישורים ולא מהגדרת התפקיד?
נדב הציע שינוי תפיסה:
לא להתחיל רק מ"האם האדם מתאים לתפקיד הקיים", אלא להבין אילו יכולות יש לאדם ואיפה הן יכולות לתת ערך.
אחד השינויים המשמעותיים הוא הסתכלות פנימה לתוך הארגון:
ייתכן שכבר קיימים עובדים עם כישורים מדהימים שמתאימים למשימות אחרות, אבל אף אחד לא מזהה אותם כי הם נמצאים בתפקיד שלא חושף את היכולות האלה.
לכן ארגונים צריכים:
להבין אילו כישורים הם צריכים.
למפות אילו כישורים כבר קיימים אצל העובדים.
לאפשר יותר מעבר פנימי בין תפקידים.
בנוסף, נדב הציג מעבר מחשיבה על "תפקידים" לחשיבה על "משימות":
במקום:
"אני צריך לגייס מנהל X"
לשאול:
"מה המשימה שאנחנו צריכים לבצע, ואילו כישורים נדרשים כדי להצליח בה?"
כך אפשר להגיע לאנשים ממסלולים שונים לגמרי, כל עוד יש להם את היכולות הדרושות.
 
מה המקום של קורות חיים ותארים אקדמיים בגיוס מבוסס כישורים?
נדב הדגיש שהמעבר לגיוס מבוסס כישורים לא אומר שצריך לוותר לגמרי על קורות חיים או על תארים אקדמיים.
לקורות חיים עדיין יש ערך – הם יכולים לספר לנו דברים על הדרך שהאדם עבר, הבחירות שעשה וההתנסויות שלו. הבעיה מתחילה כשהם הופכים להיות הסנן היחיד.
אותו הדבר לגבי תארים אקדמיים: לאורך השנים השתמשו בהם כסוג של "חותמת איכות". הייתה הנחה שמי שהצליח להשלים תואר מסוים כנראה מביא איתו יכולות מסוימות.
אבל צריך לשאול:
מה התואר באמת מוכיח?
לדוגמה:
יכולת התמדה?
יכולת למידה?
חשיבה מחקרית?
יכולת להתמודד עם עומס?
ואז לבדוק האם אלה בכלל הכישורים החשובים לתפקיד.
כלומר, תואר יכול לתת מידע – אבל הוא לא בהכרח צריך להיות תנאי סף אוטומטי.
האם בעתיד יהיו פחות טייטלים והיררכיות ויותר הסתכלות על כישורים?
נדב הסביר שכבר היום ארגונים פחות נאחזים בטייטלים בלבד, כי ברור שכישרון יכול להופיע בהרבה צורות.
ארגון שלא רוצה לפספס אנשים טובים צריך להיזהר מלהסתכל רק על:
שם התפקיד האחרון
החברה שבה האדם עבד
ההשכלה הרשמית שלו
עם זאת, טייטלים כנראה לא ייעלמו לגמרי.
יש להם תפקיד ארגוני: הם עוזרים לאנשים להבין מי האדם שמולם, מה תחומי האחריות שלו ומה המקום שלו במערכת – במיוחד בארגונים גדולים שבהם אי אפשר להכיר אישית את כולם.
ייתכן שהטייטלים ישתנו, אבל הצורך האנושי והארגוני בסוג של סדר והכוונה יישאר.
אילו כלים עוזרים לבדוק כישורים מעבר לראיון?
מעבר לראיון התנהגותי-מצבי שבו בודקים איך אדם פעל במצבים אמיתיים בעבר, קיימים היום יותר ויותר כלים שמנסים למדוד כישורים בצורה ישירה.
נדב חילק את זה לכמה סוגים:
סימולציות
כלים שבהם מכניסים את המועמד לסיטואציה שמדמה מצב אמיתי ובודקים איך הוא מתמודד.
לדוגמה:
מצב עסקי
אינטראקציה עם לקוח
פתרון בעיה
עבודה בצוות
קבלת החלטות
המטרה היא לא רק לראות את התוצאה, אלא להבין אילו כישורים האדם מפעיל בדרך.
סימולציות מבוססות AI
היכולות החדשות של AI מאפשרות לבנות היום סימולציות שבעבר היו מורכבות או יקרות מאוד.
לדוגמה:
מועמד יכול לנהל שיחה עם בוט שמדמה לקוח, עובד או מנהל – והמערכת יכולה לעזור לנתח את אופן ההתמודדות.
אבל נדב הדגיש שהאתגר הוא לא רק ליצור סימולציה.
החלק הקשה הוא:
איך מזהים מתוך ההתנהגות את הכישור עצמו?
איך מוודאים שאין הטיות?
איך מפרידים בין רעשי רקע לבין היכולת האמיתית?
האם גיוס מבוסס כישורים מתאים גם לארגונים קטנים?
לדברי נדב, דווקא ארגונים קטנים הרבה פעמים כבר עובדים באופן טבעי בצורה הזאת.
בארגון קטן:
יש קשר ישיר יותר בין מנהלים לעובדים
ה־DNA הארגוני ברור יותר
יודעים יותר טוב איזה סוג אנשים מצליחים בארגון
יש צורך באנשים ורסטיליים שמסוגלים לעשות כמה דברים
מצד שני, הסיכון בארגונים קטנים הוא שהם מסתמכים הרבה מאוד על אינטואיציה.
מנהלים אומרים:
"אני יודע לזהות אנשים טובים"
אבל שם בדיוק נכנסות הטיות.
לכן גם בארגון קטן כדאי לתרגם את תחושת הבטן להגדרה ברורה:
מה בדיוק האדם הטוב הזה עושה?
אילו כישורים גורמים לו להצליח?
האם אפשר לזהות כישורים כבר מקריאת קורות חיים?
נדב הסביר שכן – אבל רק אם משנים את נקודת המבט.
במקום לקרוא קורות חיים ולחפש רק:
"האם האדם עשה בדיוק את אותו תפקיד?"
צריך לשאול:
"אילו כישורים אפשר ללמוד מהדרך שלו?"
לדוגמה:
אדם שעבר כמה תחומים שונים יכול להיתפס בעבר כ"לא יציב".
אבל דרך פריזמה של כישורים אפשר לראות משהו אחר:
אולי יש כאן אדם עם:
יכולת הסתגלות גבוהה
למידה מהירה
גמישות
יכולת להתמודד עם שינוי
אותו נתון בדיוק יכול לקבל משמעות אחרת כשאנחנו יודעים איזה כישור אנחנו מחפשים.
איך משכנעים מנהלים לקבל מועמדים שלא עומדים בפרופיל הרגיל?
נדב הסביר שהאתגר המרכזי הוא שינוי המיינדסט.
הרבה מנהלים רגילים לחשוב:
"אני צריך איש מכירות – תביאו לי מישהו שכבר מכר"
או:
"אני צריך אדם שעשה בדיוק את התפקיד הזה במקום אחר"
אבל גישה כזאת מצמצמת מאוד את האפשרויות.
התפקיד של אנשי HR הוא לעזור למנהלים לפרק את הדרישה:
לא רק:
"צריך מישהו שיודע למכור"
אלא:
מה גורם לאדם להיות מוכר טוב?
יצירת קשר?
התמדה?
יכולת ניתוח?
השפעה?
למידה מהירה?
כשמפרקים את התפקיד לכישורים, אפשר למצוא מועמדים מצוינים שלא היו עוברים את הסינון המסורתי.
איך מתחילים להטמיע גיוס מבוסס כישורים בארגון?
ההמלצה של נדב היא לא להתחיל במהפכה גדולה, אלא בצעדים קטנים.
השלבים:
ללמוד יותר על עולם הכישורים – להבין אילו סוגי כישורים קיימים ואיך מגדירים אותם.
לבחור אזור אחד בארגון:
מחלקה, צוות או מנהל/ת שפתוחים להתנסות.
להתחיל במיפוי:
מה המשימות המרכזיות?
אילו כישורים נדרשים כדי להצליח?
אילו כישורים כבר קיימים אצל העובדים?
לשנות את השפה:
במקום להתחיל מתקנים וטייטלים – להתחיל מהיכולות שהארגון צריך.
נדב המליץ למצוא Early Adopters – מנהלים שמוכנים לנסות את החשיבה הזאת, ללמוד ממנה ולבנות בהדרגה תהליך שמתאים לארגון.
מסר מרכזי לסיכום
גיוס מבוסס כישורים הוא קודם כל שינוי תפיסתי.
זה לא אומר:
❌ לוותר על ניסיון
❌ למחוק קורות חיים
❌ להתעלם מהשכלה
אלא להוסיף שכבה עמוקה יותר:
✔ להבין מה באמת גורם להצלחה בתפקיד
✔ לזהות יכולות שלא תמיד מופיעות בקורות החיים
✔ לפתוח הזדמנויות למועמדים ממסלולים שונים
✔ להפחית הטיות
✔ לגייס אנשים שיוכלו להשתנות יחד עם הארגון
המעבר הוא מ:
"מה האדם עשה בעבר?"
אל:
"מה האדם מסוגל לעשות בעתיד?"
ליצירת קשר עם נדב:
nadav@step-ahead.com
052-3365702
https://www.step-ahead.com/talent-assessment
לפרטים על שיטת מורית לריאיון התנהגותי מצבי®
לדף מידע על סדנת הריאיון של מורית לנשות ואנשי משאבי אנוש
לספר "יש לי ריאיון!"
לתיאום שיחה עם מורית

פרק 204: איך בונים תהליך מיון אפקטיבי ב‑2026? הרצאה של מורית רוזן

איך בונים תהליך מיון אפקטיבי ב-2026. הרצאה של מורית
הוובינר התקיים ב 4/5/2026
(תמלול ע"י אפליקציית TimeOS וסיכום ע"י ChatGPT)
איך לבנות תהליך מיון אפקטיבי ב־2026 – השילוב בין טכנולוגיה לאנושיות
העולם של הגיוס משתנה מהר, והאתגר היום הוא לא רק לייעל תהליכים אלא לעשות את זה בלי לאבד את האנושיות. המטרה היא לבנות תהליך מיון שהוא גם מהיר, גם מדויק, גם מבוסס טכנולוגיה – אבל עדיין אישי, מכבד ומחבר את המועמדים לארגון.
המודל הקלאסי של גיוס כבר לא מספיק
ברוב הארגונים תהליך הגיוס עדיין נראה כך:
קבלת קורות חיים
סינון ידני
שיחות טלפון ראשוניות
ראיונות מקצועיים
ריאיון HR
לעיתים מבחנים מקצועיים, ממליצים או מכוני מיון
הבעיה היא שרוב השלבים האלה מבוססים על עבודה ידנית, ולכן הם איטיים, צורכים הרבה משאבים, ויוצרים צווארי בקבוק – במיוחד כשנכנסים הרבה מועמדים במקביל.
כל שלב שבו צריך שמישהו יעבור ידנית על מידע, ירים טלפון, יתאם או יסנן – הוא פוטנציאל לפקק.
המודל הנוכחי של הישענות על קורות החיים הוא בעייתי
אנחנו עדיין נשענים מאוד על קורות חיים ככלי סינון ראשוני, למרות שזה כלי שקיים מאות שנים, ולמרות שבפועל הוא לא תמיד באמת מספר לנו מי האדם שמולנו.
הבעיה היא שאנחנו מנסים להסיק יכולות, פוטנציאל וכישורים מתוך מסמך שמספר בעיקר מה האדם עשה בעבר – ולא בהכרח מה הוא מסוגל לעשות עכשיו.
הגישה שצריך לאמץ היום היא לא להתחיל ב־"תשלח לי קורות חיים", אלא לשאול:
האם יש לך את היכולת שאני צריכה?
האם יש לך את הכישורים הנדרשים?
האם התפקיד בכלל מתאים לך?
גם בתפקידים מקצועיים מאוד – פיתוח, תכנות, תפקידים אקדמיים – אפשר היום לבדוק יכולות ישירות, ולא רק דרך קורות חיים.
איפה נוצרים צווארי הבקבוק בתהליך הגיוס
צווארי הבקבוק נוצרים בעיקר בתחילת המשפך – במקום שבו יש הרבה מועמדים.
השלבים הבעייתיים ביותר הם:
מעבר ידני על קורות חיים
שיחות סינון טלפוניות
איסוף מידע בסיסי
תיאומי ראיונות
ברגע שיש עשרות או מאות מועמדים, אין מספיק ידיים כדי לטפל בכולם בזמן.
העיקרון המרכזי הוא:
בתחילת המשפך כשיש הרבה קורות חיים, כדאי להטמיע סינון דיגיטלי, כדי לא להיות תלויים בסינון ידני
איך אפשר להכניס טכנולוגיה כבר בתחילת התהליך
צ'אטבוטים
אפשר להשתמש בצ'אטבוטים שמיד אחרי הגשת מועמדות שואלים שאלות בסיסיות של Go / No Go:
מתאים לך לעבוד במיקום מסוים?
מתאים לך היקף המשרה?
יש לך רישיון / תעודה?
כך מועמדים לא רלוונטיים "מסננים את עצמם".
מבחני כישורים וסימולציות
במקום לבקש ישר קורות חיים, אפשר לבקש רק:
שם
טלפון
ואז לשלוח:
מבחן כישורים
סימולציה מקצועית
משימה קצרה
כך בודקים קודם את היכולת בפועל ורק אחר כך ממשיכים עם המועמדים המתאימים.
סרטונים על התפקיד
אפשר לשלוח למועמדים סרטון קצר שמראה:
איך נראה יום עבודה
סביבת העבודה
תנאים
אתגרי התפקיד
היתרון הוא שהמועמדים מבינים טוב יותר למה הם נכנסים – ומסננים את עצמם אם זה לא מתאים.
ככל שהסרטון מרגיש יותר אותנטי ופחות "פרסומי", האפקטיביות שלו גבוהה יותר.
ככל שנותנים יותר מידע – הסיכוי לגיוס עולה
מועמדים שמקבלים יותר מידע מראש על:
הארגון
התפקיד
תהליך הגיוס
מרגישים בטוחים יותר, מבינים טוב יותר לאן הם נכנסים, ובהמשך גם הסיכוי שיקבלו הצעת עבודה עולה.
החשש ש"מועמדים יתאימו את התשובות שלהם" הוא ברוב המקרים לא מוצדק.
שקיפות מגדילה אמון.
תיאום ראיונות חייב להפוך לדיגיטלי
ב־2026 אין סיבה לתאם ראיונות בטלפון.
בדיוק כמו שאנחנו קובעים תור לקופת חולים או לבנק – גם ראיונות אפשר לתאם אוטומטית.
כלים כמו:
Calendly
GoodTime
Pipedrive
מאפשרים למועמד לבחור זמן פנוי ביומן.
היתרונות:
חיסכון משמעותי בזמן
פחות תסכול
פחות ביטולים
פחות עבודה אדמיניסטרטיבית
גם אם הכלים עולים כסף – הם זולים משמעותית מזמן העבודה של מגייסים.
מיון עומק חייב להתחיל בהגדרת פרופיל תפקיד מדויק
אי אפשר לבצע מיון איכותי אם תוך כדי התהליך משנים את ההגדרות.
לפני שמתחילים לראיין צריך להגדיר:
מה בדיוק מחפשים
אילו מצבים מאפיינים את התפקיד
אילו יכולות הן קריטיות
ככל שהפרופיל ברור יותר – התהליך מדויק יותר.
אי אפשר להמשיך לראיין אינטואיטיבית
הרבה מנהלים עדיין מראיינים לפי תחושת בטן.
הבעיה בגישה הזאת:
היא לא עקבית
היא לא הוגנת
היא לא מדויקת
היא מייצרת טעויות גיוס
כמו שלא היינו רוצים שרופא ינתח אותנו "לפי תחושה", אין סיבה לגייס כך עובדים.
ראיון התנהגותי־מצבי הוא כלי הניבוי החזק ביותר
העיקרון פשוט:
התנהגות עבר מנבאת התנהגות עתידית
במקום שאלות כלליות, מבקשים מהמועמד:
לספר על מקרים אמיתיים
לתאר מצבים קונקרטיים
להסביר מה עשו בפועל
היתרון הוא שקשה מאוד "לזייף" דוגמאות אמיתיות.
כך מקבלים תמונה הרבה יותר אמינה על האדם שמולנו.
צריך להכשיר את הארגון לראיין נכון
לא מספיק להכניס טכנולוגיה.
צריך להכשיר:
מנהלים
מגייסים
אנשי HR
לעבוד בצורה אחידה עם:
שאלונים קבועים
קריטריונים ברורים
שיטה עקבית
זה מייצר תהליך:
מקצועי
מדויק
הוגן
בר השוואה
חוויית מועמדים טובה מתחילה בארגון שמכינה אותם מראש
אחת הסיבות המרכזיות לתסכול של מועמדים היא חוסר ודאות.
מועמדים רוצים לדעת:
כמה שלבים יהיו
מה צפוי לקרות
איזה סוג ראיונות יהיו
איך נכון להתכונן
ככל שמכינים את המועמדים מראש – באמצעות:
מייל
וואטסאפ
סרטון קצר
הסבר מקדים
כך החוויה שלהם טובה יותר, והם תופסים את הארגון כמכבד והוגן.
לפני שמכניסים טכנולוגיה – צריך לבדוק ROI
במקום לשאול רק "זה חינמי או לא?", נכון יותר לשאול:
כמה שעות עבודה זה יחסוך?
כמה אדמיניסטרציה זה יוריד?
כמה זמן גיוס זה יקצר?
כמה כסף זה יחסוך לארגון?
ברוב המקרים, העלות של לא להטמיע טכנולוגיה גבוהה יותר מהעלות של הכלים עצמם.
ששת העקרונות לתהליך מיון אפקטיבי
1. למנוע צווארי בקבוק בתחילת המשפך
להכניס סינון דיגיטלי במקום עבודה ידנית.
2. להשתמש בכלים דיגיטליים לסינון ראשוני
צ'אטבוטים, סימולציות, מבחנים וסרטונים.
3. לתאם ראיונות בצורה דיגיטלית
ולא דרך שיחות טלפון.
4. לבנות תהליך מיון מובנה ושיטתי
עם קריטריונים ברורים ושאלונים אחידים.
5. להכשיר מנהלים ואנשי HR לראיון התנהגותי־מצבי
כדי לשפר דיוק ואיכות החלטות.
6. להכין את המועמדים מראש
כדי לשפר את חוויית המועמד ולהגדיל מחויבות לתהליך.
המסר המרכזי
הטכנולוגיה לא נועדה להחליף את האנושיות בתהליך הגיוס. המטרה שלה היא לשחרר אותנו מהעבודה הרובוטית והחוזרת על עצמה — כדי שנוכל להשקיע את הזמן האנושי שלנו בדיוק במקומות שבהם הוא באמת יוצר ערך
 
בשל בלבול טכני, הקלטתי את הוובינר פעמיים
סשן מס' 1 (גם בוידאו למטה)
סשן מס' 2
להורדת המצגת

פרק 202: שיחת ממליצים: הקסם או הקללה של עולם הגיוס? השיחה של מורית עם אילנית לוי ביטון

הוובינר התקיים ב 16/04/2026
(תמלול ע"י אפליקציית TimeOS וסיכום ע"י ChatGPT)
אילנית לוי ביטון מנכ"לית iTalent מגיעה מעולם הניהול כמעט עשור בקוקה קולה ישראל ולפני 9 שנים הצטרפה ל iTalent
 
רקע על אילנית לוי ביטון
אילנית לוי ביטון, מנכ"לית iTalent, מגיעה מרקע של כמעט עשור בקוקה קולה ישראל בתפקידי ניהול מגוונים (סחר, ייעוץ אסטרטגי ועוד), ובהמשך שימשה כיועצת עסקית במשרד הכלכלה וליוותה ארגונים בינוניים.
כיום היא מובילה את iTalent – חברה המתמחה בגיוס מקצה לקצה, כולל Head Hunting ואיתור טאלנטים מורכבים, בעיקר עבור חברות הייטק, סטארטאפים וארגונים גלובליים.
שיחות ממליצים הן חלק אינטגרלי מהתהליך, ולרוב מהוות את השלב האחרון בגיוס.
 
איזה תפקיד יש לשיחת ממליצים בתהליך הגיוס?
שיחת ממליצים היא שלב קצר יחסית (15–30 דקות), אך בעל משקל משמעותי מאוד בהחלטה.
מצד אחד זהו הכלי היחיד כמעט שמביא פרספקטיבה ממישהו שעבד בפועל עם המועמד ומאפשר אימות או הפרכה למה שנאמר בראיונות.
מצד שני מדובר בכלי בעייתי, חשוף להטיות, עם מתאם נמוך יחסית בין המלצות עבר לביצועים עתידיים וללא מספיק מחקר אמפירי (במיוחד בישראל).
נתון חשוב: כ-96% מהארגונים משתמשים בשיחות ממליצים כחלק מהתהליך.
 
דוגמה לשיחת ממליצים מאתגרת
מועמד חזק מאוד מקצועית, אך הממליץ מציין שהוא מצוין טכנית אך לא תמיד קל לעבוד איתו. האתגר של המראיין הוא לא להיבהל מהפידבק השלילי, אלא להבין האם מדובר בבעיה אישיותית או פשוט חוסר התאמה לארגון הקודם.
 
מה הסטטיסטיקה בפועל לגבי השפעת שיחות ממליצים?
ב-iTalent זיהו לאחר בחינה וסטטיסטיקות דאטה ועבודה מול מאות ארגונים שאחוז המועמדים שנפסלים בארגונים הוא בין-20%–22%. כלומר 20%-22% מהמועמדים נפסלים לאחר שיחת ממליצים, למרות שעברו כבר 5–6 שלבים בתהליך! מספר עצום! סיבת הפסילה המרכזית היא חוסר התאמה תרבותית או בין-אישית – יותר מאשר מקצועית. 
בפועל, ברוב המקרים פידבק שלילי מוביל לפסילה.
 
למה מועמדים נפסלים בשלב הזה?
הסיבות המרכזיות הן פחד של מנהלים מאישיות מורכבת, משקל יתר לחוות דעת שלילית, שימוש בשיחת ממליצים ככסת"ח וקושי בקבלת החלטות.
שיחת ממליצים משמשת לעיתים כאישור חיצוני – גם לפסילה וגם לאישור.
 
האם נכון לפסול מועמד על בסיס המלצה שלילית?
לא בהכרח.
יש מקרים שבהם מועמד קיבל פידבק שלילי (למשל “דרמטי”) אך נקלט והפך לעובד מצטיין.
המסקנה היא שהתאמה תלויה בהקשר – הארגון, המנהל והתרבות – ולא רק במה שנאמר עליו בעבר.
 
איך נכון להשתמש בשיחת ממליצים?
לא להסתמך על ממליץ אחד אלא על לפחות שניים עד שלושה.
לא לפסול מיד על סמך פידבק שלילי, וכן לבצע שיחה חוזרת עם המועמד על מה שעלה.
אם מועמד הגיע לשלב הזה, יש כבר אמון גבוה בו ולכן נכון להשלים את התמונה מולו/מולה לפני קבלת החלטה, אפילו להזמין לראיון חוזר ולפתוח בשקיפות את השאלות שעלו.
 
איך נכון לראיין ממליצים?
לא לשאול מה דעתך עליו, אלא לבקש דוגמאות קונקרטיות.
כדאי להשתמש בתרחישים כמו האם עדיף לתת חפיפה או להכניס ישר לעבודה, או האם האדם יוזם או מגיב ומתוך השאלה עליהם לעבור לבקשת דוגמאות.
המטרה היא להבין התנהגות בפועל ולא פרשנות.
 
בעיות מרכזיות בשיחות ממליצים
יש בעיות של זיכרון לא מדויק, ממליצים שלא מכירים מספיק טוב, אינטרסים (חיוביים או שליליים), הבדלים בין ארגונים ותרבויות ולעיתים גם ממליצים לא רלוונטיים.
לא תמיד מדובר בשקר אלא לפעמים פשוט חוסר היכרות אמיתית.
 
האם יש משמעות לממליץ עצמו?
כן. יש משמעות לסביבה הארגונית שלו, לסגנון הניהול ולאישיות שלו. לכן חשוב להבין גם את הממליץ עצמו ולא רק את המועמד.
 
מי מבצע את שיחת הממליצים?
בקורפורייטים לרוב HR מבצע את השיחה ובסטארטאפים המנהל המגייס. ההמלצה היא לבצע את השיחה יחד – HR והמנהל – כדי לשלב עומק מקצועי ואנושי.
 
האם מנהלים מסתמכים יותר מדי על ממליצים?
לעיתים כן. יש מנהלים שמחכים לאישור חיצוני ומשתמשים בממליץ כדי להימנע מקבלת החלטה.
אם שיחת ממליצים היא זו שמכריעה זה סימן שהתהליך לא יצר מספיק בהירות.
 
האם נכון לפנות לממליצים שלא ניתנו ע"י המועמד?
זה קורה בפועל אך בעייתי מאוד.
זה פוגע בדיסקרטיות, עלול לחשוף מועמד שמחפש עבודה ועלול להביא מידע מוטה.
ההמלצה היא לא לפנות ללא ידיעת המועמד.
 
מה עושים כשאין ממליץ ישיר (למשל במקרה של התעמרות)?
מומלץ למועמדים לנהוג בשקיפות יזומה, להסביר את הסיטואציה בצורה עניינית, לא ללכלך ולא להתגונן יתר על המידה ולהציע ממליצים חלופיים. התזמון הנכון הוא בשיחה על סיבת עזיבה או כשמדברים על מה מחפשים בהמשך.
ההבנה היא שלרוב הארגונים חשוב נושא הממליצים – אז מועמדים צריכים להיערך בהתאם.
 
תובנות קריטיות על התאמה
אין שני תפקידים זהים, אין שני מנהלים זהים ואין שתי תרבויות זהות.
לכן עבר לא בהכרח מנבא עתיד והמלצה לא בהכרח מנבאת התאמה.
 
סיכום
שיחת ממליצים היא שלב קטן אך קריטי בתהליך הגיוס.
היא יכולה להוסיף ערך משמעותי אך גם להפיל תהליך שלם אם משתמשים בה לא נכון.
המפתח הוא להשתמש בה כאימות ולא כהכרעה, לאזן בין כמה ממליצים, להתמקד בדוגמאות ולא בדעות, לשתף את המועמד במידע שעלה ולקחת אחריות על ההחלטה במקום להעביר אותה לממליץ.
 
ליצירת קשר עם אילנית לוי ביטון
טלפון 058-4900462
מייל ilanit@italent.co.il

פרק 181: איך כלי בינה מלאכותית משנים את תהליכי האבחון בגיוס ובניוד. מורית מארחת את דלית ברוש

*רגע לפני שנתחיל, אם מעניין אותך לשמוע על קורס גיוס אסטרטגי לסמנכ"לי.ות/ מנהלות / מנהלי משאבי אנוש שייפתח ב 13/5/2025, כל הפרטים נמצאים כאן בקישור*
איך כלי בינה מלאכותית משנים את תהליכי האבחון בגיוס ובניוד. מורית מארחת את דלית ברוש
דלית ברוש המנכ"לית ומייסדת שותפה של Glimpse
קיימנו את הוובינר ב 2/4/2025, יום ה-544 למלחמה. 59 חטופים עדיין בעזה 🎗️
(תמלול ע"י אפליקציית TimeOS וסיכום ע"י אפליקציית Claude)
סיכום שיחה עם דלית ברוש
רקע על דלית ברוש ועל Glimpse
דלית ברוש החלה את דרכה המקצועית בעולם ה-Corporate ובאינטל, שם מילאה תפקידים שונים בתחום משאבי אנוש, כולל HR Business, Relocation ו-Comp & Benefits. מאוחר יותר הגיעה לתחום הגיוס, בו התאהבה והמשיכה להתפתח. במהלך השנים ניהלה את הגיוס בישראל, אימיה, וכן תפקידים גלובליים. בתפקידה האחרון באינטל הובילה ארגון גלובלי שהיה אמון על חדשנות בעולמות הטאלנט, שם פיתחו והטמיעו פתרונות למגוון אתגרים בתחום, כמו פיפליינינג פרואקטיבי של טאלנט, מיתוג מעסיק, חוויית מועמד וניוד פנימי. בשנת 2020 עזבה את אינטל ועברה לצד הפתרונות בתחום ה-HR Tech.
בגלימפס (Glimpse), הסטארט-אפ שהקימה, דלית והצוות שלה מאפשרים מדידה אמפירית של יכולות אישיותיות כמו התמדה, התמודדות עם שינויים פתאומיים, הסתגלות ותסכול באמצעות משחק אונליין, ולא דרך שאלונים. המעבר מדיווח עצמי למדידת ביצוע הוא משמעותי ומאפשר להגיע למדדים אמפיריים, יציבים, לא מוטים, שמנבאים במיוחד התנהגות בתנאי עומס, לחץ זמן, קונפליקט בסדרי עדיפויות ועומס קוגניטיבי. החלק השני של הפתרון משתמש באלגוריתמים של בינה מלאכותית שממדלים הצלחות ארגוניות ויוצרים מעין "בלופרינט" של מה שנדרש כדי להצליח בתפקיד מסוים בארגון ספציפי. הפלטפורמה מאפשרת למקבלי החלטות לבחון כל מועמד אל מול המודל ולראות למי יש סיכויי הצלחה גבוהים יותר. החזון של גלימפס הוא לעזור לארגונים לקבל החלטות טאלנט שממקסמות את הצלחת הפרט, מתוך ההבנה שכאשר העובד מצליח, גם הארגון מצליח.
כיצד מנהלים בארגונים מקבלים החלטות גיוס באופן טבעי?
דלית מסבירה שמנהלים מנסים לאחד בין שני דברים: מה הארגון צריך ומי האדם שמולם. הם יוצרים לעצמם פונקציית מטרה ומגדירים קריטריונים, אך פונקציית המטרה הזו לרוב אינה מדויקת, לא מעודכנת ומאוד סובייקטיבית. גם כאשר שני מנהלים באותו ארגון מגייסים לאותו תפקיד, תפיסתם לגבי המועמד האידיאלי עשויה להיות שונה.
המנהלים לעתים קרובות מסתמכים על "מדורת שבט ארגונית" – כללי אצבע כמו "אצלנו, כדי לנהל חייבים לפחות חמש שנות ניסיון בשיווק". הם נשענים על תיאורי תפקיד ישנים ומנסים לשפר אותם, כיום לעתים בעזרת כלי AI כמו ChatGPT, אך זה לא בהכרח הופך את התיאור למדויק יותר עבור צרכי הארגון.
במקביל, המועמדים מנסים להציג את עצמם בצורה הטובה ביותר, ועכשיו גם הם משתמשים ב-AI כדי לשפר את קורות החיים ולהתאים אותם למשרה המבוקשת. כך נוצר מצב שבו שני הצדדים משתמשים בבינה מלאכותית כדי ליצור התאמה מלאכותית.
בנוסף, ארגונים נוטים להתמקד במדידת ידע (כמו מוסד לימודים וניסיון) כי זה קל יותר למדוד, במקום לבחון פוטנציאל. הם מסתכלים בעיקר על מה האדם עשה בעבר ולא על יכולותיו העתידיות.
מהן הסכנות בתהליכי גיוס מסורתיים?
ישנם שני סוגים עיקריים של טעויות בגיוס:
טעויות גיוס – קבלת מועמד לא מתאים. דלית מביאה כדוגמה את הנטייה לקדם את המפתח הטוב ביותר לתפקיד ניהולי, אף שלא תמיד המפתח הטוב יהיה גם המנהל הטוב. הדבר גורם לכפל נזק: גם נאבדים כישורי הפיתוח המעולים של אותו עובד, וגם אם הוא אינו מנהל טוב, נגרם נזק לצוות וליכולת לשמר עובדים.
פספוס פוטנציאל – החמצת מועמדים מוכשרים שאינם "נראים טוב" בתהליך המיון המסורתי. יש אנשים שאולי אינם יודעים להציג את עצמם באופן אידיאלי בראיון, אך עשויים להיות מעולים בתפקיד. בעולם של מחסור בכישרונות, ארגונים אינם יכולים להרשות לעצמם לפספס מועמדים כאלה.
מהו פוטנציאל אנושי וכיצד ניתן לזהות אותו?
פוטנציאל הוא אפשרות או יכולת שטרם מומשה – מה אדם מסוגל לעשות, ולא רק מה כבר עשה בעבר. האתגר הוא למצוא דרך אמפירית שתשמש כסימולציה למצבי אמת. דרך אמפירית טובה צריכה:
להניב תוצאות יציבות (אותן תוצאות פעם אחר פעם)
להיות מנבאת (קשר בין מה שנמדד לבין התנהגות בזמן אמת)
להיות רלוונטית (למדוד התנהגויות שחשובות להצלחה בתפקיד)
זיהוי פוטנציאל חשוב במיוחד עבור ג'וניורים, מועמדים בתחילת דרכם, או בהסבות מקצועיות וניודים פנימיים. בגלימפס, ההתמקדות היא במדידת "תפקודים ניהוליים" – תהליכים מוחיים שעוזרים לווסת תהליכי קבלת החלטות, השגת יעדים, תיעדוף והתמודדות עם תסכול, באמצעות משחקים מקוונים שמודדים התנהגות ולא הצהרות.
כיצד כלי בינה מלאכותית משנים את תהליכי המיון?
כלי AI מאפשרים ליצור "בלופרינט" מדויק יותר של הצלחה בתפקיד. בגלימפס, ההתמקדות היא בזיהוי מאפייני העובדים המצליחים ביותר בארגון (למשל, 20 אנשי המכירות הטובים ביותר על פי מדדים אמפיריים כמו הכנסות וקצב סגירת עסקאות), ואז יצירת מודל שמזהה מועמדים שהם בעלי הרכב דומה של היכולות והתכונות שנמצאו כמנבאות הצלחה.
חשוב להימנע מהסתמכות על מאפיינים שאינם מנבאי עתיד אלא רק מעידים על העבר (כמו מוסד לימודים או ממוצע ציונים). כמו כן, כדאי להיזהר מהסתמכות אך ורק על מה שהמועמד אומר על עצמו.
ישנם שני עקרונות מרכזיים בבניית מודלי AI לגיוס:
סינון הנתונים – להכניס למודל רק נתונים רלוונטיים לניבוי. בגלימפס, למשל, מכניסים למודל רק את תוצאות המשחק, ללא נתונים דמוגרפיים (שם, מגדר, כתובת, מצב משפחתי). כך, המודל יכול לזהות יכולות זהות גם אצל אנשים שונים מאוד ברקע שלהם.
גיוון קבוצת המדגם – לכלול מגוון רחב של אנשים מצליחים בארגון כדי ליצור מודל שמזהה מסלולים שונים להצלחה. יש לזכור את עקרון ה-Equifinality (יותר מדרך אחת להצליח), שמגביר את הסיכויים לזהות מועמדים מוכשרים עם פרופילים שונים.
מהו היתרון של כלי AI על פני מבדקי אישיות מסורתיים?
שאלונים ומבדקי אישיות מסורתיים היו הכלים הטובים ביותר שהיו זמינים עד לאחרונה. הבעיה היא שהקורלציה הגבוהה ביותר שנמצאה היא בין תוצאות שאלונים ל-IQ, וזאת משום שאנשים אינטליגנטים יודעים להבין את השאלון ולתת את התשובה ה"נכונה". למרות שיש קשר בין אינטליגנציה להצלחה, זהו רק חלק מהתמונה.
בעולם שבו ידע משתנה במהירות ו-AI יכול לרכוש ידע מהר יותר מבני אדם, היכולות האישיותיות (כמו התמדה, התמודדות עם שינויים ותסכול) הופכות לחשובות יותר, במיוחד עבור תפקידים שדורשים הפעלת והכוונת בינה מלאכותית.
כיצד להתמודד עם אתגרי AI בארגונים קטנים?
בארגונים קטנים כמו סטארטאפים, שעדיין אין בהם מספיק נתונים ארגוניים לאימון מודלי AI, דלית ממליצה להתמקד בדיוק פונקציית המטרה. על הארגון לשאול את עצמו מה באמת נדרש להצלחה בתפקיד ולחשוב על מאפיינים של אנשים שעושים את התפקיד בהצלחה, גם אם המדגם קטן.
חשוב להתבונן במגוון אנשים שמצליחים בתפקידים דומים ולא להתמקד רק בסוג אחד של הצלחה. יש להכיר בכך שקיימות דרכים שונות להצליח באותו תפקיד (עיקרון ה-Equifinality). דלית ממליצה להתמקד במעבר ממדידת "דיווח" למדידת "ביצוע" – לבחון כיצד מועמדים מתמודדים עם משימות בפועל, לא רק מה הם מספרים על עצמם.
מהו תוקף הניבוי של כלי AI וכיצד לבחור כלים מתאימים?
דלית מדגישה שכלי AI אינם "כדור בדולח" שיכולים לנבא בוודאות אם מועמד יצליח או ייכשל. בגלימפס למשל, אוכלוסיית המועמדים מופרדת לקבוצות עם סיכויי הצלחה שונים (X, 2X, 4X וכו').
כשבוחנים כלי AI לגיוס, יש לחפש הוכחות לקשר בין תוצאות הכלי לבין הצלחה בפועל בשטח. גלימפס, למשל, משתמשת בשיטות סטטיסטיות של Cross Validation כדי להראות שהמודל מנבא הצלחה בארגון ספציפי. חשוב לזכור שמודל שמנבא הצלחה בארגון אחד לא בהכרח יעבוד בארגון אחר – מי שיהיה ראש צוות מצוין בבנק דיסקונט לא בהכרח יצליח באותו תפקיד בגוגל.
כיצד להימנע מהטיות במודלי AI?
להימנע מהטיות במודלי AI, דלית מציעה שני עקרונות מרכזיים:
סינון נתונים – להכניס למודל רק נתונים רלוונטיים לניבוי הצלחה. בגלימפס, מכניסים למודל רק את תוצאות המשחק ולא נתונים דמוגרפיים כמו שם, מגדר או כתובת. כך, גם אם בארגון מסוים כל המצליחים הם גברים בני 40-50 מאזור מסוים, המודל יוכל לזהות אישה צעירה עם רקע שונה לחלוטין שיש לה את אותן יכולות.
גיוון קבוצת המדגם – לכלול מגוון רחב של פרופילי הצלחה בארגון. דלית מספרת על ארגון שבנו לו מודל ראשון, ואז עם הזמן, כשהיו יותר מקרי הצלחה מגוונים, בנו מודל שני שנתן משקל גדול יותר לפרופילים שהיו מיוצגים פחות במודל הראשון. הארגון משתמש בשני המודלים יחד כדי לזהות מגוון רחב יותר של פרופילי הצלחה.
דלית גם מזהירה מפני הסתמכות בלעדית על ChatGPT לקבלת החלטות מקצועיות. היא מספרת על ניסיון אישי בו ChatGPT ניסח טקסט בצורה אלגנטית, אך עם שגיאות מהותיות לגבי התוכן. היא מדגישה שצריך להיזהר מהסתמכות יתר על AI לקבלת החלטות סופיות בנושאי גיוס.
מהם שלושת הטיפים העיקריים למגייסים שטרם הכניסו AI לתהליכי המיון?
דייקו את פונקציית המטרה – עצרו וודאו שאתם מבינים מה הארגון באמת צריך. זקקו את הגדרת ההצלחה על סמך נתונים אמפיריים ולא רק על סמך מה שתמיד עשיתם.
הימנעו מהסתמכות מוגזמת על דיווח עצמי – שאלונים, קורות חיים, וכל מה שהמועמד ממלא כדי להתאים את עצמו לדרישות התפקיד אינם מספיקים.
סננו נתונים לא רלוונטיים – אל תכניסו לשיקולים נתונים דמוגרפיים או גורמים אחרים שעלולים ליצור הטיות ולגרום לכם לפספס פוטנציאל.
דלית מדגישה כי AI צריכה לשמש ככלי תומך החלטה ולא כמקבל החלטות. כלי AI יכולים לספק מידע רב שיעזור בקבלת ההחלטה, אך בסופו של דבר, לגורם האנושי ערך מוסף בקבלת ההחלטה הסופית.
ליצירת קשר עם דלית ברוש:
מייל: dalit@theglimpse.io
אתר: https://theglimpse.io
נייד: 054-7884792

פרק 176: מועמדים במדים. השיחה של מורית עם סא"ל נטע פולק

מועמדים במדים. השיחה של מורית עם סא"ל נטע פולק
סגן אלוף נטע פולק היא ראש מנהל הפרישה בצה"ל, והיא אמונה על תהליך הליווי וההכוון התעסוקתי לפורשים ולמשוחררים משירות הקבע.
קיימנו את הוובינר ב 2/2/2025, יום ה-485 למלחמה. 79 חטופים עדיין בעזה 🎗️
(תמלול ע"י אפליקציית TimeOS וסיכום ע"י אפליקציית Claude)
*רגע לפני שנתחיל, אם מעניין אותך לשמוע על סדנת הראיון ההתנהגותי-מצבי שלי למשאבי אנוש וגיוס, כל הפרטים על הסדנה הקרובה נמצאים כאן בקישור*
רקע קצר על מסלול הקריירה של סא"ל נטע פולק
נטע פולק היא סגן אלוף בצה"ל, בת 40, המשרתת בצבא כבר 22 שנים. היא התחילה את דרכה כמש"קית ת"ש, ובהמשך שירתה כקצינת ת"ש בתפקידי שטח. בשלב מאוחר יותר עברה לתפקידי מטה בתחום פיתוח מפקדים וניהול הסגל. בשנתיים וחצי האחרונות היא משמשת כראש מינהל פרישה, וצפויה להישאר בתפקיד לפחות לשנתיים הקרובות.
על מינהל הפרישה
מינהל הפרישה הוא גוף שמטרתו לייצר וללוות תהליך ארגוני מערכתי בנקודת המעבר של מפקדים משירות קבע לאזרחות. המינהל מלווה את הפורשים במשך כשנתיים – שנה לפני מועד הפרישה ושנה אחריו. הם מספקים:
ימי עיון וסדנאות
וובינרים
תהליכי בירור עצמי
הכנה לעולם האזרחי
ליווי תעסוקתי
סיוע בסוגיות כלכליות
סל קורסים אישי עם למעלה מאלף אפשרויות הכשרה
הקהל שהמינהל משרת הם אנשי קבע הפורשים אחרי 20-30 שנות שירות, הן ממערכים מבצעיים והן ממערכי תמיכה.
מהם האתגרים המרכזיים בהשתלבות באזרחות?
נטע הדגישה מספר אתגרים מרכזיים:
שינוי זהות – החל מבחירת לבוש ועד לאובדן הזהות המקצועית והדרגה
מציאת כיוון מקצועי חדש – בניגוד לצבא, באזרחות נדרשים להחליט בעצמם על הכיוון המקצועי
פערי שפה ותרבות ארגונית – המעבר מתרבות צבאית היררכית לתרבות ארגונית אזרחית
התמודדות עם נושא השכר – קושי בניהול משא ומתן על שכר לאחר שנים של מערכת שכר קבועה
מה המחקרים מלמדים על השתלבות פורשי צה"ל בתעסוקה?
ההשתלבות היא יחסית מהירה
רוב הפורשים מוצאים עבודה תוך חודשים בודדים
חלק מתחילים את החיפוש עוד במהלך חופשת הפרישה
ההצלחה תלויה ב:
סוג המקצוע/תחום
מצב המשק
ביקושים בתעשייה
המינהל מתכנן לבצע מחקרי עומק נוספים בהמשך השנה
מהן התפיסות השגויות של מעסיקים כלפי פורשי צה"ל?
הכללות שגויות – שיפוט כל הפורשים על סמך התנסות שלילית עם פורש אחד
תפיסה של נוקשות – הנחה שפורשי צבא הם פחות גמישים בגלל הרקע ההיררכי
חשש מאגו – במיוחד לגבי מפקדים בכירים
חוסר הכרה ביכולות – קושי בתרגום היכולות הצבאיות לעולם העסקי
כיצד לתרגם את הניסיון הצבאי לעולם האזרחי?
יש להתמקד בסיטואציות ולא בכותרות התפקיד לשאול שאלות עומק על התמודדויות ואתגרים ספציפיים להתמקד בכישורים שנרכשו ולא רק בתפקיד הפורמלי לבחון יכולות כמו:
ניהול צוותים
הובלת פרויקטים
התמודדות עם לחץ וחוסר ודאות
יכולת הסתגלות לשינויים
חשיבה אסטרטגית
איך מתמודדים עם המעבר ממוטיבציה של שליחות לאומית למוטיבציה עסקית?
תחושת המשמעות נשמרת גם אחרי השחרור חשוב למצוא משמעות בתחומים נוספים:
מימוש עצמי כהורה
התנדבות בקהילה
תרומה בדרכים אחרות
התמקדות בפיתוח אישי ומקצועי מציאת משמעות בתפקיד החדש והבנת התרומה לארגון
מה חשוב לעשות כדי לשפר את חוויית המועמדים בתהליך הגיוס?
שקיפות מרבית לגבי שלבי התהליך
הבנה שעבור רבים זהו תהליך גיוס ראשון בחייהם הבוגרים
סבלנות והבנה בנושאי שכר וציפיות
מתן הזדמנות להוכיח את היכולות מעבר לכותרת התפקיד הצבאי
ליצירת קשר עם מינהל הפרישה
נייד: 052-7085104
דוא"ל: prisha4@idf.il
מנהלת שער לעתיד– טלפון של אייל שילון 052-921-4563 (חיילי החובה והמשוחררים בקבע ראשוני)
הפלאייר ועוד פרטי קשר של המינהל:
 

פרק 164: איך לבנות ראיונות ממוקדים

בפרק זה נדון בחשיבות המיקוד בעת הכנה לריאיון עבודה, ובשיטות שיאפשרו לנו לשאול את השאלות הנכונות שיביאו לדוגמאות הטובות ביותר מהמועמדים. נדבר על החשיבות של הבנת המצב מנקודת המבט של העובדים והכנת שאלות המכוונות להתנהגות מצבית.נלמד כיצד להימנע מהגדרות כלליות כמו "עמידה בלחץ" ולמקד את התהליך על ידי הבנת המצבים המאתגרים של התפקיד. נחקור כיצד לשאול שאלות ממוקדות שיאפשרו לנו להבין את התפקוד של המועמדים בעבר ובכך לנבא את הצלחתם העתידית.

פרק 130: איך לגייס עובדים תוך דקה. השיחה של מורית עם מיקי שפושניק

פרק 130: איך לגייס עובדים תוך דקה. השיחה של מורית עם מיקי שפושניק
אחרי 2 אקזיטים ואלפי שיחות מכירה, מיקי שפושניק שמוכר במאות אלפי שקלים מדי יום, ילמד אותנו על טריקים וטקטיקות מרצפת המכירות. מיקי שפושניק - הסקרנולוג, סמנכ"ל מכירות בנקסט פלוס דירקטור במספר חברות ואיש מכירות גאה 🙂
 
קיימנו את המפגש ב 14/1, יום ה-100 ל 7/10 🎗️
דיברנו בפתיחה על החשיבות של שמירת החוסן הכלכלי של המדינה וההמשך של פעילות עסקית. מיקי הדגיש שהמלחמה בחזית הכלכלית היא סופר חשובה ובאחריות כולנו לדאוג שכשהאחיות והאחים שלנו יחזרו מהמילואים ומהשבי ומהעיסוק באויבים שלנו, תהיה להם פה מדינה חזקה לחזור אליה. יחד עם זאת כל בוקר אנחנו צריכים לשאול את עצמנו מה המעשה הקטן ככל שיהיה שאנחנו יכולים לעשות כדי לעזור למפונים, לפצועים, לחטופים, למשפחות לחיילים... הכל כדי להחזיר את האחיות והאחים שלנו ממחילות האויב ולהשמיד אותו הכי מהר שאפשר🎗️
 
סיימנו את השיחה ב 11:00 כשהתחילה ההשבתה במשק ל-100 דקות, בקריאה להחזרת כל החטופים (עכשיו!!)🎗️
 
למה יש סטיגמה שלילית ל"איש/אשת מכירות", שקיימת גם ב"למכור את התפקיד" למועמדים
הרבה תופסים אנשי מכירות כמו שפעם היינו רואים בסרטים - איש מכירות שמנסה "לדחוף" מכונית משומשת. מישהו שהאינטרס היחיד שלו הוא להיפטר ממוצר על חשבון הלקוח. לפגוע בצד השני.
 
אבל בעצם - כדי לעשות מכירות בצורה טובה צריך לרצות בטובת הלקוח. מכירות זה בעצם תהליך של העתקת הידע שיש לי בראש לראש של מישהו אחר - ובהנחה שהידע שיש לי בראש הוא כזה שאני יודע שהערך שאני יספק לצד השני מצדיק ממנו פעולה - פעולת העתקה מוצלחת תביא ל"מכירה" ב100%.
 
בחיבור בין מכירות לגיוס - לא נכון לגייס לתפקיד מישהו שלא מתאים לתפקיד הזה, שזה לא יהיה WIN WIN. ואז, אם זה מדויק ובעל ערך לשני הצדדים - אתם באים לעשות טוב. אז אין בעיה למכור. אתם פה רק בשביל שיהיה למועמדים שמולכם טוב. לא "לדחוף" או לקדם שום דבר, ובאותה מידה, הם באים כדי לבדוק אם זה מתאים להם. יש פה צורך "להעתיק את הידע" לשני הצדדים. לאפשר לשני הצדדים למכור.
 
למה "שיחה קרה" - ליזום מכירה מול מי שלא תכנן "לקנות" (או באנלוגיה אלינו לפנות למועמדים שלא חשבו על הגיוס או לא מחפשים עבודה), היא חשובה?
יש הרבה יותר כאלה שלא מתכננים / מחפשים "לקנות" - לעבור. רוב האנשים לא מחפשים עבודה
בהרבה מקרים אין ברירה, אין מספיק מועמדים
מאפשר פניה מדויקת אחרי שעשינו זיהוי של מועמדים מדויקים ורלוונטיים 
השיחה הראשונית בונה קשר. זורעת זרע. גם אם ה"מכירה"/הגיוס יהיה רק בעוד תקופה.
 
בעצם המטרה היא לחלק את שלב פתיחת הקשר ל-2:
שיחה ראשונית - דקה-שתיים, לבנות את החיבור 
אם יש רצון לבדוק את התפקיד - שיחת עומק בשלב 2 (בזמן אחר).
 
חשוב לזכור באופן כללי: שיחות מכירה יעבדו רק (אך ורק) אם יש לך חיבור לארגון. אם את/ה מאמינ/ה בו. בעבודה בארגון, בהזדמנויות שיש לך להציע למועמדים. אם זה ארגון גרוע, וההצעות שלך גרועות לדעתך, אסור לך לקיים שיחות מכירה עם "ראש"/גישה כזאת. זה לא יעבוד. חבל על הזמן (והתקציב).
 
אנשים מרגישים זיוף / שיחה לא אותנטית / חוסר אמון בארגון / בתפקיד.
 
הטיפים שלך לעשות את השיחה הראשונית בצורה טובה:
תסריט זה חובה (במיוחד בהתחלה)איך הייתי רוצה שיתקשרו אלי? למי אני עונה ועל מי אני מתעצבן? מה מבדל אותם?
טקטיקות בקטנה: "היי X, מה נשמע? פאוזה" - ליצור רגע ואקום, כמו בשיחה עם מישהו שאנחנו מכירים.
להחזיק תשובה טובה וכנה ל"מאיפה יש לך את המספר שלי" (לרוב בשביל עצמנו ולא בשביל המועמד) - עדיף שתחמיא מאד למועמד/ת.
לבחור נכון את השעה בה מתקשרים. אולי פחות מתאים להתקשר כשהוא/היא ליד הבוס
לשאול לפני הכל אם זה זמן מתאים לדבר על נושא רגיש... אני צריכ/ה רק 60 שניות מזמנך. להגביל.
בתוך התסריט - פיצול: להגיד מראש "אני יודע/ת שאת/ה לא מחפש/ת כרגע עבודה". לשים את זה על השולחן.
אם הוא/היא כן מחפש/ת עבודה - יתקנו אותנו
אם באמת לא מחפש/ת עבודה, אפשר לכוון את התסריט לשאלות על העתיד, מה הכיוון, מתי אפשר יהיה ליצור שוב קשר (גם בעוד חצי שנה/שנה), לגבי איזה תפקידים.
אם הכיוון כן חיובי - להציג את הערך מהר מאוד ברגע שקיבלנו GO ל 60 שניות - "אני מחברת X ומה שמייחד אותנו זה Y.."
להציג מול האלטרנטיבה הנוכחית אם אפשר "אתה היום ב X נכון? אז ההבדל הגדול הוא Y..."
לזכור שאנחנו יודעים יותר ממנו/ממנה - הוא/היא לא יודע/ת כמה מדהים זה מה שאנחנו מציעים, לכן לא לוותר מאוד מהר.
לזכור תמיד מה מטרת השיחה - לא המאקרו, לגייס, אלא המיקרו > מה היעד הבא.
לפב"פ (לסיים כשהפגישה הבאה ביומן).
נכון במכירות, נכון בחיים. לסיים את הפגישה עם קביעה של הפגישה או השיחה הבאה.
גם נותן לנו ערך טקטי של פחות לנהל פולואפים כי זה כבר ביומן + מוריד סיכויים שהוא ישנה את דעתו.
 
כלים תומכים?
זום אינפו, אפולו, קוגניזם
https://www.zoominfo.com/
https://www.apollo.io/
https://www.cognism.com/
 
כלים כדי לתרגם שמות (לקידום בלינקדאין / בדיוור) - וליצור רשימות עם שמות בעברית (כדי לא לשלוח דיוורים בלינקדאין בעברית, עם השם באנגלית)
https://www.make.com/en 
https://zapier.com/
https://chat.openai.com/
 
3 טיפים הכי חשובים לדעתך במפגש הזה בין "מוכר/ת / מגייס/ת" לבין "קונה/מועמד/ת"
להביא ערך אמיתי לצד השני, וככל שהפער בין הערך הנתפס שאני מביא לערך שאני לוקח גדול יותר, יותר טוב.
לזכור שבאנו לעשות טוב ולהביא ערך, לא להיפך - אז אין במה להתבייש בזה.
להיות נחמדים וחיוביים, גם כשזה לא מה שמקבלים חזרה.
כמה מהתגובות שקיבלנו בסוף השיחה:
נשמח לעוד מפגש (ושיעשה לנו קסם), כי היה ממש מהיר, היה נהדר! ממש תודה. המון תודה מיקי!
מיקי ומורית היה מעולה :)
תודה רבה רבה, היה מעניין
היה מעולה תודה!
מורית היקרה, הזמן טס, תודה לכם על שעה מדהימה ומלאת ערך
תודה היה מעניין
היה מצויין! תודה רבה
היה מעולה, תודה רבה! :)
אשמח לעוד מפגש
תודה היה מעניין
תודה רבה !
פרטי קשר של מיקי:
www.sakranolog.com
m@sakranolog.com
https://www.linkedin.com/in/sakranolog/

פרק 129: איך להכין את המועמדים והמועמדות שלך לקראת ראיון. הרצאה של מורית רוזן

פרק 129: איך להכין את המועמדים והמועמדות שלך לקראת ראיון. הרצאה של מורית רוזן
שמחה לשתף בתמלול המלא של ההרצאה. המצגת זמינה בלחיצת הכפתור בתחתית הדף או כאן.
היום בפודקאסט דיברתי על איך להכין את המועמדות והמועמדים שלנו לקראת הראיון. אני מאמינה בכל ליבי שהאחריות שלנו היא להכין את המועמדים והמועמדות לקראת ראיונות בין אם אני בתוך הארגון ובין אם אני יועצת חיצונית. אני מאמינה שמועמדים צריכים להתכונן לראיונות וככל שאנחנו מתכוננים יותר אנחנו מגיעים יותר רגועים, יותר בטוחים ויותר קל לנו לשלוף מהזיכרון. זה WIN WIN אמיתי לעזור למועמדים להתכונן בגלל שאז כשאנחנו נבקש מהם דוגמאות בראיון נוכל לקבל דוגמאות כמה שיותר טובות וגם אם המראיינים לא ביקשו דוגמאות אבל הם ישמעו כי המועמדים יספרו להם הם יוכלו הרבה יותר טוב להבין מי מי עומד מולם, מי עומדת מולם בראיון ולקבל החלטה שמשרתת יותר טוב את כל הצדדים. פרק חדש בפודקאסט "גיוס זה מקצוע" על איך להכין את המועמדים שלנו לראיונות. פרק שכמובן גם משרת את מי שמתכוננות ומתכוננים בעצמם לראיונות כמועמדים ואת כל מי שמלווה אותם בתהליך.
בוקר טוב, שבוע טוב, עוד רגע גם שנה חדשה אזרחית טובה. וכמו תמיד אתן מוזמנות, ואם יהיו גם מוזמנים, לעצור אותי לשאול בכל שאלה. אנחנו בסשן שכתבתי בהזמנה וככה התחלנו לדבר לפני, הוא סשן קצת שונה, כי אנחנו נכנסים היום לנעליים של המועמדים, של מחפשי העבודה. ואמרתי, מתוך זה, זה גם סשן שיחסית לזה שהרבה פעמים שואלים אותי בחברות השמה, רגע אין לך סשן גם לחברות השמה, גם ליועצי קריירה.
אז בדרך כלל הפוקוס שלי הוא באמת על המגייסות בתוך הארגונים. היום אנחנו נדבר גם על הצד של המועמדים, אבל עדיין מהעיניים של המגייסות, עדיין מבחינתי כמגייסת או מנהלת צוות גיוס, כל מי שאחריות שלה לתת שירות למועמדים, כי המועמדים הם כמו תמיד הלקוחות שלנו, אני חושבת שאנחנו צריכים הכי הכי להכיר בעולם את המועמדים שלנו, את הלקוחות, לדעת מה הם חושבים, לדעת מה הם מרגישים, לדעת מה מעסיק אותם, עוד לפני שהם מרימים את הטלפון ופונים אלינו או שולחים קורות חיים, כדי שנוכל לתפור, לבנות את התהליך בצורה הכי מתאימה אליהם.
הסשן "נולד" לפני כבר יותר משבוע, בערך עשרה ימים, היה כנס של שלושה ימים למנהלות בארגונים, כנס שהיו בו אלפי משתתפות וגם כמה משתתפים, ארגנה אותו דגנית סלנט, והרציתי על איך זה לראיין ולהתראיין וככה זה גרם לי לחשוב הרבה והתגובות היו מאוד טובות לכאלה שדווקא באו מהצד של המועמדות וחשבתי על זה שאנחנו לא מספיק מדברים על איך זה להיכנס לראש, להיכנס לנעליים של המועמדים והמועמדות שלנו אז זאת המטרה מבחינתי היום.
אני אחבר לזה גם לזה, לא יודעת אם אתם יודעים אבל (רגע נעשה את זה כבר דרך השקף), שרובכן מכירות אותי אבל מי שלא אני בעולם הזה כבר 26 שנה בתשע שנים הראשונות באינטל וב-18 פלוס שאני מאז אני מלווה ארגונים עובדת בארגונים. השיטה העיקרית שאני מלמדת זה שיטה של ראיון התנהגותי מצבי שהיא שיטה שלא אני המצאתי אבל את המודל שאני מלמדת פיתחתי ואני מלמדת כבר יותר מ18 שנה ובאמת רוב הזמן אני עובדת מול הארגונים אבל ב-2019 הייתה שנה שאמרתי אתם יודעים מה אני בעצם עושה את זה בשביל המועמדים, הסיבה שאני מלמדת מנהלים מנהלות זה כי יש לי איזשהו רצון חלום שלא יפספסו אף אחד, כשאנחנו מראיינים אנשים נדע לייצר את ההתאמה הזאת גם בשביל הארגון אבל קודם כל בשביל אנשים.
שאנשים לא יתעלמו מהם, לא יטעו לגביהם, לא ניפול לתוך סטיגמות והטיות. זה באמת אם תרצו ככה הדרייב האישי שלי אפשר לקשור את זה להרבה עניינים פסיכולוגיים ברמה האישית שלי ;) , אבל באמת זה כדי שלא נפספס אף אחד. וב-2019 אמרתי, אוקיי, בעצם אני פה בשביל המועמדים אז אולי אני אעבוד ישירות עם המועמדים.
אז הייתה לי שנה שבסופו של דבר מבחינה עסקית החלטתי לא להישאר בזירה הזאת, אבל הייתה לי שנה שאמרתי אני אעשה סדנאות אני אעשה הדרכות ובאמת עשיתי המון המון המון הדרכות, מעל 4000 איש שעברו דרך הדרכות שלי, חלקן וירטואליות, חלקן פנים מול פנים עם הרבה סיפורי הצלחה של מועמדים שבזכות הכלים שככה ניתן לכם את התמצית והעיקר שלהם היום, הצליחו להתקבל, הצליחו להציג את עצמם טוב, חלק אפילו לתפקידים יותר בכירים ממה שהם ניגשו אליהם, שזה מבחינתי היה שיא ההצלחה. ואני אגיד שתפיסת העולם שלי זה שאנחנו צריכים לעזור למועמדים, גם כשזה בתוך הארגון שלנו, להציג את עצמם בצורה הכי טובה. מועמדים עובדים עם יועצים הם לא תמיד יודעים להציג את עצמם וככל שהם יציגו את עצמם בצורה יותר טובה, אז גם המנהלים בארגון, אם אני מגייסת בתוך ארגון, יצליחו לראות יותר טוב את מי שעומד מולם. ואני רוצה רגע לפני שנצלול לכלים להזמין אתכם, להיזכר באירועים מראיונות עבודה שאחרי הרבה זמן את עדיין זוכרת אותם לטובה או לרעה.
רגע תחשבו ככה על ראיון שאתם עברתם באופן אישי. ואני רוצה להזמין אתכם לראיון אז אני אזמין אתכם ככה לענות על סקר קצר, בואו נראה אם אני אצליח להשיק פה את הסקר. טוב, נעלם לי הסקר. אז אני אשאל אתכם פשוט שתכתבו. היה אמור להיות סקר, שאני שואלת אתכם. את השאלה הזאת, את השאלה שכתובה רגע. אני אשתף פה, אבל אני אזמין אתכם פשוט לפתוח מיקרופון, אנחנו גם לא קבוצה גדולה. אבל אני אשאל אתכם, האם החוויות שלכם בראיון ובתהליך הגיוס השפיעו לטובה או לרעה, על מה שחשבתם על הארגון. היה פה סקר של לטובה או לרעה. אבל אני מזמינה אתכם או לכתוב או פשוט לפתוח מיקרופון ולשתף אותי. האם החוויות שלכם בראיונות, אם אתם חושבים על ראיונות שהיו לכם בעבר, טובים או רעים, משפיע על מה שחשבתם על הארגון. תכף נחבר את זה גם לסטטיסטיקה. לטובה או לרעה, אפרת? אפרת כותבת בהחלט. לטובה, אוקיי? מעולה. תעזרו לי, תפתחו מיקרופון, תכתבו, בוודאי. מאוד משפיע. אוקיי? תכתבו רגע אם לרעה או לטובה, מעניין. ככה, מה נשאר לכם יותר, גם לטובה, גם לרעה? אוקיי, תודה חנית, לטובה. איזה כיף שלטובה, זכיתם. גם וגם יש ארגונים שאני לא אתקרב אליהם, תודה מיכל. לרעה חלק מהתהליך. הארגון שבחרתי לא להתקדם בו בגלל הראיון. מעולה.
מועמדת שראיינתי, החליטה שהיא לא רוצה לעבוד בארגון בגלל הראיון שהיה לה שם. וואו, תודה רונית. מעולה, תודה שאתם משתפות. לטובה בעיקר, אבל אלו שאלות חשובות להבנה של מה הארגון עושה בפועל ואיך הוא מתנהל, תלוי ביחס שהיה. כן? נכון? אוקיי.
"זה כרטיס הביקור הראשוני מול מועמדים", אני מסכימה ב-100 אחוז חנית, תודה. ניקח רגע את מה שאתם כותבות, וזה לחלוטין מתחבר עם התחושה שלי וגם עם התובנה מסקרים. אנחנו קובעים את חוות הדעת שלנו על הארגון מתוך החוויה בתהליך, אז גם אנחנו יכולים לראות את זה על עצמנו. אני אומרת תמיד, אני התראיינתי רק פעמיים בכניסה לאינטל ראיון ראשון וראיון שני זה היה כבר לפני באמת 26 שנה אז הזיכרון שלי לא מאוד מאוד גדול, חוץ מזה שהם בסוף החליטו לגייס אותי אני זוכרת את זה לטובה, אבל באמת אין לי הרבה מאוד מקום להשוואה אני כן יכולה להגיד לכם שכשאני שואלת בארגונים על ראיונות מהעבר, אנשים זוכרים ומשתפים אותי לפעמים בחוויות משפט שנאמר עליהם לפני 10, 20 ו-30 שנה. כלומר, יש משהו בחוויה הזאת של ראיון שאנחנו מגיעים במתח, אנחנו מגיעים ככה עם סימני שאלה, מחליטים שם על עתידנו, אומרים לנו איזשהו משפט או מגיבים לנו גם לרעה וגם לטובה מאוד מאוד נחרת. באמצע לא תמיד אבל.
וטום כותבת "מבחינתי זה כרטיס ביקור חשוב מאוד ומשפיע על קבלת ההחלטה לכאן או לכאן" אני מסכימה. בסקר חוויית המועמד הגלובלי שאם אתם לא מכירים אני מאוד מאוד ממליצה לעקוב אחריו נקרא CandE של עמותת The Talent Board זה הגוף שמריץ אותו, שאני ממליצה מאוד מאוד מאוד לעקוב להירשם עכשיו כדי שעוד רגע בינואר יצא סקר 2023, תוכלו לקרוא.
אנחנו רואים את המסר שלו כבר הרבה מאוד שנים, אותו מסר, כשאתם מספקים חוויה מצוינת, מועמדים מעידים שהם גם ישמחו לשמור על מערכת יחסים עם המותג או עם הארגון, כשחוויית מועמדים גרועה יכולה להוביל מועמדים לנתק את הקשרים עם המותג, וכשאנחנו מדברים על המותג, תחשבו על כל החברות שהלקוחות שלהם הם גם המועמדים שלהם. זה יכול להיות חברות ביטוח, רשתות מזון, יצרני מזון או מוצרי צריכה הביתה, תשתיות, כן, חשמל מים, גז, חברות תקשורת שאנחנו משתמשים במוצרים שלהם.
כשאנחנו מדברים על מערכת יחסים, אמרתי, ינתקו את התקשרים ואת מערכת היחסים עם המותג, אנחנו מדברים על כמה דברים, או במחקר רואה שעולים כמה דברים, הסיכוי שהם יפנו מועמדים אחרים, הסיכוי שהם יפנו בעצמם והסיכוי שהם ירכשו מוצרים ושירותים אם רלוונטי. כלומר, לגבי כל הארגונים, הסיכוי שהם יפנו או יפנו שוב, גם אם אתם בעצם נותנים שירות בחו"ל, גם אם הלקוחות שלכם הם בעולם והם לא בארץ, כשיש בארץ גם את האפשרות לרכוש מוצרים ושירותים, אז עוד יותר.
ראיון הדדי, אנחנו את המועמדים ולהפך, כותבת אילנית, מאוד נכון. "אמא שלי התנתקה מחברת תקשורת בגלל חוויית המועמד שלי שם", הנה חנית את ההוכחה. אני אגיד לך שהיה מחקר של ורג'ן מדיה שהם ראו שהם ניתחו את חוויית המועמדים הגרוע, ורג'ן מדיה מספקת שירותי תקשורת כמו יש, הוט ואחרים בארצות הברית ועוד הרבה דברים של קבוצת ורג'ן. אבל הם ראו שבשנה אחת חוויית המועמדים הובילה להפסדים של משהו כמו שישה או שבעה מיליון דולר, שנה אחרי זה בגלל שהם עשו עבודה על חוויית המועמד, הם ראו עלייה בכמה מיליונים, כלומר תחשבו זה מעל עשרה מיליון דולר רק עצם רווח לחברה, רק עצם זה ששיפרו את חוויית המועמדים, כשאז זאת חברה שנותנת שירותים כן, בהיקף של וירג'ן, אבל גם בישראל.
יעל כותבת, אני זוכרת שהגעתי לראיון עבודה בפוקס, את התמונה הענקית של בר רפאלי, תהיתי מה המסר אליי כמועמדת עובדת בעתיד, התהליך לא המשיך. דוגמה מאוד מאוד חזקה, תודה יעל, מי חברה בוחרת כספונסרים שלה, כסלב שמפרסמים אותם. חזק, תודה.
אז רגע נסתכל על כל התהליך. קודם כל אני רוצה לשתף אתכם בכמה הנחות יסוד שלי לגבי תהליך הגיוס. הראשון זה שאף מועמד ואף מועמדת לא באים כדי לשקר בראיון, אני כן אשים בסוגריים שיש באוכלוסייה משהו כמו 2% של שקרנים פתולוגיים, ואז שם, לא משנה מה תשאלו אם ישקרו, אבל בגדול רוב האנשים, אז אולי זה לא אף, כמעט אף מועמד מועמדת לא רוצים לשקר או לא משקרים באופן טבעי, אלא אנחנו מדברים על הראיון ועל תהליך הגיוס בכלל כשיחה כנה משני הצדדים.
הם באים כדי שאם הם מתאימים הם יתקבלו. מועמדים לא רוצים להתקבל בכל מקרה, בכל מחיר. הם רוצים להתקבל אם הם מתאימים לארגון ולתפקיד. אף אחד מאיתנו לא רוצה להתפטר ממקום, להגיד לכולם "התקבלתי לארגון" ואז שבוע וכך לעזוב, להיות מפוטרים, לגלות שזה יתפוצץ. זה לא אינטרס של אף מועמד ובוודאי לא של הארגון. אני רוצה להגיד שבתפיסה שלי יש שתי מטרות לתהליך הגיוס. הראשונה היא מטרה לבדוק את ההתאמה לתפקיד, שוב זו מטרה שהיא WIN WIN, היא גם מהצד שלנו גם מצד המועמדים.
אנחנו רוצים לבדוק את ההתאמה לתפקיד ולהכניס אנשים לתפקיד שהם מתאימים לו. והדבר השני זה לתת למועמדים מידע וכלים כדי שהם יוכלו לקבל החלטה מושכלת מה שנקרא, ואנחנו יודעים, דיברתי על זה בעבר שככל שניתן יותר מידע למועמדים יהיה להם יותר קל לקבל החלטה. ההחלטה שלהם תהיה יותר מבוססת. רגע נדבר על מה זה אומר, כלים מקצועיים, אני מאמינה, מלמדת הרבה שנים את הראיון ההתנהגותי, תכף נדבר איך זה, איזה כלים מתוך התפיסה של ראיון התנהגותי-מצבי אנחנו יכולים לתת למועמדים. יש גם עוד כלים שאנחנו מפעילים לפעמים, סימולציות, עוד כלים של סינון לייעול של התהליך לפני ואחרי, אבל בגדול בראיון אנחנו מדברים על ראיון התנהגותי-מצבי. אנחנו מדברים, על לתת למועמדים מידע וכלים, ככל שיהיה להם יותר מידע, ה Accept Rate שלהם יהיה יותר גבוה, והתהליך יהיה יותר מהיר, או הם מחפשים תהליך גם מאוד מהיר, כך שאם יש, או נגיד ככה הפוך, פעם הייתה איזושהי הנחה שאנחנו צריכים להסתיר מהם מידע, לראות איך הם מגיבים במצב של הפתעה, לצערי חלק מהמנהלים חושבים שצריך להפתיע.
Accept Rate זה אחוז התשובה החיובית. אם נתת 10 הצעות ו-9 יתקבלו, זה 90 אחוז Accept Rate. אוקיי? תודה על השאלה, סליחה שהנחתי שזה מוכר. אז אנחנו יודעים מהמחקרים, אחד המחקרים הכי מעניינים, ויש גם באתר שלי ראיון שעשיתי עם ים דביר מפרדוקס, מאוד ממליצה לשמוע. פרדוקס זו אחת החברות שפיתחו עוד לפני ה-Generative AI פיתחו AI שהוא בוט שמנהל שיחה עם מועמדים, וב-2021 הם ניתחו מעל 30 מיליון אינטראקציות, שיחות עם מועמדים, שהם כמו שאנחנו מכירים היום את של צ'טג'יפיטי מנהלים שיחה, כן בוט שמנהל שיחה כמו אנושית עם המועמדים, והם גילו שמועמדים גם נהנים מבוט שמנהל איתם שיחה, כל עוד זו שיחה שנחווית כאנושית, וככל שיש להם יותר מידע אחוז האקספט, אחוז התשובות החיוביות עולה.
לכן אני מוסיפה לנו כמטרה לתת מידע למועמדים, כי אחת המטרות שלנו, כי זה יעלה אחר כך את אחוז הקבלה, גם המטרות שלנו אם אנחנו חברת הסמה או חברת ייעוץ שמלווה את המועמדים, אבל גם אם אנחנו בתוך הארגון, יש לנו מטרה לתת למועמדים מידע וכלים שיעזרו להם לקבל את ההחלטה, שיעזרו להם להבין לאן הם הולכים, ונגיד רגע בסוגריים וזה לא יפגע באיכות של הראיון, לספר למועמדים לאן הם הולכים, מה הולכת להיות הדרך שבה הם יתראינו, לא יפגע בראיון, ואני כן אגיד בסוגריים שזה רלוונטי גם אם בארגון שלכם לא מראיינים עדיין ראיון התנהגותי מצבי.
כלומר בוודאי שאני אשמח אם כל מי שפה מתוך ארגון יזמין אותי ללמד את המנהלים לראיון ראיון התנהגותי, אבל גם אם אתן חיצוניות וגם אם בארגון עדיין לא לימדתם או אפילו אין לכם כוונה ללמד ראיון התנהגותי מצבי עדיין אתם יכולים ללמד ולתת למועמדים כלים כדי להציג את עצמם יותר טוב בעזרת הכלים של ראיון התנהגותי. אז זה ככה - קצת הרקע מאיפה אני מגיעה להדרכה או לגישה היום.
באותו דו"ח שהצגתי קודם שאם אנחנו מסתכלים על מה מייצר חוויית מועמדים מצוינת, מה צריך לעשות כדי לייצר חוויית מועמדים מצוינת, אני אתייחס תכף חנית לשאלה. אז יש חמישה דברים שעלו, הראשון הוא מתן תקשורת עקבית ובזמן הנכון, משלב הגשת הבקשה עד הגיוס. שתיים הוא הגדרה ציפיות בזמן לגבי תהליך הגיוס. שלוש זה לתת משוב בזמן ובזמן תדיר יותר. כלומר, לבקש משוב ולתת משוב, סליחה. גם לשאול אותו איך היה לך תהליך הגיוס, תהליך הראיון על כל אחד מהשלבים, וגם לתת משוב איך הוא היה, איך היא הייתה בראיון ובתהליך. מועמדים מעריכים מאוד ארגונים שמבקשים מהם ונותנים להם משוב. אז זאת נקודה שאני תמיד מספרת עליה, רוב ארגונים לא הטמיעו אותה, הנה הזדמנות לבלוט מול אחרים. שקיפות ככל האפשר בתהליך, אחריות כלפי המועמדים בכל תהליך הגיוס והעסקה, הכניסה לארגון, וככל שתיתנו, תייצרו תחושה של רמה גבוהה יותר של צדק מצד המועמדים, וארבעת הנקודות הראשונות מתכנסות לתוך זה שאנשים ירגישו צדק, הוגנות.
אנשים מחפשים ארגונים שהם מרגישים מולם הוגנות, ואמרנו קודם, אנחנו רוצים לעבוד בארגונים שאנחנו מרגישים שהוגנים כלפינו, זאת הנקודה החמישית. חנית שואלת, מה עושים אם יש מנהל מגייס שחושש שככל שניתן יותר מידע, הם יתאים אותה תשובות למה שאנחנו רוצים לשמוע, רוצות לשמוע? אני אגיד כמה דברים. אחד, לשאול אותו קצת, לחבר אותו לחבר אותו לחוויות האישיות שלו. כשאתה התראיינת האם היו ארגונים שלא התקבלת, בדיוק השאלה שאני שאלתי אתכם פה, מה אפיין ארגונים שהפריע לך לעבוד בהם, שלא היית רוצה לעבוד בהם, מה אתה שומע מהילדים שלך, מה אתה שומע מחברים שלך, שמתראיינים ולא מרוצים. רגע תחברי אותו למקום, תחברו אותו, אותם ואותן למקום האישי שלהם. זה מפתיע תמיד לגלות, אבל גם מנהלים, אני זוכרת הרבה שנים את המנהל שכשדיברנו על ההטיות, אמרתי שמי, אני יודע שכשאני התראיינתי, הפריע לי שהפלו אותי לרעה, כי לא למדתי בטכניון, אלא למדתי באוניברסיטת תל אביב, אבל עכשיו תוך כדי אני קולט שאני מפלה את אלה שלמדו במכללה ולא באוניברסיטה. כלומר יש משהו בלקלוט רגע את מה הפריע לך שמאפשר להם פתאום להסתכל אחרת על המועמדים. והדרך הכי טובה לרתום מנהלים היא דרך דאטה אז אני מציעה להראות להם את המידע הזה, להם את המידע על חוויית מועמד לדבר על זה שיש Accept Rate גבוה יותר, כשהחוויה גבוהה יותר, לתת להם כמה שיותר נתונים. מהצד השני, אני לא אמליץ לכם אף פעם להגיד למועמדים זאת וזאת השאלה שנשאל אתכם. אני כן אמליץ לעזור להם להתכונן, להיזכר בדוגמאות מהעבר. לשם נלך, לא להגיד להם איזו דוגמא להכין.
אני הרבה פעמים אומרת להם, תביאו את הדוגמה הזאת, זו דוגמה מצוינת, היא עוזרת להבין אותך יותר טוב. אז זה בסדר גם לעזור להם לבחור את הדוגמאות, בעיקר אם את חיצונית, אם את פנימית, הייתי מנסה לשמור על משהו במקום יותר אובייקטיבי קצת.
האם לא נכון לאסוף את המידע שאנחנו, דגנית שואלת, האם לא נכון לאסוף את המידע שאנחנו רוצים על המועמד מועמדת ואז לתת להם את כל המידע שאפשר על הארגון והתפקיד?. אני מדברת על להביא אותם מוכנים יותר לראיון עצמו, דגנית, ואני חושבת שזה לא מתנגש. אני יכולה לאסוף את כל המידע שאנחנו רוצים על המועמדים בזמן שאני עוזרת להם להתכונן לראיון כדי שהם יציגו את עצמם בצורה הטובה ביותר בצורה מיטבית.
אני אגיד אחד, תכף נדבר על מה זה ראיון התנהגותי מצבי, אבל אחד המחסומים הגורמים שהכי מעכבים את הראיון הזה זה הזיכרון שלנו. זה שלמועמדים לא תמיד קל להיזכר בדוגמאות, אז אם אני עוזרת להם להתכונן קל להם הרבה יותר להציג את עצמם בצורה טובה יותר.
אנחנו נדבר תכף על תהליך ההכנה, ואמרנו על איך להכין את המועמדים, ואני אגיד שאפשר וכדאי להתכונן לראיון, גם לראיון בצורה מקצועית, גם כשאני מרעיינת, וזה אתם יודעים, אתם מכירים אותי, מי שמכיר אותי פה מספיק זמן, רוב החומרים שיש לי באתר הם על איך להתכונן לראיון, ואם אתם לא מספיק מכירים תכתבו לי אחרי, אני אכוון אתכם לחומרים סביב הכנה לראיון, יש וובינר על הכנה לראיון, באמת הרבה מאוד חומרים על איך להתכונן לראיון, אני רוצה לתת לכם היום את הכלים על איך להכין אותם להתראיין, את המועמדים להתראיין.
ואני אתייחס לזה תכף ענת, שאלה מעולה, עוד רגע אני אתייחס לזה. אני אגיד הראיון אני מקווה שאנחנו כולנו מודעים לזה שראיון משנה את החיים של אנשים אמרתי קודם אני התראיינתי רק פעמיים בחיים אבל הראיון הזה לחלוטין שינה לי את החיים הכניס אותי לאינטל הכיר לי את העולם של משאבי אנוש באמת עשה לי "שיפט" גדול בכל מסלול הקריירה שתכננתי באותה נקודה אם הייתם שואלים אותי איפה את רואה את עצמך בעוד חמש שנים לחלוטין לא הייתי רואה את עצמי שם. הראיון עשה לי שיפט מאוד מאוד גדול.
אני חושבת שכל אחת וכל אחד מאיתנו כשאנחנו מראיינים מועמדים אנחנו משנים להם את החיים בין אם החלטנו לגייס אותם ובין אם החלטנו לא לגייס אותם. זה משנה להם את החיים, זו אחת הנקודות המאוד מאוד קריטיות בחיים של אנשים. אמרתי, אני שואלת מועמדים, תדמיינו איזה עובדת שנמצאת בארגון 10, 20, 30 שנה. הראיון שלכם באותה נקודה עשה להם שיפט בחיים לשנים קדימה. הראיון מייצר את ההחלטה שיש לה את ההשפעה הדרמטית ביותר על תקציב הארגון. כל החלטה לגייס, ולקחתי במינימום 6,000 שקל משכורת, שווי משכורת לחודש, בנאדם שנמצא שנתיים זה פרויקט ששווה 140 אלף שקל, אתם יודעים, אתן יודעות שכשארגון רוצה לחסוך כסף הדבר הראשון שהוא עושה, זה לפטר עובדים כי המשכורות שלנו זאת ההוצאה הגדולה ביותר שיש לארגון, אפילו בשכר מינימום זאת הוצאה של מאות אלפי שקלים בשנה, בוודאי במשכרות הגבוהות יותר. כל טעות בגיוס עולה המון המון המון המון כסף, המון זמן, המון השקעה, ובדרך כלל בארגונים יש כמה מראיינים ביחד או בנפרד ששואלים שאלות אינטואיטיביות, לרוב הן לא מובנות, אין להם תוקף ניבוי, זה ככה רוב המראיינים, רוב הארגונים, ואנחנו רוצים שוב בין אם אני מתוך הארגון ובין אם אני מבחוץ, אני רוצה לתת להם את הכלים כדי שאת ההחלטה שגם יש לה אימפקט על הארגון אבל היא גם משפיעה על החיים שלהם, הם ייתנו את הכלים למראיינים שלהם לעשות בצורה הכי טובה
הכלי שאני עובדת איתו זה הכלי של ראיון התנהגותי מצבי, זאת שיטת ראיון שמניחה שההתנהגויות של מועמדים בעבר, במצבים ספציפיים, ינבאו את ההתנהגות העתידית שלהם במצבים דומים.
זה אומר שבראיון אני ממליצה לשאול אותם שאלות על מצבים בעבר ועל איך הם התנהגו, כדי לנבא את ההתנהגות העתידית ואיך הם התנהגו, והעיקרון, הנחת יסוד שיושבת בבסיס פה, זה שההתנהגות שלנו היא התנהגות מצבית, ... האמת אין סוף מחקרים שיש על הנושא הזה, זה אומר שכל פעם שיש איזשהו מצב שאנחנו נתקלים בו, יש כמו אוטומט הוא כמו טריגר לתגובה ההתנהגותית שלנו, תדמיינו אני יודעת מה ילד שזורק את התיק באמצע הסלון יש לנו תגובה בדרך כלל קבועה, התעוררנו בבוקר שוב יש כלים בכיור יש לנו בדרך כלל תגובה קבועה. כל דבר שמשמח או מעצבן אתכם  שחוזר על עצמו, כשאתם מתעוררים בבוקר הרוטינה של הבוקר שלכם. לכולנו יש רוטינות, הרגלים, אחד הדברים הכי קשים בעולם זה לשנות את ההרגלים שלנו, וזה מחווט עצבית, יש שם מחקר מראה שזה ממש נשען על חיבורים במוח, חיבורים עצביים במוח, שבשביל לשנות אותם צריך ממש לחווט מחדש, ליצור חיבור עצבי מחדש במוח כדי לשנות את ההרגלים, לכן, גם השיטה כל כך עובדת, אבל לכן אנחנו באמת נשענים על ההתנהגויות מהעבר.
היופי הוא שגם אם המראיינים לא יודעים לראיין בשיטה הזאת, אם הם ישמעו דוגמאות של איך בן אדם מתנהג בעבר, יהיה להם יותר קל לסמוך על זה שככה הוא יתנהג גם בעתיד. זה אומר שכמראיינות, כשאני מראיינת בשיטה הזאת, אני אחפש דפוסים והרגלים שהם ספציפיים לתפקיד, שהם מאפיינים את התפקיד בשיטה כשאני מלמדת אני מלמדת איך למפות את המצבים שמאפיינים את התפקיד איך לאסוף איזה שאלות לשאול כדי לאסוף דוגמאות על התנהגות אבל כמתראיינים מתראיינת מתראיין אני רוצה לתת כלים למועמדים להדגים את הכישורים את היכולות שיש לכל אחד ואחת, דרך תיאור הדפוסים, דרך פירוט ההרגלים שספציפיים לתפקיד במצבים שמאפיינים את התפקיד. תכף נראה את עבודת ההכנה שכדאי להמליץ למועמדים לעשות, אבל בעצם אם אתם תסתכלו, זה שתי זוויות של אותה תמונה שמשלימות את התמונה. אני רוצה לתת את הכלים האלה למתראיינים, גם אם אני בריאיון, בארגון, סליחה שהמנהלים לא מראיינים ככה. גם אם אני יועצת חיצונית ואין לי מושג איך הולכים לראיין באותו ארגון, אם אני אתן כלים למתראיינים שלי להתראיין ככה, הם יעברו יותר טוב את הראיונות שלהם. הם יצליחו הרבה יותר בקלות לספר על עצמם, הם גם יגיעו יותר רגועים לראיון כי הם יבואו מוכנים, אנחנו הרבה יותר רגועים כשאנחנו מגיעים מוכנים לאירוע כלשהו, והם גם יצליחו הרבה יותר טוב לספר על עצמם, אפילו אם שאלו אותם שאלות מטופשות ולא קשורות.
אתם יודעים יותר ממני, יודעות יותר ממני, שהרבה מראיינים שואלים שאלות מטופשות ולא קשורות. משפחה, דברים אחרים, באמת לא חסר דוגמאות ששואלים. כשעשיתי נכינת הנועצות שלך כבר מעל שנתיים, איזה כיף, תודה, טוב לשמוע. לגבי, לשאלתך מקודם לגבי ג'וניורים וסטודנטים, כן, זה בסדר גמור אפילו להשתמש בדוגמאות מכל דבר, מהתיכון, מפרויקטים, מתנועות נוער, מכל דבר שהם חוו בעבר, מאוד מאוד נכון. בגדול, תכף אני אתן את השאלות שאת שואלת, אבל מאיפה שיש להם דוגמאות, משם נכון להביא אותם. כן.
בתור אימא לצעירים, יש לי ילדים בני 18 וחצי, 21 וחצי ו24, ממש בעוד שבועיים, ההרגלים שלהם מהתיכון, מהלימודים, מהמקומות האלה, הם מה שנכון לשאוב. דווקא חבר'ה צעירים, והצעיר שלי ביותר שהוא בין 18 וחצי, עוד לפני צבא, כל הדוגמאות שלו הם מהלימודים, הם מהעבודה עם חברים, חברים שמתייעצים איתו, ויש שם המון המון דוגמאות על איך הוא עושה פרויקטים, משתף פעולה, מדריך אחרים, מייעץ, כל הדברים האלה זה הכל הכל מלפני נקרא לזה מסגרת פורמלית ואפילו חודשיים שלושה שעבד באיקאה זה גם מקום טוב שאפשר לשמוע ממנו דוגמאות על לטובה או לרעה על שירות לקוחות למשל.
כשאנחנו מסתכלים על מועמדים ושואלים אותם, שאלתי בזמנו, יש פה סקר אחד שענו עליו 470 איש, עד כמה היה לכם קל להתראיין? כמעט 70% סימנו בין 3 ל-7, שזה לא היה לנו קל, מעט מאוד, משהו כמו 15%, נכון, רגע, 18%, פחות או יותר 20-80, 20% אומרים שהיה להם קל, 8-9-10, 80% אומרים שהיה להם בין קשה מאוד לככה ככה, לבאמצע.
לא קל לאנשים להתראיין, ולכן כל טיפ, כל עזרה שתיתנו להם תיתפס כמאוד חיובית גם לגביכם וגם לגבי התהליך. לתפיסתי האחריות הנוספת שלנו לכן היא להכין את המועמדים לראיונות השונים. להכין זה קודם כל לוודא שהתפקיד בכלל מתאים להם, שהוא טוב להם, שזה בעצם לברר את המוטיבציה, את מה מניע אותם, ממה הם נהנים בתפקידים, לא ברציונל, לא מה את חושבת מתאים לך, אלא ממה מאוד נהנית בעבר, ממה לא נהנית בעבר, ולראות שהתפקיד העתידי באמת מתחבר לזה, שהוא לא רובו דברים שהיא פחות נהנתה בעבר. אבל לתת להם טיפים כדי להכין אותם לראיון, להסביר להם שחשוב שהם התכוננו, לכוון אותם לא לסמוך על זה שהצד השני ישאל אותם נכון אני אגיד שיש הרבה תמימות נקרא לזה בהנחה שמה שישאלו, אני אענה, איזו הנחה שאם הוא מראה אין הוא בטח יודע לראיין, ולצערי, לצערי הרב המון המון מראיינים באמת לא יודעים לראיין. לא זוכרת אם הבאתי פה את הדוגמאות אבל יש כל כך הרבה כתבות של שאלת המנכ"ל, והם באמת לא יודעים לראיין. לא כולם לפחות. ולכן אנחנו נרצה ללמד אותם ולהדגים להם לענות דרך דוגמאות לא משנה מה שואלים אותם. זאת ההנחת המפתח. זה המשפט המפתח שאני אומרת להם, לא משנה מה מלמדים אתכם, תענו דרך דוגמאות על החיים של עצמכם מהעבר.
תראו את ההרגלים שלכם, תראו את מה אתם יודעים לעשות דרך כמה שיותר דוגמאות קונקרטיות. תכף נדבר על איך הדוגמאות האלה צריכות להישמע ולהיראות. תעצרו אותי בכל שאלה אם יש, כן? מי ששאלו אני מקווה שעניתי על הכל אבל תמשיכו לשאול. בין להפריד בין מה בשליטתי ומה לא בשליטתי ולהתמודד עם כל מה שאני יכולה כן לשלוט עליו וזה מה שאני מציעה לכם להעביר הלאה. כלומר להעביר הלאה את הגישה הזאת למתראיינים שלהגיד להם, כמה שזה מנהל שאני מעריכה ועובד איתי בארגון או גוף שאני מאוד חושבת שכדאי לך להתקבל אליו אבל לא בשליטתי מה ישלו אותך, כן בשליטתך. עבודת ההכנה שתעשי ולכן אנחנו נותנים להם את הכלים לעבודת ההכנה.
אני אומרת בואו תראו את שתי הדוגמאות הפשוטות האלה. למשל, כששואלים אותך איך את עם לקוחות, יש לך שתי אפשרויות, יש לך אפשרות להגיד אני טובה עם לקוחות, אני מצוינת עם לקוחות. לעומת תשובה שאומרת, תראי, אני חושבת שאני מאוד טובה עם לקוחות, שוחחתי אתמול עם לקוחה, או אני זוכרת שיחה עם לקוחה שהתייעצה לגבי בעיה בטלפון הנייד, עזרתי לה להפיל מחדש את מערך ההפעלה ו"טק" זה פתר לה את הבעיה. אני מקווה שברור לכם, נכון? שמה שמשכנע יותר זה הטקסט, אני אפילו לא אשאל כי זה נראה לי די ברור, אבל אתם מוזמנות להגיב אם אתם חושבות אחרת, שהטקסט המפורט יותר משכנע הרבה יותר לגבי זה שהיא טובה עם לקוחות או טובה אפילו בלוות לקוחות בפתרון בעיות טכני.
ניקח רגע עוד דוגמה, נגיד שואלים איך את לעשות דברים בידיים, לתקן את התקלות בידיים, בין מישהו שאומר יש לי ידיים טובות לבין מישהי שאומרת כן יש לי ידיים טובות, כל בעיה טכנית שיש בבית אני קודם כל בודקת אם אני מסתדרת לבד, הנה אתמול למשל פתחתי לבד סתימה קשה שהייתה בכיור, (יש לי חיבה עזה לסתימות קשות, אני מאוד משתדלת לפתור אותן לבד, וגם בת לאמא שלי יש לה ידיים מאוד מאוד טובות, אז אני משתדלת ככה לשמור על הגחלת). אני תמיד תמיד חושבת שהשאלה ואם ניקח דווקא חבר'ה שמתגייסים לתפקידים טכניים כשהם לא היו קודם במפעל שזה תפקיד ראשון, הדוגמאות של מה הם עשו בבית בעיני הרבה יותר משכנע מלמד, האם את אחת שקוראת ישר לאינסטלטור ולטכניי שיטפל או שאת מנסה לראות אולי את יכולה אולי זה רק להחליף מנורה אולי זה רק לסדר שם משהו, לעשות "פו" להוציא את האבק, ופתאום משהו מסתדר. וחנית כותבת, נכון, כשיש דוגמה התשובה נתפסת כאמינה יותר, אני לחלוטין מסכימה, מאוד מאוד מאמינה בזה, כשאנחנו מכינים את המועמדים, השלב הראשון יהיה להציע להם ללמוד את הארגון והתפקיד. מה זה אומר ללמוד את הארגון והתפקיד? זה לחשוב מראש כשאת קוראת על התפקיד הזה, גם מתוך מה שאני סיפרתי לך, גם מתוך מה שאת מכירה בתפקידים כאלה בעבר.
תחשבי לאיזה מצבים לדעתך תיכנס עובדת או עובד כמובן, בתפקיד הספציפי שאליו את מיועדת או אתה מיועד. (סליחה לא תיקנתי את זה בשקף, זה היה סשן לנשים). לנתח באיזה מצבים בתפקיד הספציפי ובארגון הספציפי. אני אסביר רגע למה אני עושה את ההפרדה. למשל תפקיד של איש מכירות. אוקיי? איש מכירות באלביט שמוכר מטוסים בכמה מיליונים, שונה מאיש מכירות בסלקום שמוכר טלפונים, זה כאילו אותו שם, איש מכירות, אשת מכירות, אבל הארגון, המוצרים, התפקיד, גם בחברת ביטוח יש הבדל בין מי שמוכר ביטוח לרכב וביטוח חיים. זה תהליך אחר לגמרי, מי שמוכר מוצרים שזה שיחה אחת לבין מי שמוכר מוצרים שזה כמה שיחות, למכור רכב בדרך כלל דורש כמה שיחות גם עם בנק, גם עם הלוואה, גם עם זה, לעומת מי שמוכר מוצר קל, קצר, משהו פשוט.
אז אנחנו עושים את ההפרדה במצבים שעובד בתפקיד, צריך להתמודד איתם, ומצבים בארגון. כשאני מדברת על המושג מצב, אני רגע אדגיש, הכוונה על הסביבה האובייקטיבית, כן? מצב זה למשל לקוח שלא רוצה לקנות את המוצר, זה משהו שהוא אובייקטיבי שכל בן אדם שיהיה בתפקיד הזה יתמודד איתו. מצב יכול להיות תקלה במערכת, מצב יכול להיות שמנהל שנותן לי הנחיה שאני לא מסכימה איתה, מצב יכול להיות באג בקוד שכתבתי, שנתנו לי לכתוב קוד שמישהו אחר התחיל אותו.
מצב זה איזושהי סיטואציה אובייקטיבית, שכל בן אדם שעובד בתפקיד צריך להתמודד איתו. אז ההתחלה היא למפות את המצבים מהעיניים של העובדים שמאפיינים את התפקיד ומאפיינים את הארגון שאת הולכת להיכנס אליהם.
אני שמה עליה את האחריות עכשיו כמובן שאם את מכירה את המצבים כי את מכירה את התפקיד את יכולה לעזור לה למפות את המצבים. כן אם שמעת מאנשים אם שמעת מאנשים שהיו בתפקיד הזה בעבר תספרי לה בתפקיד הזה הולך להיות מנהל מאוד קשוח ולכן או שהוא מאוד מייקרו מנאג'ר אבל אם את יודעת להתמודד עם כאלה אז תדעי שכדאי שתביא דוגמאות להתמודדות עם מנהל שהוא מייקרו מנאג'ר או את יודעת שלהפך זה מנהל שככה נותן איזה יד ואומר יאללה רוצי אז תעזרי לה להכין דוגמאות של מנהל שנותן יד ואומר יאללה רוצי ככל שהיא תביא דוגמאות שהן יותר רלוונטיות לתפקיד ולארגון, כמובן ממקומות אחרים, ארגונים אחרים.
אבל שזה כמה שיותר קרוב, והיא תראה את ההתמודדות שלה למראיינת, אפילו אם השאלה שהיא שאלה היא שאלה כללית ולא ספציפית כזאת לדוגמה, זה ישכנע הרבה יותר. אז השלב הראשון זה למפות את המצבים בארגון ובתפקיד השלב השני זה ללמוד את עצמך להיזכר כמו שאמרתי כמו שאני שאלתי אתכם קודם רגע הייתם בראיונות אתם זוכרים כאלה תאספו 2-3 דוגמאות לכאלה מצבים לקוח קשה תאספי 2-3 דוגמאות ללקוח קשה תקלה במערכת תאספי 2-3 דוגמאות לתקלה במערכת ההכנה לראיון צריכה להיות מפה ארוכה רשימה ארוכה של דוגמאות ספציפיות הלקוח X בחנות שהייתה לפני חדשיים הלקוח Y שהיה לפני שלושה חודשים ממש את השמות אם אתה היית יועצת חיצונית ואת רוצה באמת לעזור עליהם אז ממש שיספרו לכם את הסיפור תעזרו להם לבנות את הסיפור איך לא לטבוע יותר מדי ואיך עדיין להעביר את העיקרים של הסיפור תמצאו תכף תהיו שתיים שלוש דקות של טקסט על כל אחת מהדוגמאות לא יותר מזה.
נשאלתי: האם נכון למרואיין להציג דוגמאות שלא בהכרח קשורות למשרה שמציגות יכולות כל עוד היכולות קשורות למצב? אם את מיועדת לתפקיד סוליסט, ויש לך יכולת לעבודה בצוות נהדרת זה נחמד אבל זה לא קשור כלומר הייתי ממליצה למועמדים לנצל את הזמן בעיקר להציג דברים שקשורים לתפקיד פחות להשקיע ולפרט על דברים שלא קשורים אפילו אם זהו באופן אישי.
ניתן לך דוגמה עליי, אני לא יודעת אם את יודעת, אבל אני עושה פימו באמת אחד התכונות שאני הכי גאה, ואני עושה פאזלים בזמני החופשי. אז שקרה בשבועיים האחרונים קיבלתי ליום הולדת פאזלים וסיימתי שני פאזלים של אלף חתיכות, ללמדכם כמה הייתי צריכה להרגיע את נפשי בשבועות האחרונים. סיימתי את שני הפאזלים מהיום הולדת בשבועיים האחרונים תמונה עד שזה לא קרה אני אשלח לך אחר כך. ואבא אני מצלמת אבל נמאס לי כבר קצת לעלות לפייסבוק וזה גם לא בדיוק התקופה אבל יש. זה שאני עושה פאזלים מוכשרת סוג של או עושה פימו לא קשור ליכולת שלי להנחות, לא קשור ליכולת שלי להדריך. לא באמת מעניין את מי שלא אוהב אותי פה (יש פה הרבה שאוהבות אותי אז אני מעריכה את התמיכה והפרגון), אבל זה באמת לא קשור ליכולת שלי להנחות סדנאות, ולכן אין לי ערך, אם אני עכשיו מתראיינת את תפקיד של מנחה סדנאות, אין לך שום טעם בלעדכן שאני עושה פימו, עושה פאזלים, או אוהבת לטייל בטבע ולצלם תמונות. זה נחמד עליי באופן אישי, אבל זה לא...  בסדר אפשר... את יודעת, יש בסדנאות ראיון, אומרים לי "דווקא גם מזה אפשר ללמוד משהו", בסדר אילנית, ל"דווקא זה מוכיח על סבלנות רוגע". זה חשוב בהדרכה אבל אין קשר זה שאני מסוגלת... אני משתמשת בפאזל כדי להרגיע, את יכולה להגיד "וואי אז כנראה תהיה לה בעיה אצלנו עם העובדים שלנו כי הם נורא סוערים ותוססים".
זה מראה שיש לי יכולת להירגע כשאני לבד עם פאזל, זה לא אומר כלום כלום כלום, על איך אני מצליחה לחבר אליי קבוצה של אנשים בתוך סדנה.
שאלה מהקהל: אני רוצה טיפה לחדד את השאלה כי יכול להיות שלא הגדרתי אותה, נכון, נניח שיש, באה שאלה, איך היית מתמודדת עם מצב, אני סתם זורקת, איך היית מתמודדת עם, מצב שבעל התפקיד העיקרי שלך בצוות מתפטר, ואת עדיין צריכה לבוא ולתת, לא יודעת מה, פתרון טכנולוגי כזה או אחר. האם את יכולה לבוא לתת דוגמה מהחיים, שמסבירה איך פתרת בדיוק בעיה כזאת שקשורה בעצם למחסור בידע.
מורית: זו בדיוק הדוגמה שאני רוצה לתת, אני מציעה לה להכין מראש.
שאלה: אוקיי, זאת אומרת, אני יכולה לקחת איזשהו מצב מהחיים ולהסביר איך פתרתי את הבעיה הזאת בכלים אחרים כדי לראות שאני יכולה להכניס את זה גם בעבודה. מורית: לחלוטין, כי מה שאת מתארת זה המצב של התמודדות בצוות עם משימות שהן נגיד לא באחריותך, בסדר? אני לא יודעת אם את שואלת לגבי עצמך או לגבי מועמדים. - לא, לא, בכלל, באופן כללי... - סבבה, אני רגע אשאיר את זה בקונטקסט של מועמדים, בסדר? - אוקיי. כשאני מכינה מועמדים, אם אני יודעת שנגיד בתפקיד מסוים הרבה פעמים, בסדר? אנחנו יודעים היום בשוק של היום שהרבה פעמים אנשים צריכים לעשות תפקידים שהם לא, משימות שהן לא באחריות הישירה שלהם. זה נכון גם בייצור זה נכון גם בהייטק כאילו אני רואה את זה בהרבה מאוד ארגונים.
אז אני רוצה להציע למועמדות שלי תכיני מראש דוגמאות, גם אם זה לא מאותו ביזנס, אבל אם את אחת כזאת שיודעת להיות ראש גדול ולעשות משימות זה לחלוטין דוגמה מצוינת וכששואלים אותך "תגידי מה את חושבת תעשי, אם תתקעי במצב שזה..." תגידי לא את מה אני עשה אבל בוא נספר לך על מה עשיתי ותביא דוגמה, תנחי אותה תמיד להביא דוגמאות מהעבר. משתי סיבות, אחת כי זה אמיתי יותר, זה לא היפותטי ושתיים כי זה הרבה יותר משכנע, זה כן היא, זה באמת היא, יש לה את היכולת הזאת, זה נכון, פה זה היה, אני יודעת מה, בתחום אחד ופה זה בתחום שני אבל זה עדיין היא ביכולת שלה להיות ראש גדול ולקחת אחריות גם על דברים שהם לא באחריות שלה. אז לא כל המראיינים ידעו לשאול אותה איך עשית את זה בעבר, חלק ישאלו איך תעשי את זה בעתיד, אבל ככל שהיא תביא דוגמאות מהעבר אמיתיות על מה היא עשתה, היא תצליח הרבה יותר לשכנע, זה הרעיון. הבנתי. תודה.
תודה על השאלה והדוגמא.
חנית אומרת "היתה מועמדת שהיתה בדיוק כך, לא נתנה לי אף לא דוגמא אחת רלוונטית ולא משנה כמה ניסיתי לכוון אותה היא לא הצליחה לענות לעניין". את נהדרת שנתת לה נשוב מפורט, כל הכבוד.
השלב השני זה להזמין אותן ללמוד את עצמן. חלק מהמועמדים מגלים שהן לא באמת מתאימים, כלומר מתוך הדוגמאות, ואם אני יועצת חיצוני, אמרתי, אני גם ארצה לשמוע את הדוגמאות כדי להגיד להם זו דוגמה טובה, זו דוגמה פחות טובה, זו דוגמה שאולי מתאימה דווקא לשאלה כזאת, כאילו תעזרו להם לבחור איזה דוגמאות הם משלבים ואם אתם, אם אתם בודקים לארגון, אז פשוט לוודא שהם יכינו דוגמאות ושלכל דוגמה יכינו סיפור תכף נדבר על מה זה סיפור.
שוב אני לא ממליצה ולא מזמינה אף אחד להמציא / לשקר / לספר סיפור שהוא לא נכון, אלא כן להיזכר ולמקד את מה באמת עשית שם ותזכרו. אני תמיד אומרת הזיכרון שלנו להבדיל מי אתם ראיתם את הסדרה Black Mirror מראה שחורה אבל בעונה,  לדעתי הראשונה של black mirror היה הראשונה או השנייה אחת העונות בהתחלה. מתעסק בזיכרון ואם לא ראיתם את הסדרה המאוד מאוד חזקה שמראה מין עולם עתידני שנשען על טכנולוגיות שהן כמעט כאן או שחלקן כבר כאן ככה מין ערבוב כזה בין העתידנות ובין הטכנולוגיה וחלק מהדברים שדמיינו בעונה ראשונה כבר קיימים היום.
היה פרק שממש הראה איך אנשים שם כשהם צריכים להיזכר במשהו מעבר עושים rewind כמו רואים סרט וידאו של מה היה באותו אירוע. המוח שלנו עדיין לא כזה, אנחנו עדיין לא יכולים לעשות ריוויינד ולראות ממש את סרט הוידאו שהיה, ריוויינד פאסט פורוורד, כן, ושם גם היה אפשר למחוק קטעים מהזיכרון, זה עדיין לא פה, השלב הזה העתידני. אבל כן אנחנו רוצים לעזור להם להכין את הסיפור, להכין את ה... להכין את הדוגמה, כשהמטרה של הסיפורים זה שהמראיינים יצליחו לדמיין את המועמדים בתפקיד שאליו הם מתראיינים כדי לזהות את ההתאמה. כלומר, אנחנו רוצים להודד אותם לספר סיפור שממש ירגיש כמו סרט, כדי שהוא ירגיש כמו סרט הוא צריך להיות בגוף ראשון יחיד בעבר, כן לא "את הולכת את נמצאת את.." לא בלשון הווה וגם לא בלשון רבים הולכים עושים זה אלא אני הלכתי עשיתי דיברתי.
מאוד מאוד חשוב שזה בלשון עבר יחיד בעבר. לשון יחיד בעבר סליחה התרבבו לי דקדוק אף פעם לא היה הצד החזק שלי... כמה דגשים דגש על הפרטים הקטנים. הבסיס זה הזמן והמקום. אני זוכרת אירוע זה היה בערך לפני חודשיים. ממש תחברו אותם למתי זה היה. מה היה החלק שלי, התפקיד שלי היה לעשות כך וכך, שהם יתארו את זה כסיפור בגוף ראשון, מה היה החלק שלהם, מה הם עשו, מה הייתה המטרה, מה היה האתגר, מה היה הקונפליקט שהם התמודדו איתו, מה המהלך שהם עשו ומה התגובות.
ככל האפשר ממש לחבר לאירוע ספציפי, ליום ספציפי, לשיחה ספציפית, התוצאה שקרתה בעקבות זה, ההחלטה, השינוי, סגירה, ממש לחבר אותם לתוך אותו סיפור כמה שיותר דגש על פרטים קטנים, כי זה עוזר למי שממול להרגיש שאת מדברת על משהו אמיתי שאת לא ממציאה. ברגע שאת זזה ממקום ספציפי, את אומרת כן, תמיד במקרים האלה, מה שהייתי עושה, כל תחושת האמיתיות נעלמת, כי את עושה איזה ממוצע של הרבה מקרים, של הרבה סיפורים. מי שהייתה בסדנה גם יודעת מה אנחנו עושים כמיריינים. רגע לפני שאני אעבור הלאה. זה ככה הדגש על איך לספר את הסיפור, שאלות שיש לכם על החלק הזה, כי זה ככה הלב מבחינתי של הסיפור שהן צריכות לספר. אם אתם רוצים לראות דוגמאות באתר שלי יש קורס של הכנה לראיון בשיעור האחרון אם אני לא טועה או אחד לפני האחרון.
הזמנתי אותם לעשות שיעורי בית להכין סיפור ולבוא ולשתף אותו. אז השיעור נדמה לי הרביעי הוא אוסף של סיפורים ופידבק שלי על כל אחד מהסיפורים. אז גם תדעו שלכם ולמועמדים שלכם יש את הקורס שיושב שם, אתם מוזמנים לשתף, אני לא צריכים להירשם, הוא יושב באתר, אבל אפשר גם לראות... אבל אתם יכולים שם לראות את הפידבקים שלי על סיפורים ועל איך לספר סיפור בצורה טובה, זה עיקרי הדברים, אבל אם אתם רוצים לראות דוגמאות אז יש שם את הדוגמאות.
אם אין שאלות אני רוצה רגע לתת עוד ככה טיפים שכדאי לתת למועמדים כשמכינים אותם לתהליך הגיוס. אחד זה לעשות עבודת מחקר על התפקיד, על מסלולי קריירה, על איך להגיע לכזה תפקיד. וזאת תמיד ההצעה שלי, כשמתקשרת להם מישהו אני רוצה להיות מנהלת שיווק, סמנכ"ל משאבי אנוש, כל תפקיד שהוא, אני אומרת, תראה, אני, זו כתובת נחמדה לשאול אותה, אבל אני לא הכתובת הרלוונטית, תכתבי בלינקדאין לכמה אנשים שעושים את התפקיד הזה, ותבקשי לראיין אותם. לא לשאול אותם אם יש להם תפקידים פתוחים אצלם, אלא לראיין אותם, לשאול על התחום, לשאול על מסלול הקריירה, להבין מה כדאי לי לעשות כדי שביום מן הימים אני אהיה רלוונטית לתפקיד. מאוד מאוד חשוב, לא לראיין בשביל להגיד אני מחפשת כרגע עבודה גם אם את מחפשת כרגע עבודה, אלא דרך אנשי מקצוע להבין את התחום, להבין את התפקיד, להבין את התהליך.
שני דברים עיקריים שיוצאים מתוך זה, אחד, לפעמים אנשים מגלים שהתפקיד שהם דמיינו אותו, חלמו אותו, הוא לחלוטין לא מה שהם מדמיינים. ששמעו איזה שם של משהו מפוצץ, זה דרך אגב ככל שאת יותר ג'וניור/ית, זו המלצה יותר חזקה, אבל גם לא לג'וניורים, גם לכאלה שרוצים לעשות הסבת מקצוע. להמליץ לאנשים לכתוב ולבקש לראיין, רוב האנשים יסכימו להתראיין, אני אגיד מנכ"לים אולי פחות זמינים, אבל באמת שזה פשוט היחידים ששמעתי עליהם שהם לא תמיד משתפים עם זה פעולה, אבל חוץ ממנכ"לים, באמת אני שומעת שוב ושוב ושוב אנשים מאוד מאוד שמחים לעזור אנחנו מאוד שמחים לשתף פעולה, שוב כשאת מגיעה וכותבת ממקום אישי, ולא ממקום ששואל על תפקיד פתוח, אלא שואלת על התחום, שואלת על המסלולים, ושואלת ככה מה את ממליצה לי כדי שאני אגיע לכזה תפקיד בעתיד.
אני מספרת כבר כמה שנים את הסיפור של יעל המקסימה שבזמנו המלצתי לה את המנצה הזאת. מה אפשר לשאול בראיון כזה עליה? כתבתי קודם. בדיוק הדברים שכתבתי קודם כשמבררים על תפקיד. לשאול על התחום, בוא תספר לי מה עושים בתחום, מה המצבים שמאפיינים את היום יום שלך, האתגרים שיש, איך הגעת לתחום הזה, כמה פעולות, זה לא תחום שאני אעשה, זה תחום שאני עושה. זה לא צריך להיות ראיון ארוך, זה יכול להיות גם ראיון של עשר דקות רבע שעה. פשוט כדי להבין יותר על העומק את התפקיד, את המסגרת לראות שכשאת מכוונת לכזה תפקיד את מכוונת נכון, ושאת מבינה מה צריך שיהיה למישהו, שעושה את התפקיד הזה לראות שיש לך את מה שצריך.
למשל. אז הנה הדוגמה של התהליך שעשיתי בעבר עם יעל. לקח שנה וחצי מאז שעשיתי את התהליך הזה, נתתי לה את בדיוק אותה המלצה, וקצת דיברתי איתה בזמנו, נתתי לה טיפים איך לא לסתות ולא לוותר. הארגון שיעל עבדה בו כבר מיצה את עצמו עבורה מזמן, והגיעו הצעות אחרות לפני, נשארתי ממוקדת במה שווי השוק שלי, איזה סוג משרות אני מחפשת, כל משרה שעניינה אותי חתרתי לגלות מי המנהל המגייס. לא שלחתי קורות חיים למגייסות, (זו לא תעודת זכות גדולה למקצוע שלנו) אבל זה גרר משהו מדהים, כל קורות חיים ששלחתי למנהל מגייס הסתיימו בראיון, התנהלתי במדיה חברתית עניתי על שאלות.
היא גם כאמור ראיינה אנשים, ובסוף אחרי שנה וחצי היא הגיעה למשרה שהיא לא שלחה אלי קורות חיים אלא מישהו המליץ עליי ושלפו אותה. כלומר זה לא תמיד אחד לאחד מחובר אבל ככל שאתם מדברים ומראיינים וממליצים למועמדים להיות בתנועה הזאת של תקשורת של שיחה של שאלות זה מאוד מאוד חזק ומקדם.
חמש דקות לסוף, אני אעצור פה, נגיד יש לכם פה QR קוד, הימני זה ללינקדאין שלי, השמאלי זה לוואטסאפ שלי, כדי שאם יש לכם עוד שאלות או אתם רוצים ככה להתחבר באופן אישי אתם מוזמנים, אני שולחת את המצגת ביחד עם ההקלטה של הוויבינר, אבל אם אתם רוצים כבר את המצגת תכתבו אני אשלח לכם אותה בשמחה, ההקלטה של הוויבינר ותעלה גם לאתר שלי בווידאו וגם, לפודקאסט באודיו.
שאלות אם יש, אני ממש ממש אשמח. חנית: וובינר, מעולה מורית, תודה. -איזה כיף, תודה חייבת. -ממש. (מורית -תודה רבה רבה, בתור אחת שיש לה הרבה שעות שלי, אז זה עוד יותר כיף לשמוע.) -חנית: נכון. אבל מה שיפה זה שככל שיש לי יותר שעות שלך, אז אני יותר מדברת את השפה, ואז דברים ממש מתחברים לי אחד לשני, וזה עושה, זה עושה הבדל ענק, ואני רוצה להגיד לך שאני רואה את אנחת הרווחה על פנים של מועמדים ‫כשאני אומרת להם בתחילת הראיון ‫שאני לא הולכת לשאול אותם ‫שאלות היפותטיות, ‫אני הולכת לשאול אותם ‫אם היית או את העץ הזה... ואני מסבירה את הרציונל. ‫אני לא אגיד לך שבמאה אחוז ‫מהמקרים זה עובד פרפקט, ‫אבל זה עובד ממש טוב ברוב המקרים. ‫אני מסבירה להם שאני צריכה ‫להיזכר בדוגמאות מהעבר, ‫וזה איפשהו, נראה לי, מקל ‫על הסיטואציה הכל כך מורכבת הזאת ‫של ראיון, ‫שאתה לא צריך להמציא את עצמך מחדש, ‫אתה לא צריך לגלם דמות, ‫אתה פשוט מביא את מי שאתה. ‫ואני גם אומרת להם ‫שאין תשובות של נכון או לא נכון. ‫ויש, כאילו, אני ממש מרגישה ‫שיש איזושהי, ‫לא אגיד ירידת מתח משמעותית, ‫אבל יש איזושהי רגיעה, ‫אנחנו רואים את זה על הפנים שלהם. ‫מהמם. תודה, חנית. ‫-תודה. -ממש ממש כיף לשמוע. ‫באהבה.
‫-תודה. ‫שתהיה שנה טובה. ‫-אמן, אמן. ‫ההקלטה לא כוללת את הצ'ט, ‫אין מה לדאוג. ‫עדן שואלת, ‫השאלה אם לשלוח ישירות ‫למנהל המגייס, ‫זה לא לעקוף את הגיוס ‫בצורה שיכולה לפגוע, ‫כלומר, הגיוס שיריינו אותי בהמשך ‫ירגישו שדרסתי. ‫אם את מדברת כמועמדת, ‫אני לא חושבת, גם הרבה פעמים ‫המנהלים מביאים קורות חיים, ‫אין פה משהו שעוקף. ‫תניחי שכל משרה שאת רואה אעם זהית מנהל מגייס, ‫אנשים שולחים גם אליו, ‫וגיוס ברוב התפקידים ‫רק מחפש שיהיו מועמדים, אין בעיה.
תודה רבה מורית. תודה לכם, תודה ליאת. תודה רבה. להירדע. תודה רבה מורית. תודה לכם, כיף שהייתם. תודה רבה. שיהיה לכם שבוע טוב, שנה אזרחית טובה. תודה רבה, תודה רבה. בשורות טובות לכולנו, לכולנו. ביי.
 
לפרטים על סדנת ראיון התנהגותי-מצבי למנהלים כתבו לי בוואטסאפ (קישור לוואטסאפ) או במייל morit@morit.co.il
למידע על סדנת ראיון התנהגותי-מצבי למשאבי אנוש

פרק 115: השאלות שכדאי להפסיק לשאול בראיון (ומה אפשר לשאול במקומן) - הרצאה של מורית רוזן

תכתבו בגוגל "שאלות נפוצות בראיון" ומיד תקבלו רשימה:
ספר / ספרי לי על עצמך
מדוע את/ה מעוניינ/ת בתפקיד/חברה זו?
תכונות חיוביות ושליליות שלך
אם הייתי שואלת את המנהל/ת הקודמ/ת שלך, מה הוא/היא היה/היתה אומר/ת עליך?
איפה את/ה רואה את עצמך בעוד חמש שנים?
איך את/ה מסתדר/ת עם לחץ ומתח?
איזה ניסיון רלוונטי יש לך לתפקיד זה?
מה את/ה יודע/ת על הארגון שלנו
גם בגלל שהן שאלות כל כך נפוצות (וגם כי הן משעממות! וללא תוקף ניבוי), הגיע הזמן לשחרר אותן מסל השאלות שלך, (למרות שזה לא קל לפעמים), ולהחליף אותן בשאלות הרבה הרבה יותר טובות. יותר מעניינות. יוצרות שיחה יותר נעימה. יותר ערך לשני הצדדים והרבה יותר מידע רלוונטי להחלטה שלך על גיוס עובדים.
יתי סקר "מאיזה שאלות היית רוצה להיפרד בראיונות ולהפסיק לשאול" אלו היו התגובות של הקהל (כ-80 נשות/אנשי גיוס):

בוובינר הצגתי את הפערים בסקר - מה קל לנו לשחרר, מה פחות. וגם אמרתי שהאמת היא שאני ממליצה לשחרר את כללללל השאלות הללו:
מצב משפחתי
תכונות חיוביות ושליליות שלך
איפה את/ה גר/ה?
מהן נקודות החוזק והחולשה שלך?
איפה את/ה רואה את עצמך בעוד חמש שנים?
איך את/ה מסתדר/ת עם לחץ ומתח?
אם הייתי שואלת את המנהל/ת הקודמ/ת שלך, מה הוא/היא היה/היתה אומר/ת עליך?
איך מתמודדים עם ביקורת בונה?
איזה ניסיון רלוונטי יש לך לתפקיד זה?
איך נשארים מעודכנים במגמות בתעשייה?
כיצד אתה מתמודד עם טעויות?
ספר / ספרי לי על עצמך
למה עזבת את העבודה הקודמת שלך?
מה את/ה יודע/ת על התעשייה/התחרות שלנו?
האם תוכל/י לתת דוגמה לתקופה שבה עבדת בצוות?
מה את/ה יודע/ת על הארגון שלנו
ספר/י לי על תקופה שבה נאלצת לעמוד בדד-ליין צפוף
מדוע את/ה מעוניינ/ת בתפקיד/חברה זו?
תאר/י תקופה שבה היית צריכ/ה להסתגל לשינוי בעבודה
תאר/י מצב עבודה קשה וכיצד התגברת עליו
יש לך שאלות אלינו?
 
הנה 7+1 סוגי שאלות בראיון שמומלץ להיפרד מהן
שאלות היפותטיות: שאלות עתידיות, על דברים שעוד לא קרו. שאלה היפותטית תוביל לתשובה היפותטית
כמו - איפה את רואה את עצמך בעוד 5 שנים; מה היית עושה היום אחרת; איך יהיה לך לעבוד בתנאי לחץ; אם אני אשאל את המנהל הקודם שלך מה הוא יגיד
שאלות כלליות מדי: גם אם הן מתייחסות לעבר, שאלות כלליות וללא ממוקדות ספציפית יובילו לתשובות כלליות ועמומות. כמו: ספר/י לי קצת על עצמך; תאר/י תקופה שבה היית צריכ/ה להסתגל לשינוי בעבודה (תקופה=כללי ולא ספציפי); כיצד את/ה מתמודד/ת עם טעויות? (גם זה כללי ולא טעות ספציפית)
שאלות על קשיים, כישלונות, אתגרים, הצלחות. כולן שאלות שנשענות על ניתוח ופרספקטיבה אישית ולא על אירוע אובייקטיבי. כמו: ספר/י לי על כישלון שנכשלת בתפקיד; על אתגר שהתמודדת איתו; מה היתה ההצלחה הגדולה שלך.
שאלות שדורשות ניתוח עצמי. הן נשענות על הנחת יסוד שמודעות עצמית = פעולה / שינוי / שיפור. אבל המציאות היא שרק פעולה מעידה על יכולת לפעול. ניתוח עצמי מראה רק על יכולת להציג ניתוח עצמי - בראיון. שאלות כמו: תכונות חיוביות ושליליות שלך; חוזקות וחולשות שלך; מה הופך אותך למתאימ/ה ביותר לתפקיד אצלנו (יותר מאחרים).
שאלות תיאורטיות. יש הנחת יסוד שידע = עשייה. אבל שוב - רק פעולה מעידה על יכולת לפעול. ידע מראה רק על ידע. 100 במבחן לא מבטיח 100 בתפקוד (תחשבו כמה כאלה הכרתם). שאלות כמו: מה צורות הניהול השונות שאת/ה מכיר/ה; מה צריך לעשות בפעם הבאה שזה יקרה; איך נכון לדעתך להגיב במקרה כזה
שאלות על שיעורי הבית (לקראת הראיון). המועמדים הם הלקוחות שלנו. גם מועמדת שלא עשתה שיעורים יכולה להיות עובדת מצטיינת. זה לא אומר שהיא לא רצינית, לא תתכונן. זה רק אומר שהיא עמוסה ואולי שיש לה הרבה אופציות. סיפרתי בוובינר על המנכ"ל שלא התכוון להיכנס לארגון, ונתקע בדרך למבחנים עם האוטו, ואיחר בשעה, וכבר היה לו כרטיס טיסה לחו"ל לשבוע אחרי המבחן. הוא סיפר שממש עשה את המבחנים בחוסר חשק מוחלט, ואפילו אמר את זה בקול רם. אבל למרות הכל - בסוף יום המבחנים הוא היחיד שעבר, ו-20 שנים אחרי זה, הוא המנכ"ל של אותו ארגון.
שאלות עם בעייתיות מבחינה חוקית. חוק שוויון הזדמנויות בישראל אוסר על מעסיקים לשאול שאלות מפלות ולהפלות על רקע שורה של נושאים שמופיעים ברשימה סגורה שהיא חלק מהחוק. שאלות כמו: איפה את/ה גר/ה או כמה ילדים יש לך, וגם האם עשית צבא - לא אסורות ע"פ חוק, אבל אם שאלת ולא גייסת כנראה שאלת כי התכוונת להפלות. לכן - אל תשאלו אותן.
הרשימה הסגורה בחוק שוויון הזדמנויות:
פרופיל צבאי, דת, לאומיותם, גזעם, השקפתם, מפלגתם, משך שירות המילואים, קריאתם לשירות מילואים או שירותם הצפוי בשירות מילואים, ארץ מוצאם, גילם, מעמדם האישי, היותם הורים, הריון, טיפולי פוריות, טיפולי הפריה חוץ-גופית, מינם, נטייתם המינית, מקום מגורים
*השאלות ההפוכות - כמו "האם יש לך עוד שאלות אלינו?" או " מה עוד לא שאלתי אותך?". אפשר להשאיר, רק אל תפסלו מי שעונה "לא". אין לי שאלות. או אין לי מה להוסיף. וגם ההיפך: אל תחליטו לגייס את מי שיודע לשאול טוב (אבל לא הדגים שיש לו/לה מסוגלות לתפקיד).
מה כן לשאול בראיון?
שאלות על התנהגות מצבית. כלומר למפות את המצבים בתפקיד (כמו "קונפליקט מול שותפים לפרויקט שלא משתפים פעולה" או "לקוחה עצבנית" או "תקלה במכונה בקו יצור שפוגעת בלקוחות קצה" וכו) ותשאלו את המועמד/ת - היית פעם בכזה מצב? תנ/י לי דוגמא ספציפית, לאירוע ספציפי כזה. ועוד דוגמא. ועוד דוגמא. תבינו את דפוס ההתנהגות מתוך סדרת התנהגויות במצב ספציפי.
  https://bit.ly/3PsNtVS- למצגת: קליק
לצפייה במצגת
ניתן להוריד ב PDF בקישור למטה
 
התגובות של המשתתפים והמשתתפות:
תודה על מפגש מעולה ! שנה טובה ומבורכת לכולם
תודה רבה מורית! שתהיה שנה טובה 🙏
תודה רבה, מורית. תמיד מעניין ומשכיל ללמוד ממך.
תודה רבה על המפגש 🙂 כלים חשובים מאוד..
הייתי בקורס שלך לפני יותר מ15 שנים וזה מחדד ומערנן לשמוע כל פעם .תודה
תודה רבה לך!! לומדים ממך המון תמיד
תודה רבה מורית למדתי המון
מתכננת לעשות הכשרת מנהלים . נדבר
תודה רבה היה מעולה -שנה טובה
שנה טובה, תודה רבה מורית
תודה רבה מורית !!!!
תודה מורית, שנה טובה לכולם
תודה רבה מורית יקרה, כמו תמיד אני מתעשרת ממך בכל פעם יותר, שנה טובה וחג שמח לכולם
להורדת המצגת ב PDF - https://bit.ly/460lEK2
 
לצפייה בוובינר (בוידאו) - קליק לאתר https://morit.co.il/knowledge-center/interview-q/
 
להדרכות על ראיון התנהגותי-מצבי
להרשמה לקורס משאבי אנוש בניהול ראיון התנהגותי-מצבי - https://library.morit.co.il
לוואטסאפ של מורית לשאלות על הדרכה למנהלים - 054-2424707

פרק 114: להפסיק לשאול בראיון עבודה על קשיים, כשלונות וגם על הצלחות

לקראת הוובינר על השאלות שכדאי להפסיק לשאול בראיון ומה אפשר לשאול במקומן, נדבר היום על השאלות סביב קושי וסביב הצלחה. ספר לי על קושי, ספר לי על הצלחה, ספר לי על כישלון, למה אני ממליצה להפסיק לשאול אותן, ואיך לנסח את השאלות שמחליפות אותן.
לקראת הוובינר הקרוב על שאלות שכדאי להפסיק לשאול ברtיון ומה אפשר לשאול במקומן, אני רוצה לקחת שאלה אחת שמהסקר האחרון, נראה שהרבה אנשים אוהבים לשאול עליה. זו שאלה על קשיים. תתאר/י לי מצב עבודה קשה, קושי בעבודה ואיך התגברת עליו. דרך אגב המשלים של זה, זה תתארי לי כישלון שלך ותתארי לי הצלחה שלך.
יש סיבה מאוד פשוטה שאני ממליצה להפסיק לשאול על כישלונות, על קשיים וגם על הצלחות באותה מידה. המילה כישלון, המילה קושי, הן גם כלליות מאוד כי המון המון דברים יכולים להיות כישלון, המון המון דברים יכולים להיות קושי והם לא בהכרח קשורים לתפקיד העתידי שאליו אנחנו מגייסים. כלומר אם עשיתי איזושהי הסבה, אם עשיתי מעבר מתפקיד הרבה יותר קטן וגם אם אני אפילו באותו תפקיד, מה שאני קוראת לו קושי יכול להיות הצלחה במקום אחר, מה שאני קוראת לו כישלון יכול להיות הצלחה במקום אחר, ומה שאני קוראת לו הצלחה יכול להיות כישלון במקום אחר.
כלומר המונחים הצלחה וכישלון יש בתוכם איזושהי פרשנות והיא גם קשורה לאיזשהו תיאור מצב מאוד כללי, ולכן ההזמנה לספר על כישלון או ההזמנה לספר על הצלחה, מתחילים בפרשנות האישית של מי שמספר ועוברים לתיאור של איזשהו תהליך או איזשהו אירוע מאוד כללי שהוא לא בהכרח קשור למקום העבודה לכן גם זה וגם זה מורידים את תוקף הניבוי, את הקשר בין מה שנשמע מהדוגמה למה שנשמע מהשטח.
אם אנחנו רוצים להפוך את זה למשהו רלוונטי אני רוצה להוריד את אלמנט הפרשנות, כלומר לא לשאול על משהו שדורש פרשנות כישלון זה לא משהו "אובייקטיבי" זה משהו שבעיניים שלי אני רואה ככישלון אבל בואו ניקח דוגמאות: מישהו שרץ מרתון יכול להגיד שריצה מעל מהירות מסוימת זה כישלון, בשבילי עצם היכולת לרוץ שני קילומטר יכולה להיות הצלחה גדולה. כלומר הכל קשור לניסיון, ליכולת, לוותק.
בשביל מישהו באיזושהי חברת בנייה לבנות גשר במהירות מסוימת יכול להיות הצלחה מאוד גדולה. בשבילי עצם היכולת לתכנן את זה יכול להיות משהו שאני בכלל לא מצליחה לדמיין אותו. הקונטקסט והרקע והניסיון כל כך משמעותיים להגדרה של כישלון או הצלחה. כישלון וקושי, אני בכוונה מחברת את שניהם. שניהם מתעסקים בחוויה הרגשית, לכן הם דורשים פרשנות או דורשים איזושהי מעורבות רגשית, הם לא מדברים על עובדות, הם לא מדברים על מעשים, הם לא מדברים על האירוע עצמו.
בשביל להפוך את זה לשאלה הרלוונטית, רלוונטית עבורנו, אנחנו רוצים לתרגם את התפקיד לסיטואציות, למצבים האובייקטיביים שהולכים להיות בו. בדוגמאות שלנו, לרוץ 42.2 קילומטר, אם אני מראיינת רץ מרתון, אצת מרתון, מהנדס, מהנדסת שצריכים לבנות גשר באיזשהו פרק זמן, איזשהו תכנון, אני מסתכלת על הקשיים שיש באותו תפקיד, על המקומות שבהם הרבה אנשים נופלים, ואז אני אשאל את המועמדים, תגידו, הייתם פעם במעמד הזה, בואו תספרו לי על אירוע כזה ועוד אירוע כזה ועוד אירוע כזה.
כשאני כבר בתוך האירוע הקונקרטי, אני יכולה לבקש לספר על אירוע כזה שהיה לך קשה במיוחד. אין בעיה אם אתם רוצים למשוך לקושי. אבל תתחילו מתיאור של איזשהו אירוע קונקרטי, ספציפי, שרלוונטי לתפקיד, כמה שיותר ספציפי, הסיכוי שתשמעו דוגמה בחזרה שהיא מדויקת, יהיה הרבה יותר רלוונטי למה שאתם מחפשים.
למשל, כאיש מכירות, בוא תספר לי על פעם שהיה לקוח שממש היה מאוד מאוד קשה למכור לו. כמגייסת במשאבי אנוש, בואי תספרי לי על פעם שהיית צריכה לגייס לאיזשהו תפקיד שממש היה קשה למצוא מועמדים. מה עשית? כמנהל, מנהלת בצוות איכות. בואי תספרי לי על פעם שמישהו מהצוות שלך נתן הערה לשיפור האיכות למישהו מתוך המפעל ונתקל בהתנגדות. מה את עשית?
ככל שתהיו יותר מדויקים על האירוע, על המצב הקונקרטי שהוא בדרך כלל המקור לקושי בתפקיד, אנחנו לא סתם בוחרים מצבים, אנחנו בוחרים מצבים שיש בהם קושי הרבה פעמים. זה בסדר החיפוש של הקושי, אבל אני לא רוצה לשאול שאלה כללית בואי תספרי לי באופן כללי מה היו הקשיים שלך בתפקיד, אלא אני מכוונת מראש למצבים שמעניינים אותי, שאני יודעת שהם רלוונטיים בתפקיד.
אני אשאל היית פעם בכזה מצב? בואי תני לי דוגמה ועוד דוגמה ועוד דוגמה. אני אאסוף כמה דוגמאות כדי לראות את אותם מצבים קשים אפילו בלי לשאול כיצד התגברת עליו, אלא אני אשאל ישירות מה עשית? אני אשאל הכי אובייקטיבי, הכי נקי כי אולי היא לא התגברה עליו וזה הקושי.
בסקר ששלחתי לכם, השאלה הייתה "תתארי לי מצב עבודה קשה ואיך התגברת עליו". רוב האנשים אמרו שהם היו רוצים לשמור את השאלה הזאת. ולכן חשוב לי לדייק את איך הייתי שואלת:
הייתי ממפה את המצבים בתפקיד. אמרנו למשל, אשת מכירות, לקוח מאוד מאוד קשה. זה מצב שהוא קושי. ואני שואלת, היית פעם במצב שניסית למכור למישהו והוא לא הסכים לקנות והיה לך נורא חשוב למכור לו, או חשבת שזה דווקא יכול להיות מאוד מאוד מתאים דווקא? בואי תספרי לי מה עשית?
ואז אני אראה את המהלכים, אני אראה אם היא הצליחה למכור, אני אראה אם היא התגברה עליו. אם היא הצליחה בראשון, אני אגיד אוקיי אז בואי תספרי לי על אחד אחר שלא הצלחת למכור לו. אני אאסוף כמה דוגמאות כדי לראות גם כשהיא הצליחה, גם כשהיא לא הצליחה. אני אראה ספקטרום של התנהגויות במגוון של מקרים, ואני אבין את הדפוס שלה במצב הקשה הספציפי הזה לתפקיד.
 
אם יש עוד שאלות שהייתם רוצים לשמוע איך להחליף אותן, איך לדייק אותן, אני אשמח שתכתבו לי ואני מזמינה אתכם להצטרף בשביעי לספטמבר יום חמישי ב 14:30 לוובינר על השאלות שכדאי להפסיק לשאול בראיון ומה אפשר לשאול במקומן.
שיהיה שבוע אחרון של אוגוסט שמח וטוב וניפגש בשנת הלימודים החדשה, בשבוע הבא. ביי.
 
קישור לרישום לוובינר:
https://morit.co.il/events/interview-q/
 

פרק 113: הכל על הריון - לגייס נשים בהריון; לגייס החלפה לחופשת לידה ולהחליף בחל”ד

מה לעשות סביב הריון, גם בתוך הארגון כשגייסנו עובדת שאחרי הכניסה הודיעה שהיא בהריון וגם כשאנחנו מנסים לגייס החלפה לחופשות לידה. כמה שאלות שנגעתי בהן בחודשים האחרונים סביב גיוס עובדים והריון. 
היום אני רוצה לדבר על הריון בכל הזוויות שלו. נתחיל בלגייס נשים בהיריון ואחד הנושאים שבהרבה סדנאות יש לי לגביהם ויכוח זה הנושא של מועמדת שהתראיינה בהיריון ולא דיווחה שהיא בהיריון.
עולה השאלה האם זה בעייתי מבחינת האמינות. אפילו מנהלות מנהלים שמאוד נקרא לזה פמיניסטיים או "פרו-נשים" ומעודדים גיוס נשים אפילו בהיריון (אם נודה על האמת הרבה לא מגייסים נשים כשהן בהיריון), גם מנהלים כאלה יצא לי לשמוע אומרים "אבל אם היא לא סיפרה שהיא בהיריון בזמן הראיון זה בעייתי מבחינת האמינות. דווקא אם היא הייתה מספרת היה לי יותר קל מאשר להחליט לגייס ולגלות אחר כך שהיא בהיריון". אז אני רוצה קודם כל להגיד סליחה על האמירה הבוטה, זה לא עניינכם אם היא בהיריון בזמן הראיון גם אם  המשמעות של זה שתצטרכו אחר כך כשתגלו להיערך. החוק מאפשר לאישה בהיריון, לא לספר על זה מהסיבה הפשוטה שיש הטיות ויש אפליה, ושזה עניין פרטי. היריון זה משהו שאנחנו הרבה פעמים לא מספרים לבני המשפחה, לאנשים הכי קרובים אלינו עד חודש שלישי, רביעי, שליש ראשון רוב הנשים שאני מכירה לא מספרות.
אני לא סיפרתי להרבה אנשים בשליש הראשון ועזבו אפילו לא נתייחס לאמונות טפלות זה לא חובה לספר ומצד השני אלה שמספרות הרבה פעמים בגלל זה לא מגייסים אותן ולכן מאוד ברור למה הרבה נשים בוחרות לא לספר בשליש הראשון. לא עלינו לפעמים יש הפלות בתקופה הזאת, בחודשים הראשונים. גם בחודש רביעי חמישי יש מקרים. אז גם מהסיבה של זה שזה עדיין בתהליך גם מהסיבה של החשש מאפליה/הטיה והן מוגנות על פי חוק כן בואו לא נשכח. מכל הסיבות האלה נשים לא חייבות לדווח שהן בהיריון וזה לא הופך אותן לפחות אמינות, ולכן קודם כל אם זאת הגישה בארגון שלכם או אתם פוגשים מנהלים שמתייחסים לנשים כאלה כבעייתיות מבחינת האמינות אני ממליצה מאוד מאוד לעזור להם, נקרא לזה, לזוז מהתפיסה הזאת, מהתפיסה העתיקה, הסטנדרטית, ישנה, סטריאוטיפית, יש הרבה מילים שאפשר לשים עליה, אבל היא בוודאי לא מכבדת נשים ולא פועלת ברוח החוק אפילו נקרא לזה ככה.
סיפרה לי פעם מנהלת או שאלה אותי פעם מנהלת, יותר נכון להגיד, בסדנה, אם אפשר לא לגייס עובדת שהיא בהיריון ולהגיד לה, תגמרי את ההיריון, תלדי, ואז תבואי, בטח נמצא פה עבודה, תמיד אנחנו מגייסים נשים כמוך. זאת אמירה מאוד בעייתית. עזבו רגע את הקטע החוקי. היא אומרת לאותה אישה, אנחנו רוצים אותך, אבל רק בשנים שאת לא בהיריון.
כלומר, ההנחה שהיא השורש של החוק, אבל אני חושבת שהיא גם ההנחה נכונה מקצועית. אומרת כשאנחנו יוצרים קשר, התקשרות עם עובד או עובדת, אנחנו יוצרים אותה לטווח ארוך. אנחנו אומרים לאותה עובדת כל עוד את איתי, אנחנו רוצים לתת לך עבודה כל עוד את עובדת כמו שצריך. ואת עושה את עבודתך, אנחנו נשמח לשלם לך משכורת. זו המהות של החוזה של ההתקשרות בין ארגון לבין עובדת, או עובד, אבל רגע בעניין ההיריון. לכן, גם אם מישהי מגיעה בהיריון, בין אם אמרה לנו ובין אם לא, הציפייה היא שנגייס אותה. וכשהיא תצא לחופשת לידה, היא תצא, והיא תחזור, היא תמשיך לעבוד, לפעמים גם שנים. כלומר, ההיריון וחופשת הלידה לא צריכים להיות המגבלה שבגללם אנחנו לא נגייס את אותה עובדת.
לצערי הרב, יש ארגונים שמתייחסים לזה כאיזושהי מגבלה, כי רואים משהו מאוד מאוד קצר. הם רואים את זה שאני עכשיו חסרה לי עובדת, אז אני עכשיו צריכה לגייס. ולא מבינים שאם אני מגייסת מישהי בהריון יהיה לי זמן לגייס לה מחליפה או להתמודד עם ההחלפה. היא תלמד את התפקיד, תצא לחופשת הלידה ותחזור. או היא תלמד את התפקיד וכבר תשתלב וכבר תבנה לעצמה, מחליף מחליפה ואז תצא ותחזור. כמובן זה תלוי מתי אני מגייסת לאורך חופשת הלידה, אבל ההנחה היא שאם מצאתי עובדת שמתאימה לי לתקן שנפתח, גם אם היא בהריון וגם אם היא צריכה לצאת לחופשת לידה, זה לא צריך למנוע ממני לגייס.
וכן אני מבינה שזה מורכב ולשמחתי אני פוגשת כל יום וגם יצא לי בעבר לגייס נשים בהיריון אפילו אליי לעסק שלי ואני יודעת שזה אפשרי. זה אכן דורש היערכות סביב היציאה לחופשת לידה. המקום היחיד שבו מותר לי להפלות ולא לגייס מישהי בהריון  זה אם היא צריכה להגיע לתקן זמני והתקופה של התקן הזמני היא בדיוק בחופשת הלידה שלה או נופלת על חופשת הלידה שלה ואז היא באמת לא עומדת בתנאי התפקיד, היא לא יכולה לתפקד בתפקיד בתקופה הזמנית. זה הזמן היחיד שבו באמת מותר לפי מה שאני שמעתי בעבר מעורכי דין, כן, אל תיקחו את זה כהמלצה משפטית אבל זה המקום שבו יש איזושהי לגיטימציה כי אני מגייסת לתפקיד זמני והיא לא יכולה למלא את התפקיד הזמני.
אני רוצה כן לדבר גם על העניין של החלפה בחופשת לידה ואני יודעת שגם הנושא של החלפה בחופשת לידה לפעמים מורכב וקשה לנו לגייס החלפה בחופשת לידה. אז קודם כל חשוב לי להגיד לא תמיד חייבים להחליף בחופשת לידה. כלומר, לפעמים, אני יודעת שזה מה שעשינו, כשאני יצאתי בעבר לחופשות לידה, לא גייסו מחליפים במקומי, אבל חילקנו את התפקיד בין אנשים שונים בצוות.
כלומר, לא לקחת את התפקיד כמאה אחוז אלא לפזר אותו. צריך לזכור שגם שומרים לאותה עובדת שיצאה לחופשת לידה את המקום במשך 60 יום מהיום שהיא חזרה מחופשת לידה שומרים לה את המקום, שומרים לה את המשרה ולכן היא מוגנת והארגון שלא תמיד רוצה לגייס מישהו לתקופה זמנית ואז צריך לפטר אותו, אז הרבה ארגונים נוהגים לא לגייס בכלל מחליפים אלא לוותר על חלק מהמשימות להעמיס אנשים אחרים בעוד קצת משימות.
אם מגייסים להחלפה לחופשת לידה אני חושבת ששווה לשקול גיוס מאאוטסורסינג או גיוס מאיזשהו גוף שיש לו רמת מקצועיות גבוהה, ואז זמן החפיפה, זמן הקליטה הוא יותר מהיר, אני לא צריכה לגייס הרבה מאוד חודשים מראש, אבל כן אני ממליצה להכין את המחליף או המחליפה זמן מראש, אם זה בפורמט של אאוטסורסינג, כי קורה שנשים יולדות לפני הזמן.
זה אחד הדברים הכי מצחיקים בעיניי תמיד שמתחילים להיערך לחופשת לידה חודש חודשיים לפני הלידה. חופשת לידה זה משהו שמפתיע לפעמים כשלידה מקדימה, אבל בוודאי לא צריך להתחיל להתכונן לזה בחודש שמיני. ראוי להתחיל להתכונן להיערך להבין איזה סוג של החלפה נעשה איזה סוג של מחליף / מחליפה נרצה לגייס אאוטסורסינג/ פול טיים/ מישהו צעיר יותר/ מישהו מנוסה יותר - איך נחלק את התפקידים. כל הדברים האלה לא צריכים להפתיע כשיש לי עובדת בתוך הצוות שבהיריון ואני שומעת על ההיריון נגיד בחודש שלישי, נותן לי חצי שנה של זמן, ארבעה חמישה שישה חודשים להיערך לקראת ההחלפה. מספיק זמן כדי להתכונן ולא להיות מופתעים ברגע האחרון שהופ מישהי ילדה באופן מפתיע.
ונקודה אחרונה לגבי החלפה לחופשת לידה אני יודעת שהרבה עובדים עובדות חוששים מתלבטים אם לקחת כאלה תפקידים הרבה ארגונים מראש יוצאים מתוך הנחה שיהיה להם קשה לגייס להחלפה בחופשת לידה. חשוב לי להגיד שיש היום פתרונות כמו Extras.CO.IL, כמו Getjob.CO.IL.  אקסטרז כבר הרבה זמן מציעים עבודות לאנשים, למשרות זמניות ומשרות חלקיות. Getjob של מעוף, הוא גם פלטפורמה דיגיטלית לעובדים בעבודות זמניות. תסתכלו על הכלים האלה, תראו את הפלטפורמות האלה אם הם נותנים לכם מענה לנושא של העבודה הזמנית וגם אם לא, יש גופים חברות ייעוץ, חברות אחרות שנותנות עובדים באאוטסורסינג, מודל מאוד מומלץ כדי לאייש תפקידים יותר בכירים, יותר מורכבים ואז פחות צריך להשקיע בתקופה של ההכשרה לתוך התפקיד.
ומילה אחת למי שמחפש או מחפשת עבודה ורואים החלפת עובדת בחופשת לידה או עובדים דרך אגב יש היום כבר גם גברים שיוצאים לחופשות לידה, אבל כמובן שלרוב זה נשים. גם אם אתם רואים תפקיד זמני להחלפה לחופשת לידה, אני ממליצה לכם לקחת אותו. ממליצה לכם להתנסות בתפקיד חדש, גם אם לא בטוח לכם, לא ברור לכם שזה יהיה תפקיד לטווח ארוך, כניסה לארגון, היכרות עם תפקיד שלא עשיתם בעבר. זה תמיד שורה טובה בקורות החיים, זו הזדמנות טובה להתנסות בתחום, אפילו בתחום חדש, אפילו בתחום שלא הכרתם קודם, או בארגון שלא הכרתם קודם. להביא את היכולות שלכם להקפיץ את ה"סל" של הניסיון, ואפילו רק דוגמאות שתוכלו לשתף בתפקיד הבא. מאוד מאוד ממליצה לקחת תפקידים זמניים ובכלל יש כזאת נטייה לדברים הזמניים להפוך להיות קבועים אז לכו תדעו אולי ייפתח איזשהו צוהר, תיפתח הזדמנות ותאפשר לכם להישאר בתפקיד לאורך זמן אם אתם תהנו מהארגון והתפקיד ויהנו מכם בחזרה.
אני מקווה שזה נתן כמה נקודות והלוואי וכולנו בעולם הגיוס, תחום שרובנו נשים נדע לעבוד בצורה הנכונה גם עם נשים שיוצאות לחופשות לידה, גם לגייס נשים בהיריון, שנדע לעשות את העבודה עם המנהלים בארגון כדי שירגישו שלגייס נשים בהיריון זאת הצלחה, זה לא כישלון, זה לא בעיה באמינות, אלא באמת נבין שהיריון ולידה הם חלק מהחיים של כולנו. זו ברכה גדולה והלוואי ונצליח לאפשר לכמה שיותר נשים לעבוד ולעבור בתוך מקומות העבודה את אירועי החיים המשמחים ביותר, הריון, לידה ובניית משפחה חדשה, משפחות חדשות. שיהיה שבוע טוב, חודש אלול טוב, וביי
 

פרק 111: סשן של שאלות למורית על גיוס

לכבוד הוובינר האחרון לקיץ הזה (רגע לפני הפסקה קצרה בוובינרים), הקלטתי פרק עם השאלות הפתוחות שלכם על גיוס. לשמחתי היה סשן נהדר, עם תגובות ושיחה עם הצופים/מאזינים. תודה לכל מי שלקחו חלק!
הנה השאלות שנשלחו מראש ועליהן עניתי:
איך לגייס למשרות מורכבות כאשר החברה אינה מוכרת וגם המשרדים שלה בפריפריה?
כיצד לגרום לתקשורת טובה עם מנהלים, כלומר איך לגרום למנהלים להגיב במיידי. הן לפנות למועמד מהר והן לעדכן את צוות הגיוס בתהליך.
כיצד לרתום את המנהלים להיות חלק פעיל בתהליך הגיוס ולתת להם כלים נכונים לראיונות
"אונבורדינג, מי אמון על זה כמה זמן זה נערך, האם יש הבדל תכנית חפיפה מקצועית לבין כניסה לחברה, מי בונה אותה מהתכנון ועד הוצאת זימונים 
תהליך אונבורדינג בחברות - מי אמון על זה? תוכנית עבודה ספציפית מול תוכנית שרלוונטית לכולם
איך לקיים שאלות מכוונות ראיון התנהגותי לתפקידים שאין בהם מורכבות בתפקיד כמו ניקיון או אבטחה?
לגבי מיטאפ גיוס שמבצעים בחברה - מה קורה בחוץ, איזה מיטאפ עושים, ערך שזה נותן, אוכלוסיה, מה הערך של דבר כזה, מה יכול לייחד אותנו ממקומות אחרים 

פרק 98: איך בונים מערך מיון פנים ארגוני יעיל ותקף? מורית מראיינת את מירב פירק

איך בונים מערך מיון פנים ארגוני יעיל ותקף? מורית מראיינת את מירב פירק
מה זה מערך מיון פנים ארגוני?
ומה ההבדל בין מרכז הערכה / מערך מיון / מכון מיון
 
מערך מיון או מרכז הערכה טוב עומד בכמה קריטריונים:
מתבסס על ניתוח עיסוק - לפיו מוגדרים הפרמטרים להערכה
יש ריבוי כלים וריבוי מעריכים (זה מאפשר לקבוע שאבחון לגבי מועמד תקף מעבר לסוג התרגיל או למעריך)
כל פרמטר (או תכונה) נמדדת לפחות על ידי 2 כלי מיון (למשל גם בראיון וגם בסימולציה)
סטנדרטיזציה היא המפתח להשוות בין מועמדים: כלומר ניתן לשחזר את הדברים באותו האופן:
הוראות, סדר, הגבלת זמן, תפקידים, בלי הכרות/התוודעות בין המשתתפים/מעריכים, אותו סדר של תרגילים וכו'.
 
הבדל הוא שמערך מיון יכול לכלול כל מיני שלבים ומרכז הערכה לרוב הוא מתייחס למקום עצמו והסטינג בו מתקיים האבחון, והבדל נוסף שמרכז הערכה מערב בהכרח גם סימולציות.
 
מכוני מיון: הם מכונים שמפעילים מערכי מיון באאוטסורס עבור ארגונים.
בניית מערך מיון - על זה נדבר היום נלמד איך לקחת כמה עקרונות של הפסיכולוגיה התעסוקתית כדי ליישם אותם בבניית מערך מיון (או מרכז הערכה) אינהאוס.
 
 
ובהרחבה:
באופן כללי - מודדים הרבה יכולות באמצעות הרבה טכניקות, כולל סימולציה אחת או יותר ולא רק משימות כתובות.
אנשים שנמדדים במדדים רבים זה מהימן יותר בגלל שהם מבטלים הטיות/טעויות של אינדיבידואלים ולכן גם התוקף גבוה יותר. מהימנות היא חסם עליון לתוקף ולכן זה מעלה את הסיכוי לתוקף גבוה.
סטנדרטיזציה היא המפתח להשוות בין מועמדים: הוראות, סדר, הגבלת זמן, תפקידים, בלי הכרות/התוודעות בין המשתתפים/מעריכים, אותו סדר של תרגילים וכו'.
ניתן להשתמש במרכזי הערכה למיון ולקידום, או לפיתוח (במרכזי פיתוח – בהם לא ממיינים אלא מזהים מה רוצים לפתח אצל מנהלים וכו').
הדירוג הכולל (OAR) אחרי מרכזי הערכה – ההערכות עצמן מספריות אך לא בהכרח נעשה ממוצע של הכל אלא נעשה שילוב בין הכמותי לאיכותני (בד"כ מסוכם בדיון - חלק שבו מתייחסים לדברים הרלבנטיים בכללי (אינטגרציה)
רצוי להזמין אנשים מהארגון להשתתף במרכזי ההערכה (כולל מנהלים) ואז יש יותר שת"פ והסכמה מול הארגון.
 
 
למה לארגון לבנות מערך מיון פנים ארגוני?
 
 ראיון לבדו - הוא כלי שהתוקף שלו מוגבל בגלל הטיות אנושיות
קרוס וולידציה - נשתמש במערך שמספק לנו בחינה של אותה תכונה בפרופיל שלנו באמצעות ריבוי כלים ורבוי מעריכים כך נוכל להעלות את המהימנות בין שופטים, ואת תוקף הניבוי.
 
לפעמים יש פרמטרים שיותר כדאי למדוד באמצעות כלים נוספים שיתנו לנו תוקף מוסף. דוגמאות
 
באופן כללי ובגדול מאד - מערך מיון תקף יותר הוא מערך מיון הוגן יותר. כי מתבסס על כלי מיון שמקושרים באופן ישיר לעיסוק ופחות על כלים בעלי פוטנציאל להטיות על בסיס מאפיינים מפלים בין אוכלוסיות.
 
פעמים רבות (אך לא תמיד) מערך כזה יהיה יעיל וחסכוני יותר - בפרט בגיוסי מאסות
 
 
איך נציג להנהלה את הצורך בבניית מערך מיון פנים ארגוני?
 
קודם כל זה צריך להיות מבוסס על איזה Pain point שיש להם. אם אין כאב - לא יושקעו בזה משאבים. אז צריך להראות להם את הסיבה שבגלל הגיוס לא הצליח / קשה לאבחן לתפקיד / זה תפקיד שיש בו high stake ופחות כדאי לטעות בגיוס. בכל מקרה זה יהיה משהו אחר.
 
 
לאחר מכן ניתן להראות מחקרים שמראים שריבוי כלים ומעריכים מעלה את התוקף וחוסך הרבה מאד כסף בטעויות גיוס . יש מקרים בהם מערך כזה יכול לחסוך ראיונות (שהם משאב יקר מאד) - ולכן גם ניתן להראות חסכון בעלויות (לא תמיד אבל לפעמים).
לבסוף אתן יכולות לבקש לעשות מיני פיילוט ולאסוף נתונים לאורך זמן ורק אחר כך להרחיב את העשייה.
 
 
 
 
מי צריך להיות מעורב בבניית מערך מיון פנים ארגוני?
 
עדיף תמיד לערב SME's -
Subject Matter Experts
הכוונה גורמים מקצועיים מתוך תחום התוכן אותו אנחנו רוצים להעריך. למשל מנהל פיתוח אם אני ממיינת לתפקיד full stack. עדיף לערב כמה דרגים ולא רק ר"צ - כדי לתפוס פרספקטיבות. ניתן גם לערב tech lead ולא רק מנהל, זה מאד תלוי בפיגורות המעורבות. הרבה פעמים זה גם כדאי לערב את מי שאכפת לו וכואב לו שלא מצליחים לגייס או שחסר תקן… הוא או היא יהיו הכי מגוייסים.
 
למה נשים לב בבואינו לבנות מערך מיון פנים ארגוני?
 
נתחיל באמת בלשאול את עצמינו למה אנחנו צריכות מערך מיון - מה הסיבה? מה הכאב? הדבר הזה ימקד אותנו במה להשקיע משאבים.
 
נברר רגע מה הפוקוס עכשיו - זמן גיוס קצר, מורכבות התפקיד, גיוס נקודתי או גיוס מאסות, כמה משאבים יש לי, מי הם המעריכים ומה איכות ההערכה שלהם. כל המאפיינים האלו ישפיעו על האופן בו נבנה את המערך.
 
תיאור עיסוק
כל מערך מיון טוב מתחיל בניתוח עיסוק רציני.
ניתוח עיסוק הוא הבסיס לכל האספקטים של פסיכולוגיה של משאבי אנוש. ככל שניתוח העיסוק יותר מדויק כך הניבוי יהיה יותר מדויק. הוא משמש ל:
גיוס וסינון (עבור מה לסנן?)
מיון (אילו מאפיינים נדרשים ע"מ לבצע מטלה).
הכשרה (למה להכין עובד עבור המטלות שהוא יידרש לבצע).
השמה (מה צריך ע"מ להשים עובדים).
ניהול הביצוע (על מה למדוד ביצועים).
תגמול (על מה לתגמל עובדים).
עיצוב (איך העבודה צריכה להיראות כדי שהיא תעמוד במטרות הארגון).
 
תכנון (מה צריך כדי לעמוד בדרישות של מטלות חדשות).
ניתוח עיסוק- הוא ה"מה" וה"איך".
 
 
ניתוח עיסוק הוא גם הבסיס להגנה המשפטית הנדרשת ע"י בתי משפט בעולם על מנת להוכיח / להגן על החלטה של משאבי אנוש (למה אדם אחר קודם? למה הופיע מבחן מסוים? למה לא התקבלתי?).
טיפ: עם כל ההעמקה בנושא, שמרו את זה פשוט (פשטות – עמוד אחד רק דברים חשובים מאוד). תיאורי תפקיד הם לא מאוד מפורטים. דווחי רק על נושאי ליבה – צריך תמיד לשאול "האם זה באמת חשוב לביצוע התפקיד?" אם התשובה היא לא – אז השארי את זה בחוץ.
ניתוח עיסוק מומלץ לערב כמה גורמים בארגון, לבצע ראיונות, תצפיות ניתן גם ראיונות קבוצתיים. אפשר להעביר סקרים אם יש לכם זמן, להתבסס על נתונים שנאספו בארגון.
לבסוף – יש להגדיר את המשימות בתפקיד, והמאפיינים הנדרשים על מנת לבצע אותן.
נגדיר גם פרמטרים לביצוע מיטבי בתפקיד.
 
*דוגמא בסיסית לתיאור עיסוקJD) ) טיפוסי
כותרת המשרה.
סיכום המשרה – אופי כללי, מטרה ותחומי אחריות כלליים.
משימות / תחומי אחריות – פעילויות ותהליכים שמבוצעים, מטלות, חומרים בהם משתמשים, מכונות אותן מתפעלים, אינטראקציות עם אחרים, פיקוח וכו'. לפעמים ניתן להוסיף אחוזים לכל אחד מאלו (המסתכמים ל-100%).
תנאי עבודה – חום, תאורה, רעש, בחוץ /בפנים, משרד, מיקום פיזי, סכנות וכו'.
דרישות – הכשרה מינימאלית KSAO's (KSAO's= ידע, כישורים, ואחרים- מאפייני אישיות בעיקר) הנדרשים להשלמת דרישות התפקיד , ניסיון, השכלה, דרישות פיזיות. זה לא נכון להגיד שתואר אקדמי נדרש לתפקיד, אם זה לא באמת נדרש.
דיווחים – דיווח ישיר (למי מדווח), צוותים (מי עובד עם מי), מנהלים (אליו הוא מדווח).
תנאי העסקה – שעות עבודה, שכר, הטבות וכו'.
 
בהתאם לפרמטרים שהגדרנו כחשובים לביצוע, נפתח טבלה וננסה לראות שכל פרמטר נבחן לפחות על ידי 2 כלים במערך המיון שלנו.
בחירת כלי המיון - לאחר מכן נחשוב מה הם הכלים הכי מתאימים בהתאם לפרמטרים שהוגדרו.
 
 
כלי מיון לדוגמא:
משחק תפקידים (סימולציה התנהגותית זוגית)
סימולציה בכתב Simulation judgement test
מדגם עבודה ((Work Sample
מבחן ידע / מבחן מקצועי
מבחני כישורים ויכולות
שאלון ביו דאטה
שאלון מצבי SJT
סימולציית מצב התנהגותית קבוצתית (או LGD)
פרזנטציה
דואר נכנס (InBasket)
שאלוני נטיות והעדפות
שאלוני אישיות
שאלונים השלכתיים פתוחים (פחות בשימוש במיון, לפעמים נותן ערך מוסף, מומלץ להערכה אצל פסיכולוג).
-------
חשוב: נעבור הדרכה על הכלי, נבין את היתרונות והחסרונות של כל כלי, נבחן אותו בעיניים ביקורתיות – האם מתאים לשימוש לצרכים שלי? נוודא שהמעריכים שלנו מוכשרים להבין את הכלי להעביר ולנתח אותו.
ניתן לבנות סולמות הערכה מובנים (דוגמא מPlace-IL), בחירת סקאלה להערכה והגדרתה היטב עם עוגנים התנהגותיים. (אפשר להיעזר בצ'ט GPT)
הכשרת מעריכים
בבואנו לבנות ההכשרת מעריכים צריך לשים לב לאיזה קהל יעד אני פונה - מה הם כבר יודעים ומה פחות. למשל בפניה לגורמים טכנולוגים שמראיינים נדגיש את מיומנויות הראיון, ההטיות וכן הלאה ובפניה למגייסות שיודעות לראיין נדגיש את האלמנטים הקשורים באופי העיסוק (למשל, טכנולוגיה).
איסוף מידע שיטתי (מערכת מידע מתאימה, אפיון והטמעה, בדיקה שהכל עובד)
איסוף ציוני קריטריון - כלומר הערכות ביצוע ממנהלים בפועל
בדיקת תוקף מערכת המיון - לאחר שאספנו הערכות ביצוע בתפקיד בפועל ובדוק מתאם ביניהן לבין ציונים בכלי המיון לבחינת תוקף ניבוי (נקרא גם תוקף קריטריון).
שיפור והטמעה של שינויים - בהתאם לממצאים שעלו מבדיקות התוקף ובהתאם לשינויים ועדכונים במציאות בעבודה, בארגון ובשוק…
:  ספציפיים Qַ&A
 
האם רלוונטי רק בגיוסי מאסה?
 
לא רק. זה ברור שאם אנחנו משקיעות הרבה בבניית מערך מיון - התועלת השולית שלי עולה ככל שאני משתמשת בו יותר. אבל ניתן גם לבנות מיני מערך שישתמש בעקרונות של ריבוי כלים ומעריכים גם באמצעות הוספת עוד כמה כלי מיון - גם לתפקידים שאין בהם מאסות. הכל תלוי בצורך שלנו במשאבים ..
 למשל לפעמים מספיק להשתמש בכמה מן הפרמטרים הגדרנו כאן:
 
פרופיל עיסוק מוגדר
טבלת תכונות וכלי מיון
סקאלות הערכה
ריבוי מעריכים
תוספת של כלים - למשל סימולציה
 
סוגיות של Diversity בהקשר של מערך מיון
 
בגדול מאד - קודם כל נשים לב שאנחנו בודקים את מה שאנחנו צריכים לבדוק עבור הצלחה בתפקיד, מערך מיון תקף יותר הוא מערך מיון הוגן יותר. ככל שמערך מיון מושתת על פרמטרים שקרובים לביצוע התפקיד בפועל ופחות מתבסס על כלים שנמצאו במחקרים כמפלים - כך הוא הוגן יותר.
 
כלל האצבע באבחון והערכה- אל תבססו את האבחון על השערות ורמזים. בידקו את השערותיכם במגוון אמצעים אבחוניים (שאלות ישירות ועקיפות, דוגמאות ותיאורי מקרה, ממליצים, מעבר על הרקע, הדגמה של יכולות אישיות ומקצועיות במבדקים וסימולציות וכו')
 
בדקו את עצמכם במהלך האבחון- האם תוכלו לנמק בצורה הגיונית מדוע הגעתם למסקנות שהגעתם? במידה ולא, שאלו שאלות נוספות על-מנת ליישב את הפער
 
נבסס את כלי המיון על תיאור העיסוק ישירות ולא נשתמש במיון שאינו רלוונטי לפרמטרים הנמדדים
(דוגמא: תואר לתקפיד שאינו מצריך השכלה, תואר ממוסדות מסויימים וכן הלאה)
נמזער כלים מרובי מלל, נתאים את רמת ההיבחנות לרמה הנדרשת בתפקיד, ואם ניתן - ננסה לאפשר למועמדים להיבחן בשפת אימם
 
נבנה מערך שבנוי על מגוון של כלים ולא רק על כלים שנמצאו כמפלים כמו למשל מבחני משכל / ראיונות פתוחים לגמרי.
 
נשתמש בראיון חצי מובנה במקום ראיון פתוח
 
באופן כללי - הדרכות למעריכים לגבי האוכלוסיה ותשומת לב להטיות ובאופן ספציפי נשים לב לאופן בו יוצרים קשר בתחילת ראיון
 
נכין את המועמדים , נבנה עבורם את התהליך – נמצא כמאד עוזר בפרט בהקשר של אוכלוסיות גיוון.
 
נגיע כמובן לאוכלוסיות בשלב הסורסינג ופרסום של המשרות..
 
נשים לב למאפיינים ספציפיים של אוכלוסיות ספציפיות - ונתייחס לכך בבנית מערך המיון
 
נערב מעריכים מהחברה עצמה!
 
שני מחקרים בולטים בהקשר של מיון הוגן תרבותי:
 
Ployhart, R. E, & Holtz, B. C. (2008). The Diversity-Validity Dilemma: Strategies for .1 Reducing Racioethnic and Sex Subgroup Differences and Adverse Impact Selection. Personnel Psychology 61, 153-172 .2
פישמן נ. וקניג י. (2013). אבחון מותאם תרבות (אמ"ת): סקירת ספרות
בין-לאומית על תהליכי מיון לעבודה ובחינת השלכותיה בהקשר הישראלי. ירושלים: מאיירס-ג'וינט-מכון ברוקדייל
בין התגובות שקיבלנו:
תודה רבה! מידע בעל ערךתודה רבה 🫶🏻תודה רבהואו, מדהים. אסימונים צריכים עוד ליפול מרוב כמות המידעתודה רבה היה מעניין ותורםהיה מעולה !! תודה רבה !תודה רבה !!! היה מעניין מאוד ותורם
 
 
 
 
מוזמנות ומוזמנים -
 
מירב פירק
Merav.pirak@gmail.com
052-3474537
 
www.linkedin.com/in/merav-pirak
https://www.facebook.com/Merav.Pirak/
 
 

פרק 96: בלי להסתכל בעיניים: טעויות נפוצות בגיוס עובדים על הספקטרום האוטיסטי – מורית מראיינת את טום רוזן

דיברתי היום עם טום, הילד שלי, על הנושא של "העסקת עובדים על הספקטרום". אני חושבת שמעולם לא התרגשתי ככה משיחה, ושעתיים אחרי אני עדיין במערבולות בלב ובבטן, משמחה, מגאווה ומהתרגשות. אני רק יכולה להזמין אתכם, לשמוע את הבחור שאני כל כך גאה להגיד שגידלתי, גידלנו, אבא שלו ואני, והפך להיות איש צעיר, רגיש, שיודע עם הרגישות לזה שכמו שהוא אומר, אם פגשת איש על הספקטרום, אז פגשת כבר איש אחד על הספקטרום, והוא יודע להגיד שלא כולם כמוהו, ועדיין הוא עוזר להבין ברגישות ובעדינות את החיים מתוך נקודת המבט שלו, ואני חושבת שהיא תהיה משותפת לעוד אחרים שיזהו את עצמם בסיפור האישי שלו.
הסיכום פה הוא השאלות והתשובות שעברנו עליהן מראש. בחלק מהנקודות בשיחה עצמה טום הרחיב והעמקנו, כך שכאן אפשר למצוא רק את "ראשי הפרקים". תיהנו
 
טום רוזן, בן 21 (תיכף), על הספקטרום האוטיסטי, עובד כבר שנה וחצי. לא אוהב שמסתכלים לו בעיניים וגם הבן של מורית ויעקב
מה אתה עושה היום
היום אני עובד בחנות "ממותה" בדיזינגוף סנטר. כבר שנה וחצי
מתי אובחנת על הספקטרום?
אובחנתי בגיל 15.5. יחסית מאוחר
מה גרם לך/לנו להתחיל לבדוק, לבקש לעשות את האבחון
ראינו כתבה על "רואים רחוק"
אמא שמה לב לכתבה, והיו גם כל מני התמודדויות שזיהינו קודם:
ויסות חושי, קושי במצבים חברתיים, אתגר סביב ליזום שיחה/ ליזום קשר
והיו גם דברים כמו לזכור הרבה דברים, להתמקד בתחום אחד ולהיכנס אליו לעומק: דינוזאורים, חיות, מיתולוגיה יוונית, היסטוריה, D&D, magic, special interest, פנטזיה, שידענו שזה דברים שמאפיינים ילדים על הספקטרום.
אני תמיד מספרת בסדנאות שעברת מבי"ס שקרוב לבית 2 דקות, לבית ספר שהיה צריך לקום להסעה ב 7:00, ועדיין בד"כ קמת בלי בעיה. מה היה בבי"ס כנות שהיה שונה מהבי"ס ה"רגיל"
המורים היו יותר טובים. הכיתות יותר קטנות ויחס אישי. הכיתה היתה עם 22 ילדים.
אובחנת בגיל 15.5, איך זה השפיע עליך? שמחת לקבל את האבחון?
מאד שמחתי. זה נתן שם לדברים שהרגשתי/שראיתי גם קודם. תמיד הרגשתי "לא כמו כולם" וסוף סוף היה לזה שם, הסבר. משהו שאפשר בעזרתו לחפש "עוד כמוני".
קיבלת פטור מהצבא, והחלטת שאתה רוצה להגייס דרך "רואים רחוק", עברת מיונים והתקבלת לתוכנית במידענות. בעצם עברת 3 חודשים קורס ו-3 חודשים התנסות ובסוף בחרת לא להתגייס.
אתה זוכר מה הרגשת שם בהתנסות? מה גרם לך להגיד שזה לא מתאים לך?
הבנתי שפחות מתאים לי עבודה מול מחשב כל היום. השפיע רע. הוביל לתחושה מאד רעה
החברים שהיו שם ביחידה היו הסיבה היחידה שחשבתי אולי כן להתגייס. בסוף הבנתי שלעבוד כל היום מול מחשב ממש לא מתאים לי והחלטתי לא להתנדב לצה"ל.
בזמן הלימודים ב"רואים רחוק" חיכינו לתשובה מ"שק"ל" על הדירה שלך. זה היה גם בסוף תקופת הקורונה, הכל התעכב. בעצם כשהחלטת לא להתגייס במקביל קיבלת תשובה שהתקבלת לדיור וכדי לעבור היית צריך לעבוד. זה הפחיד אותך? לעבור לרמת גן, להתחיל לעבוד?
ידעתי שאני רוצה לעבוד
ידעתי שאני רוצה לעבוד בממותה
שבוע לפני חנוכה הם היו בהכנות לחג, הכרתי את החנות. מנהל החנות אמר שמחפש אבל לדבר אחרי החג
התחלתי לעבוד בחנות אחרת בסנטר. אבל אחרי שבועיים פיטר כי הבין שאין לו כסף לעובדים (היום כבר נסגרה אותה חנות)
ליאור המנהל אמר לי לבוא אחרי חנוכה.
לקראת הראיון עם ליאור מילאתי דף של החנות ובתוכו הייתי צריך לכתוב על עצמי.
כתבתי שאני עושה קסמים (אפילו עשיתי לו קסם בזמן הראיון)
הוא הכיר אותי כלקוח
שאל אם יש לי ניסיון במכירות אמרתי שהיה לי שבועיים באותה חנות, ובתור ילד בן 10 התנדבתי בחנות חיות. בהתחלה אמרתי שלא היה לי ניסיון במכירות. אבל כשהוא שאל מה כן עשיתי ואמרתי שדיברתי עם הלקוחות והמנהל רק הכניס את הכסף לקופה, הוא הסביר לי שכן עסקתי במכירות (פשוט לא ידעתי לקרוא לזה ככה).
הוא הכיר אותי בתור אחד שעומד בצד ושקט, והוא אמר לי את זה. סיפר שמפחד לגייס אותי שאהיה בשקט.
הסברתי לו שהייתי שקט כלקוח. ראיתי שהיו לקוחות מעצבנים שניסו לענות לשאלות כאילו הם מוכרים והבנתי שאני שם לא בתור מוכר אז זה לא תפקידי, וגם כששאלו שאלות וידעתי מה לענות לא התערבתי. הפריע לי לראות אנשים שהתערבו כשזה לא היה תפקידם.
אבל אם זה התפקיד שלי אז אני יודע מה לענות ואיך להגיב.
עזר לי ההגדרה הברורה של מסגרת התפקיד – חשוב לי.
התחלתי ב-3 חודשי התנסות, ואני שם כבר שנה וחצי. בעצם, 3 העובדים שגויסו בשנתיים האחרונות עדיין עובדים. 100% הצלחה בגיוסים.
דיברנו על זה שאתה לא אוהב להסתכל בעיניים / שמסתכלים לך בעיניים. אתה יכול קצת להסביר איך זה מרגיש לך ולמה זה מפריע לך?
התפיסה שזה חשוב להסתכל בעיניים ממש טפשית בעיניי כי אני יכול לשמוע אותך גם בלי לראות אותך. אני שומע באוזניים לא בעיניים… 🙂 פיתחתי לי הרגלים – להסתכל על הפה, או פה בתל אביב 80% עם פירסינג, אז על הפירסינג. ככה הם לא מרגישים שאני לא מסתכל בעיניים אבל הם יכולים לנסות להסתכל לי ולהרגיש שהם כן.
האם זה שאתה על הספקטרום הופך אותך לרגיש יותר ללקוחות?
אני מרגיש אותם. בעיקר ילדים
דוגמא: ילד בן 6-7 שאבא שלו הסתכל על חרבות. הסברתי במקום להדגים כי ראיתי שהילד נבהל מרעשים. בד"כ מדגימים בהשקת חרבות וזה עושה רעש.
דוגמא: ילד שהתעניין בהכל. שאל המון. האמא אמרה לי שאני מאד סבלני. עשו סיבוב בכל דיזינגוף סנטר וחזרו והאמא אמרה שזו החנות היחידה שרצה לחזור אליה.
יותר קל לקלוט ילדים על הספקטרום.
מה ליאור (המנהל שלך) יודע לעשות שעוזר לך להתמיד כבר שנה וחצי
הוא קולט אותי. יודע אם אני צריך הפסקה – שולח אותי לעשות סיבו
כשיש הרבה אנשים או גלים של אנשים זה לפעמים overwhelming בשבילי. מציף רגשית
אז אני עושה הליכה קצרה
ממה אתה נהנה בחנות?
נהנה מהעובדים האחרים
מהנה מהמוצרים שאני אוהב
מהחרבות, נשקים
אתה חושב על השלב הבא? לימודים?
לימודים מתי שהוא, כן, אבל אני אמשיך לעבוד בחנות.
זה המקום שאני אוהב ורוצה להיות בו טוב – בעבודה עם אנשים. גם אם לא קונים, אני רוצה שיחזרו.
אני "מוכר להם" את החנות, את הערך של החנות.
התגובות שכתבו לנו אחרי
מורית ותום המון תודות! היה מעניין ומחכים. כיוון שהוקלט, האם ניתן לקבל קישור?
תודה רבה לטום, עזרת לנו מאוד. התובנות שלך מתאימות וחשובות ליישום לכל מועמד/ת ומגייס/ת. אתה מקסים, רגיש וחכם (ממש כמו אמא שלך).
היה מעניין ומעשיר. תודה על העלאת המודעות. קיבלתי הרבה תובנות שמאמינה שיעזרו לי להסתכל באופן אחר בראיונות
מסוג המפגשים שמתוארים ברגש ולא במילים! טומי אתה נדיר כמו אימך. תודה על הפתיחות והשיתוף. עלה והצלח!
מרתק. טום מסביר נהדר ובבהירות יתר. כאמא לילד בן 11, הצלחתי לראות את העתיד . תודה רבה. אשמח להקלטה לצפייה לבעלי..שהוא זה שמגייס עובדים..
תודה רבה לכם, היה מאוד מעניין ומעשיר.
היה מרתק ומעשיר, תודה רבה !!
תודה רבה על השיתוף. מרגש מאוד עבורי
תודה רבה לטום ומורית,היה מעניין,מרגש ומאוד חשוב שכמה שיותר אנשים ומגייסים יהיו חשופים.
טום ומורית תודה רבה על הערך המוסף שבמפגש ישיר מלא בכנות אמפטיה ורגש שפותח חלון רחב יותר להבנה. מאפשר לראות רחוק. מרגש ומעצים ומעשיר
תודה רבה טום!! היה מרתק
תודה רבה טום ומורית. השראה
תודה, היה מעניין מאד וגם עזר לי להבין יותר את הבן שלי 🙏
תודה ענקית!!!
המון תודה היה מרתק
תודה רבה! כל הכבוד לשניכם
בכל שאלה – מוזמנים דרך מורית 054-2424707; morit@morit.co.il