פרק קצר

פרק 143: הגיע הזמן להפסיק לשאול בראיונות "איך את/ה ב..."

הוקלט ב 8/4/2024. 185 ימים למלחמה. חצי שנה+יום 🎗️133 חטופים וחטופות עדיין מוחזקים בעזה
 
🎗️🎗️
 
בקצרה, היום, הזמנה לזרוק לפח ולשחרר את עצמך מהשאלות של "איך את/ה ב..." וגם "איך יהיה לך לדעתך לעשות ...."אני אתחיל מההתחלה:לפני 7 חודשים בדיוק (חודש לפני המלחמה), הצגתי בוובינר את השאלות שכדאי להפסיק לשאול בראיון (ומה אפשר לשאול במקומן). הוובינר היה מחולק ל-2, בחלק הראשון עברתי על 8 סוגים של שאלות שכדאי להפסיק לשאול ואח"כ הצגתי את הסוג המומלץ במקום כלללל אלה: שאלות על התנהגות העבר במצבים ספציפיים. שאלות של ראיון התנהגותי-מצבי.
אלו היו 8 הקטגוריות (בדף הוובינר יש עוד פרטים כמובן)
שאלות היפותטיות, עתידיות, על דברים שעוד לא קרו. 
שאלות כלליות מדי ועמומות, גם אם הן מתייחסות לעבר.
שאלות על קשיים, כישלונות, אתגרים, הצלחות. 
שאלות שדורשות ניתוח עצמי.
שאלות תיאורטיות (למשל על ידע בתחום מסוים)
שאלות על "שיעורי הבית" (לקראת הראיון) - מה את/ה יודע/ת עלינו. 
שאלות בעייתיות מבחינה חוקית. 
וגם, לא לפסול מי שלא שואל "שאלות הפוכות", שאין לו/לה מה לשאול אותכם.
אחרי שעברתי על 8 הסוגים הללו, אחת המשתתפות פתחה מיקרופון ואמרה משהו כמו "עכשיו אני ממש סקרנית כי מחקת לי פחות או יותר את כל השאלות שאני רגילה לשאול". לאחרונה, בסדנאות הראיון שלי קלטתי שחוזרת שוב ושוב שאלת "איך את/ה ב...". זו שאלה שמשלבת את סוג#1 (שאלות עתידיות), וגם סוג #4 (ניתוח עצמי). הבנתי שמגיעה לשאלות הללו במה משלהן כי הן חוזרות כל כך הרבה: שאלות שמתחילות ב: "איך את/ה ב..." למשל כמה דוגמאות:
איך את/ה בעבודת צוות
איך את/ה בעבודה טכנית
איך יהיה לך לעבוד בצוות מעורב תרבותית
איך יהיה לך לעבוד משמרות
בין אם שואלים אותה "כאילו" על העבר, או אם שואלים אותה על העתיד היא מזמינה את המרואיינים קודם כל לעשות משהו שאנחנו לא טובים בו - לנתח את עצמנו. לצאת מעצמי, להסתכל על עצמי מהצד ולנתח "תוך כדי תנועה", בזמן הראיון, איך אני במשהו. בין אם זה עבודת צוות, גיוס עובדים, כתיבת קוד או תפעול וכל דבר אחר. לנתח את היכולות שלי דורש המון כישורים ויכולות שאין לרובנו, ויותר מזה, היכולת הזו היא לא קריטריון לשום דבר.בואו ניקח עבודת צוות - התשובה לשאלת "איך את בעבודת צוות" היא ברוב המקרים "אני מצוינ/ת". מה כבר יכול/ה לענות מרואיינ/ת בראיון? כל שאלת "איך את/ה" בד"כ תיענה במשהו חיובי.מעבר לזה, אותו אדם פועל בצוותים לפי הסטנדרטים שלו. מבחינתו הוא מצוין. אבל האם זה אומר שמבחינך הוא גם מצוין? ממש לא.ואז מה קורה?שאלתי אותו איך אתה בעבודת צוות.ענה לי "אני מצוין".אמרתי יופי, יש לי מישהו שטוב בעבודת צוות.גייסתי אותוואחרי חודש - אכזבה ותסכול. הוא על הפנים בעבודת צוות.המגייסת כועסת - אבל הוא אמר שהוא מצוין בעבודת צוות. הוא שיקר לי בראיון.לא, הוא לא שיקר לך. השאלה שלך היתה לא נכונה.מה במקום זה אפשר לעשות?במקום זה, אפשר וכדאי לשאול שאלות על התמודדויות שהיו לו/לה בצוות. קונפליקטים או חוסר הסכמות בצוותים שעבד/ה בהם. דרך הסיפורים על איך הוא התמודד בצוותים תוכלו להבין אם הוא מתאים לכם או לא. האם דרך ההתמודדות שלו באתגרים הגדולים ביותר בצוות, מתאימה גם לצוות שלכם.
תחפרו (עמוק) ב 2-3 דוגמאות ותבינו הרבה יותר טוב "איך הוא בצוות" מאשר אם תשאלו אותו איך הוא.
 
רוצה לשאול אותי עוד שאלות (על ראיונות ובכלל)
morit@morit.co.il
 
או בוואטסאפ 054-2424707

פרק 127: הרגישות והזהירות בהכנה לראיון ולגיוס בזמן מלחמה

פרק 127: הרגישות והזהירות בהכנה לראיון ולגיוס בזמן מלחמה
לגייס ולראיין עובדים בזמן מלחמה זה לא כמו מצב של שגרה. אין מה להגיד, אנחנו לא בשגרה. אנחנו כן מנסים לייצר תהליך חדש, שגרה חדשה לזמן המלחמה, וזה משפיע באופן כללי על תהליך הגיוס והניהול כמובן של עובדים. אבל ספציפית על תהליך הראיונות. ואני רוצה לדבר על איך להתכונן לראיון, לראיין בזמן שגרת מלחמה.
אז אנחנו מדברים על איך להתכונן לראיון ולראיין בזמן שגרת מלחמה. אני לא אכנס לכל החלק של עבודת ההכנה של ראיון, כי זה כבר קיים בפודקאסט (פרקים 64+87). אני כן רוצה להתייחס לנושא של המלחמה. ויש לנו כמה זוויות חשוב לשים לב אליהן. אחד, לא כל המנהלים זמינים, נמצאים, מוכנים לראיין, ולכן אנחנו לפעמים צריכים להכשיר אחרים שהם לא המנהלים המגייסים כדי שיעזרו לנו בתהליך, כדי שהתהליך לא ייתקע. גם המועמדים. לפעמים לא זמינים, יצאו למילואים, חוזרים ממילואים, ככה בין לבין כל אחד והאחריות שלו או שלה.
דבר שני, רמת הריכוז והקשב והמיקוד יכולה להשתנות. אנשים, מאות אלפי אנשים מושפעים מהמלחמה בדרגה ישירה ‫שקרובי משפחה, חברים קרובים נמצאים בצבא כרגע, נמצאים בלחימה וכמובן מי שנפגעו ‫מה-7 באוקטובר ‫ומכל התקופה מאז, ‫ובתוכם גם אנשים שפונו מביתם, נמצאים במגורים זמניים, מחפשים עבודה, בין אם זמנית ובין אם קבועה לתקופה חדשה. באמת המון המון אנשים שמושפעים מהמצב וזה מכניס אותנו לאיזושהי מתיחות איזשהו מתח ממש סביב כל שיחה ושיחה.
זה מתחיל ב"מה נשמע?" "מה שלומך?" ואיזה מורכבות כזאת סביב איך עונים על זה כרגע, ודרך בירור האם זה עדיין רלוונטי?, האם זה עדיין מתאים לך? התחלנו תהליך בעבר, האם עדיין מתאים לך להמשיך. אז אני רוצה לתת ככה כמה קווים מנחים.
אנחנו צריכים להמשיך לנהל תהליכי גיוס אנחנו מדברים על החוסן של העורף. החוסן הכלכלי, ניקח את זה בצורה הכי ‫הכי רחבה של מדינת ישראל, ‫אבל בוודאי של כל ארגון וארגון. אם תשאלו, חיילים שנלחמים בחזית, חלק גדול ממה שאנחנו שומעים ‫זה "אנחנו נלחמים בשביל שהעורף ימשיך להתקיים, ‫בשביל שאפשר יהיה להמשיך ‫לקיים את מדינת ישראל, ‫לקיים את העבודה, העסקים".
‫החיילים גם רוצים ‫שיהיה להם לאן לחזור, ‫אז אין הרבה טעם בזה שכולנו נשאר ככה באיזה שיתוק, למרות שבתחושה האישית של כל אחת ואחד מאיתנו, הרבה פעמים בשבוע אנחנו מרגישים את השיתוק, את ההשתבללות הזאת. אבל אם אנחנו מדברים כן על חזרה לשגרה וחזרה לעבודה אז אנחנו מתחילים מזה שברור לנו שצריך להמשיך לעבוד, צריך להמשיך לגייס (כמובן אם הארגון נמצא במוד הזה, מוד של תפקוד, של עבודה, של גיוס עובדים). ברור לי שיש איזשהו אחוז, מהסקרים עלה משהו כמו 15% מהארגונים שכרגע בעצירה של גיוסים וזה גם מובן וברור. אני מתייחסת לכל השאר, אל אלה שעדיין מגייסים.
אז איך אנחנו מבינים את זה? אנחנו מבינים את המסר הכללי שאומר אנחנו ממשיכים לגייס. בתוך זה חלק מהמנהלים לא תמיד זמינים ולכן ההמלצה החמה שלי היא לא לעכב ולחכות לתהליך עד שאותו מנהל מגייס או אותה מנהלת מגייסת יחזרו לתפקוד, יחזרו לעבודה, אלא בעזרתם או בעזרת ההנהלה הבכירה יותר, ‫לבנות תהליך חלופי, לבנות שאלון להכנה לראיון ולהתייעץ עם המנהל המגייס, ‫מנהלת מגייסת, ‫על אותו שאלון, ‫כדי שגם אם הם לא נמצאים, ‫מישהו אחר יוכל לראיין ‫עבורם, במקומם.
‫אני אגיד רגע בסוגריים: ‫יש ארגונים שממש בצורה עקרונית (לא רק במלחמה), ‫לא המנהל המגייס מראיין לעצמו, ‫או מראיינת לעצמה, ‫אלא מגדירים פרופיל ‫ונותנים לאנשים אחרים שיראיינו, ‫דווקא. כדי שיהיו פחות הטיות, ‫כך שזה לא איזו גישה מאוד חריגה ‫או מאוד בעייתית. ‫כמובן שזה פחות נוח לנו ‫שמישהו אחר ייראיין עבורנו כמנהלים מגייסים. אבל כן, לצורך ההמשכיות, לצורך התפקוד של הארגון, זאת גם אופציה לא לחכות לאותם מנהלים מגייסים אלא לגייס עבורם.
כמובן אחרי יישור קו איתם והגדרה מאוד מאוד מדויקת של התפקיד, של המצבים שהולכים להיות בתפקיד, של איך מתפקד מישהו מוצלח מאוד, מוצלחת מאוד באותם מצבים, ואיך מתפקד מישהו פחות מוצלח. כדי לשאול ולבקש דוגמאות מהעבר ולוודא שהתפקוד של אותו בן אדם בעבר תואם את מה שהמנהל/מנהלת הגדירו עבורנו. אז זה עבודה הכנה מאוד מאוד יסודית עם מנהל מגייס, יכולה לעזור לנו לראיין גם כשהוא או היא לא נמצאים, בין אם זה כי הם כרגע לוחמים בחזית ובין אם זה כי הם כרגע בבית מטפלים בילדים כי הבני/בנות זוג נמצאים בחזית.
בשני המקרים, היכולת שלנו לייצר שם המשכיות מאוד מאוד משמעותית גם עבור אותם אנשים עצמם, כשהם יחזרו יהיה להם צוות מתפקד ולא הכל יוקפא או ימתין להם לחזרה מהשטח.
המשלים של זה זה המועמדים. מה אנחנו עושים עם מועמדים שנמצאים כרגע בתהליך הגיוס אבל יצאו למילואים או שמשהו בתהליך שלהם התעכב או שהיו צריכים להתפנות מהדירה שלהם בגלל שהם בצפון או בדרום וככה תהליכים השתבשו.
אז אני ממליצה קודם כל על גמישות. גמישות מאוד מאוד גדולה גם בשעות, גם בזמינות של המראיינים למועמדים. אם בעקבות אירועים בבית משהו השתנה. אני ממליצה גם לעשות את המקסימום שאפשר בשביל גמישות, בלחכות למועמדים, אם היו מועמדים טובים לוודא שאנחנו מחכים להם למרות שאולי הם במילואים או בתהליכים.
ברור לי שזה לא פשוט בעיקר כשהמילואים הם ארוכים אבל כמובן שהחיילים שלנו עושים את המקסימום עבורנו, ולכן אנחנו רוצים רוצים תמיד לעשות את המקסימום עבורם. לוודא שלא מפלים או לא פוגעים באף אחד בגלל שהוא או היא עושים מילואים. כן הייתי ממליצה להתגמש מבחינת ראיונות בזום, להתגמש מבחינת זמינות לראיונות וגם אם אין שום ברירה ואנחנו חייבים להתקדם בגיוס אבל אותו מועמד/מועמדת עדיין נמצאים במילואים, לעשות את כל מה שאפשר כדי לעזור להם. גם לעזור להם להתקבל ואם אין אפשרות ולא הייתה ברירה והיינו חייבים לגייס, אז לעשות את כל מה שאפשר כדי לעזור להם, גם בתהליכי גיוס לארגונים אחרים.
זה יכול להיות ממש להעביר את קורות החיים שלהם, זה יכול להיות לעשות איתם ראיון כדי לתת להם טיפים עליהם כמתראיינים. זה יכול להיות לחפש עבורם משרות בקבוצות של מגייסות/מגייסים שאנחנו נמצאים בהן, באמת האנלוגיה הכי טובה היא למועמדת שיוצאת לחופשת לידה. הרבה מאיתנו חוו את החוויה של להיות בחופשת לידה, לחפש עבודה בחופשת לידה או אפליה על רקע הריון ולידה. אנחנו שומעים מעוד ועוד מועמדים או אנשי מילואים שהם חווים חוויות כאלה או מתחילים לחוות חוויות כאלה של תופעות שאנחנו מכירים אותן מהאפליה סביב הריון והורות בעבר.
אז גם שמענו קצת קצת, התחילו להישמע קולות של אימהות שפוטרו עקב זה שהן היו צריכות להיות יותר בבית בגלל בני זוג במילואים. אבל מהניסיון ומההיכרות במבצעים קודמים, במלחמות עבר, הסיפור של פגיעה במילואימניקים מתחיל. ככל שהלחימה תימשך ויהיה קשה לשמר את התהליך, אנחנו נראה את זה יותר ויותר. אז ההזמנה היא להיות רגישים למועמדים בתוך התהליך, וזה אומר גם להתגמש בשעות, וזה אומר גם ככל האפשר לעזור להם, אפילו אם לא הצלחנו לגייס אותם אלינו.
הנקודה האחרונה היא סביב הראיונות עצמם. אנחנו יודעים שרמת הריכוז, רמת הקשב, רמת הפוקוס של כולנו, כמעט כולנו, כנראה בימים האלה היא שונה מהרגיל. אנחנו הרבה יותר בקלות מוסחים. אנחנו לפעמים צמודים לטלפון, אנחנו קצת פחות אולי שמים פוקוס על הופעה חיצונית, אולי יותר במתח או בלחץ לכל רעש שאנחנו שומעים בחוץ מפחד שזה אולי אזעקה. כל מיני דברים שבראיון יכולים "להרים גבה":
למה היא מסתכלת בטלפון כל הזמן? מה הוא קופץ? למה הוא ככה מגמגם תוך כדי? כל מיני תגובות כאלה שהאמת שתמיד הייתי אומרת - רגע, אל תשפטו את ההתנהגות בזמן הראיון, תבדקו, תוודאו שאתם שופטים על התנהגות עבר במצבים ספציפיים כי ההתנהגות בזמן ראיון הרבה פעמים מטה אותנו. מטה ומטעה.
אני רוצה להזמין רגישות יותר מהרגיל, לזכור כולנו, שלכולנו יש היום ככה עוד דברים שקורים בחיים, עוד סיפורים שמשפיעים עלינו, ואי אפשר שלא ישפיעו. זה יכול להיות קרובי משפחה, זה יכול להיות פשוט אנשים שאיכפת לנו מהם, או אפילו משהו ששמענו בחדשות דקה לפני הכניסה לראיון משפיעים עלינו על הרגישות שלנו, על המתח שלנו. אני מזמינה, ממליצה גם להיות רגישים בעצמנו, רגישים, רגישות בעצמנו, וגם לעודד את המנהלים להיות יותר רגישים מהרגיל. פחות מהירים לשפוט לחומרה אנשים על זה שהם לא.. "מושלמים" בהתנהגות שלהם בראיון. לעודד את הרגישות, אפילו לעצור ראיון באמצע, להזמין אנשים ככה לשטוף פנים, להתאפס, להתאושש אם מרגישים שככה משהו עובר מתוח מדי, לחוץ מדי, או לשאול בצורה מאוד מאד עדינה, מאד זהירה: "את נראית לי מאוד במתח, מאוד בלחץ. קורה משהו, הכל בסדר, זה קשור לראיון? זה קשור למה שקורה בחוץ? את צריכה עוד זמן? את רוצה שנקבע מחדש עוד ראיון? אתה רוצה שנתאם מחדש?"
להיות הרבה יותר גמישים, הרבה יותר רגישים לזה שאנשים לא עצמם היום בראיונות, יותר מתמיד. זה היה נכון תמיד אבל היום יותר מאי פעם המצב פשוט מייצר את זה, מייצר ממש עצבים חשופים לכולנו. אני יודעת להגיד על עצמי שאני הרבה פעמים באמצע יום שומעת משהו, חושבת על משהו ופתאום עולות לי דמעות. אין לי כרגע אף בן משפחה או מישהו קרוב שנלחם ועדיין רמת הרגישות, רמת הלחץ היא מאוד גבוהה, המתח גבוה לגבי כל בן אדם שאנחנו מכירים מקרוב, מרחוק ולכן גם המועמדים שלנו נמצאים במקום הזה.
אני מזמינה אתכם להיות אקסטרה רגישים, אקסטרה רגישות למעמד הזה, למורכבות שיוצרים היום ראיונות. בתקופה הזאת זה לא צריך להגביל אותנו מלקיים ראיונות, אבל זה כן צריך לגרום לנו להיות יותר רגישים ולעודד אותנו לדבר עם מנהלים, לדבר עם מראיינים. להזכיר גם להם, למראיינים/למראיינות, בתוך הארגון להזכיר גם להם להקל קצת לשפוט קצת פחות לחומרה את המועמדים שלנו.
אני אשמח לשמוע אם הנקודות האלה היו לערך עבורכם, ואם יש עוד שאלות שקשורות לגיוס בכלל, או לגיוס בזמן המלחמה, תשלחו לי הודעה Morit@morit.co.il, או בפייסבוק, בלינקדאין, מוזמנים להיות איתי בקשר, בוואטסאפ, ושיהיו לנו בשורות טובות וימים שקטים יותר. ביי, שבוע טוב.
 

פרק 123: איך לעשות סורסינג בזמן ”שגרת מלחמה”. איפה מקורות הגיוס האפקטיביים ביותר

פרק 123: איך לעשות סורסינג בזמן ”שגרת מלחמה”. איפה מקורות הגיוס האפקטיביים ביותר
 
45 ימים לתוך המלחמה רוב הארגונים, משהו כמו 80-85% מהארגונים בישראל חזרו לגייס.
חלק יותר מקודם, חלק פחות אבל רוב הארגונים מגייסים. מצד שני הסביבה היא לא סביבה "שגרתית". אנחנו שומעים הרבה יותר דיווחים על אנשים שמסירים מועמדות, שומעים יותר דיווחים על אנשים שכבר עם החוזה ביד אומרים "לא, לא, אני כרגע לא רוצה לעבור". אנחנו רואים הרבה מועמדים וגם עובדים במילואים, מנהלים שלא יכולים לקחת חלק בתהליך. כל התהליך הופך להיות הרבה יותר מורכב עם הרבה פחות זמן, הרבה פחות גמישות מבחינת התנאים שאנחנו צריכים לגייס בהם.
לכן אנחנו רוצים לשאול את עצמנו איפה מקורות הגיוס הטובים ביותר איזה מהלכים אני יכולה לעשות במעט זמן שיש כדי לקבל את המועמדים הטובים ביותר המדויקים יותר כדי להשקיע פחות זמן בסינון, בראיונות, בתהליכים שהם מאוד מאוד Time Consuming - כלומר גוזלים לנו המון המון זמן.
איך עושים את זה בצורה הכי אפקטיבית שאפשר. פרק חדש בפודקאסט גיוס זה מקצוע, שמתחיל לנסות להחזיר אותנו לסוג של שגרת חיים בתוך תקופה של מלחמה.
 
אני מקליטה את הפרק הזה ביום ה- 45 למלחמה, באמצע נובמבר ובעצם זה הפרק הראשון שמתעסק בגיוס, כאילו חוזר לגיוס רגיל אבל אנחנו לא בימים רגילים אנחנו ב... בין אם זה שגרת מלחמה או מלחמה שמנסים לעשות בדברים שגרתיים כמו לגייס עובדים, דווקא בתקופה הזאת יש משהו ברגע לעצור ולהסתכל מה מקורות הגיוס הטובים ביותר שלנו, על הבסיס של איך פועלים תהליכי גיוס בצורה הכי טובה ואפקטיבית.
תמיד חסר לנו זמן תמיד חסרים לנו משאבים אבל היום יותר מתמיד חשוב שהזמן שלכם יוקדש לערוצים הטובים ביותר וזה מתחבר לזה שמי שהיום עסוק בגיוס מדווח על זה שקשה מאוד לגייס.
קשה, כי אנשים מסירים מועמדות, שקשה כי אין מספיק מועמדים תמיד והיום חלק מהם גם מגויסים ובמילואים. יש משהו בתקופה הזאת של מצד אחד פעילויות שגרתיות של סורסינג ומצד שני תקופה עדיין של מלחמה, של משאבים מצומצמים שדורש מאיתנו לזהות מה המהלכים הכי טובים הכי נכונים הכי חסכוניים מבחינת אנרגיה ולהתמקד למקד שם את האנרגיה שלנו כדי להגיע לתוצאות האפקטיביות ביותר.
אז אנחנו מדברים היום על סורסינג ואנחנו רוצים לדבר על איזה פעילויות של סורסינג נכון לעשות ואני רוצה לדבר על מקורות הגיוס הטובים ביותר, או מה חשוב שאנחנו נדע כשאנחנו יוצאים לפרסם ולגייס.
הדבר הראשון שחשוב לזכור, זה ממש הכי הכי back to basic זה שגיוס הוא כמו מכירות. כשאני רוצה לגייס אנשים אני צריכה "למכור". "למכור" להם את הארגון ואנחנו יודעים מהבסיס באמת באמת הבסיס של מחירות זה שאנשים לא קונים מוצר עד שהם לא עוברים שרשרת של Know, Like & Trust. שככל שהמחיר שצריך לשלם ככל שההשקעה גבוהה יותר אנחנו נשקול יותר את הצעדים שלנו.
אנחנו לא נלך ונזרוק הרבה כסף על ספק על גוף שאנחנו לא מכירים, לא לומדים אותו לא סומכים עליו ובוטחים בו. להחליט ללכת לעבוד באיזשהו מקום זו ברוב המקרים החלטה שהיא יקרה. היא דורשת מאיתנו להתפטר אולי ממקום אחר או להשקיע 8-9 שעות ביום פלוס נסיעות, לספר לכל העולם שהתחלנו לעבוד במקום.
זאת אומרת יש פה החלטה שהיא כבדה. אני לא מדברת על החלטה כצעירים ללכת לעבוד ערב במסעדה או ללכת לעשות איזה חלטורה על אופנוע. זה יותר קל לקבל גם יותר קל להתפטר, ההחלטות האלה אולי יותר בקלות אנשים מקבלים אותן. אבל ברגע שאנחנו מדברים על עבודה טיפה יותר משמעותית, אנשים באמת צריכים לעבור איזה שהוא תהליך רגשי שהם לומדים להכיר את אותו מקום עבודה, בודקים האם זה מקום שכדאי לסמוך עליו, ואם כן, אז מגישים קורות חיים ומתחילים את שרשרת המיון.
רק מה? רוב הארגונים כאילו, למרות שזה לא איזה משהו חדש אני לא מספרת איזה משהו שלא שמעתם קודם ועדיין רוב הארגונים, הצעד הראשון שהם עושים כדי לתקשר עם מועמדים זה לפרסם מודעה.
כותבים "דרוש/ דרושה עובד/עובדת בתפקיד זה וזה". כדי שאני אגיש קורות חיים מול זה שקפץ לי בפיד בפייסבוק, קפצה לי איזה שהיא קבוצה שפעם התחברתי אליה ואני אראה איזה מודעה שכתוב בה דרוש/ דרושה אפילו אם זה בתחום שלי.
כדי שאני אגיש קורות חיים אני צריכה לזהות את הארגון הזה, לרצות בכלל לחפש עבודה להיות במיינדסט עכשיו בתוך המלחמה וכל המידע שיש מסביב, כל התוכן שרץ היום ברשת חדשות, פרסומים, סיפורים אישיים של אנשים, בתוך כל זה, בסביבה שיש בה 3.2% אבטלה, כן אחוזי האבטלה לפני המלחמה היו מאוד מאוד מאוד נמוכים.
וגם רוב האנשים שיצאו עכשיו לחל"ת לא תופסים את עצמם כ"מובטלים". הם כרגע בחל"ת אבל הם יחזרו ברגע שיהיה קצת שקט. אנחנו רואים ממש שינויים כל שבוע. כלומר אנחנו צריכים בתוך כל זה שהפרסום שאני אשים יתפוס את תשומת לב ואת העין של אותם מועמדים שמעניינים אותי, שרלוונטיים אליי, וצריך להבין שיש פה ממש ציפייה לא ריאלית.
זה פשוט לא ריאלי לצפות שפוסט שאני העליתי ללינקדאין שגם ככה האלגוריתם שלו הוריד בצורה דרמטית את אחוז החשיפה ואת כמות האנשים שנחשפים לכל פוסט אורגני שאנחנו מפרסמים. בפייסבוק זו תופעה שקרתה כבר מזמן שכל פרסום שאנחנו מעלים גם בפרופיל האישי וגם בקבוצות נחשף לאחוזים בודדים מחברי הקבוצה, ולכן אנשים יושבים במשך שעות ומפרסמים ושום דבר לא קורה. ממש משקיעים המון המון זמן המון אנרגיה ושום דבר לא קורה.
לכן הערוצים הטובים ביותר עבורנו לפרסם זה הערוצים שהאנשים שנמצאים בהם עברו כבר את מסלול ה-Know Like & trust.
מה זה אומר? זה אומר חבר מביא חבר, זה אומר ניוד פנימי זה אומר אנשים שכבר שלחו אלינו קורות חיים למאגר קורות חיים זה אומר בומרנג, (אנשים שעבדו אצלנו ועזבו את הארגון), זה אומר אנשים ששומעים את העובדים שלנו בכנסים זה אומר אנשים שהיה להם איזשהו ממשק איזשהו מגע איתנו כארגון מגייס ועם העבודה בארגון ואם אין לנו כאלה ערוצים להתחיל לייצר כאלה.
כלומר יש פה שני מהלכים שאני מציעה לעשות ודיברתי עליהם הרבה בקורס הסורסינג שממש הסתיים היום בבוקר:מהלך אחד זה לזהות מי הם אותם אנשים מי הם אותם ערוצים שכבר יש לכם קשר עם האנשים בהם. כן, אמרתי קודם חבר מביא חבר, אנשים שחברים שלהם עובדים בארגון, ניוד פנימי, העובדים בתוך הארגון, אנשים שכבר שלחו בעבר קורות חיים לאתר הקריירה שלכם, לעמוד הקריירה וקורות החיים שלהם הצטברו במאגר, אנשים שעבדו בארגון ועזבו, אנשים שהם "בומרנג" אנחנו קוראים להם.
כלומר כל בן אדם שיש לו איזשהו קשר לארגון וכבר יש לכם ביד שלכם את קורות החיים את הפרטים האישיים שלהם או מישהו שהוא בתוך הארגון שמחובר אליהם זה מקום מאוד מאוד חזק. זה אנשים שכבר יש להם חיבור מאוד מאוד חזק לארגון ואז כל מה שצריך זה להפעיל את אותם אנשים.
עכשיו זה נשמע קל, לפעמים צריך באמת לייצר קבוצת וואטסאפ קבוצת סלאק, ערוץ טלגרם, איזה שהוא ערוץ שדרכו אנחנו נפנה. חשוב לראות שמטפלים כמו שצריך בפניות האלה, שמעדכנים את האנשים, כן יש הרבה דברים שחשובים כשאנחנו מפעילים את המהלכים האלה. אמרתי כבר הרבה פעמים בעבר חבר מביא חבר גם חשוב לשים לב שלא משקיעים בעניין הזה של "תביאו חברים נשלם לכם מלא כסף" כי דווקא החלק של התגמול הכספי פוגע ביכולת להביא חבר מביא חבר.
אז אני לא אכנס לזה לעומק יש ממש קורס שלם באתר ויהיה בקרוב עוד קורס סורסינג שתוכלו להצטרף, אני רק אגיד תשימו לב שאתם פונים דרך הערוצים הללו לאנשים שכבר מכירים אותכם. שאתם משקיעים בתוך הפרסומים לחבר מביא חבר בתוך הפרסומים לאנשים שעבדו בארגון בתוך הפניות לאנשים ששלחו כבר קורות חיים. שאתם משקיעים שם זמן יותר מאשר אתם משקיעים בערוצים בחוץ בפייסבוק בלינקדאין, בערוצים שאף אחד לא מכיר אתכם. בערוצים שאף אחד לא יודע מי אתם מי הארגון.
פשוט לקחת את אותו זמן שאתם משקיעים בחוץ ולהשקיע אותו בפנים בערוצים שכבר יש לכם איתם איזושהי היכרות.
(המהלך השני): ניקח את זה רגע צעד אחד קדימה אם אין לכם או הרגשתם שאתם ממצים כבר את כל היכולת להפיק ערך מהערוצים שתיארתי, להתחיל לזהות, להתחיל לעשות חשיבה עם האנשים בתוך הארגון לגבי קהילות, לגבי מקומות שאתם יכולים, שהעובדים שלכם יכולים להרצות, להיות נוכחים בכנסים, לכתוב פוסטים, לכתוב תוכן, לכתוב איך ... להתחיל לייצר מנגנונים שבהם מועמדים יכולים לעבור את המשפך הזה של Know Like & Trust.
לפתח היכרות עם הארגון, לפתח אמון בארגון, להגיע למקום שבא להם גם לבוא לעבוד איתכם. תשאלו את עצמכם, תשאלו את העובדים שלכם עד כמה בחוץ, בזירה שאתם הייתם רוצים למשוך עד כמה מכירים את הארגון, עד כמה מבינים מה זה אומר לעבוד בארגון ואם לא מבינים להתחיל להשקיע בזה.
עכשיו זה ישמע קצת מה את באה אלינו עכשיו עם משהו שדורש כל כך הרבה השקעה? אנחנו כרגע צריכים עובדים לא תאמינו כמה מהר זה מחזיר את עצמו אם אתם מצליחים לזהות לתחום שאתם מחפשים קהילה שכבר קיימת. דיברתי שבוע שעבר עם מנהלת משאבי אנוש שאמרה לי שהיא מחפשת פרופיל של מישהו שהוא דובר מישהו / או מישהי שדוברים אנגלית כשפת אם. חיברתי אותה עם נציגה מהסוכנות היהודית שיש להם פעילויות לגיוס עולים חדשים וכבר תוך פחות משבוע היא שיתפה אותי שהיא לוקחת חלק בפעילות של הסוכנות דרך אותה אשת קשר שחיברתי.
אז א. אם תרצו את הקשר הזה תגידו לי ואני אשמח לחבר אתכם גם, אבל תראו את המהירות שאפשר להגיע לפעילות רלוונטית לקהילה רלוונטית אם אנחנו מוצאים אנשי קשר שיש להם קהילות. שהם כבר עברו את התהליך של ה-Know Like & Trust, ואני רק צריכה - באנגלית קוראים לזה to tap in , להתחבר לתקשורת, לרשת שכבר קיימת ולבנות עליה. זה הופך את התהליך להרבה הרבה יותר מהיר.
באותה מידה כמובן אם אני מתחברת ומפעילה את העובדים שלי בתוך הארגון את הקשרים שיש לי מתוך האנשים שכבר בתוך הארגון או נמצאים בקשר עם עובדים בארגון או אמרנו בומרנג, אנשים שהיו בארגון ועזבו. אני אשמח לשמוע איזה מתחבר אליכם אני אחבר פה לתוך הפוסט גם את הפרטים על קורס הסורסינג הבא שיפתח ממש בקרוב אם תרצו גם ללמוד לעומק על כל הערוצים שדיברתי וככה לראות כמה שיותר דוגמאות פרקטיות מהשטח של איך אפשר לעשות את המהלכים שאני מדברת עליהם.
נעצור פה, אני אאחל לכם בהצלחה, נסיים בתפילה שכל החיילים שלנו יחזרו לשלום הביתה ושכל החטופים יחזרו בריאים ושלמים למשפחותיהם. ביי.
 
***********
קורס הסורסינג הבאיהיה בשני מפגשים 6+7/12/2023
כל הפרטים - https://morit.co.il/events/sourcing/ 

פרק 108: איך לראיין ממליצים

איך לראיין ממליצים, פרק קצר ופרקטי קונקרטי על ההמלצה החמה שלי המודל שאיתו אני עובדת כדי לראיין ממליצים.
להרבה מראיינים / מראיינות יש סימני שאלה על הנושא של ראיון ממליצים, לא סתם. כשאנחנו מראיינים ממליצים יש לנו סימני שאלה לגבי הפידבק שלהם. אנחנו מתלבטים אם זה אמיתי או לא יש איזה תחושה של נקרא לזה רצון של הממליץ / ממליצה לתמוך, רצון "אקסטרה", וזה נכון לרוב הממליצים יש אינטרס חיובי כדי שהמועמדים שהם ממליצים עליהם יתקבלו. פה ושם גם יש אינטרס שלילי. אבל בגדול ממליץ/ממליצה בדרך כלל מגיעים עם איזשהו אינטרס. מגיעים עם רצון גדול לעזור למועמדים, אחרת הם לא היו מסכימים להיות ממליצים. פה ושם הערכה שלי איפשהו בין חמישה לעשרה אחוז זה אנשים שממליצים שלא באמת רוצים לעזור שאפילו רוצים למנוע מהמועמדים לעזוב את הארגון, אפילו פה ושם קורה שנותנים שם של ממליץ שפיטר את אותו, עובד/עובדת. ויצא לי כבר לפגוש, אפילו לא מבינים למה הפנו אליהם. אז אמרנו בעיה אחת שיש עם הנושא של ראיון ממליצים זה האינטרס אז זה שהממליצים מגיעים עם אינטרס חיובי או שלילי. הבעיה השנייה עם ראיון ממליצים זה שבעצם את הממליץ או הממליצה אנחנו לא יודעים אם הם מתאימים מבחינה מקצועית לא ראיינו אותם לא בחנו אותם פשוט קיבלנו את השם שלהם בתור ממליצים. כאילו אנחנו צריכים להניח שבגלל שהם ניהלו את אותו עובד את אותה עובדת זה אוטומטית הופך אותם לאנשי מקצוע טובים ולתפיסתי זאת לא המציאות.
 
שתי הבעיות האלה או שתי הנקודות האלה גורמות לזה שההמלצה שהם ממליצים, אנחנו רוצים לקחת אותה בערבון מוגבל פחות להתעסק בשיפוט, בשיפוטיות. הם גם לא מכירים את הארגון, אולי הם מכירים את התפקוד של אותה עובדת אותו עובד אצלם בארגון אבל הם לא מכירים את התפקוד אצלנו בתפקיד שלנו ואז הרבה פעמים אנחנו מתחילים לתאר לממליצים את מה אותו בן אדם הולך לעשות אצלי ואז שואלים מה דעתך? זה מתאים זה לא מתאים? זה יעבוד? לא יעבוד? הממליצים לא רק שהם צריכים להתחיל עכשיו להיזכר באיך היה להם לעבוד עם אותו בן אדם אלא גם לנסות להמציא או לדמיין איך יהיה להם בתפקיד העתידי שאנחנו מתארים להם.  בעיניי יש פה המון המון מורכבות בשאלה של עד כמה חוות הדעת של הממליץ או המליצה יכולה להיות רלוונטית.
 
מה כן אפשר לעשות? אפשר לבקש את הדוגמאות שלהם מההיסטוריה למצבים שמעניינים אותנו. כלומר אני רוצה לקחת מצב, למשל כניסה לתפקיד, למשל קונפליקט, למשל התמודדות עם לקוח, למשל פתרון תקלה. כל דבר כזה זה מצב ואני רוצה עבור אותו מצב לשים שני תסרטים, שניהם יכולים להיות חיוביים. למשל האם בכניסה לתפקיד את אחת שעדיף לזרוק אותה למים, או שאת אחת שעדיף לתת לך חפיפה מסודרת.
 
האם בקונפליקט אתה אחד שבדרך כלל יוזם את השיחה או את אחת שעדיף ליזום מולה את השיחה. האם בפתרון תקלות המועמד נעזר יותר בטקסט כתוב, בחומרים כתובים או בשיחה עם אנשים שעבדו בעבר עם המכונה. שניהם תסריטים חיוביים, אבל ברגע שנתנו לממליצים תסריט א' או תסריט ב', זה מאוד עוזר להם להגיד לא, היא יותר תסריט א', הוא יותר תסריט ב'. ברגע שהם אמרו את אחד התסריטים אני עוברת לאוקיי, אז בואי תני לי דוגמה על הדבר הזה. כלומר שיעורי הבית, עבודת ההכנה לקראת הראיון הזה היא קודם כל למפות את המצבים שעליהם מעניין אותי לשמוע המלצה. לכל מצב כזה לייצר שני תסריטים ששניהם חיוביים, לא תסריט חיובי, תסריט שלילי, אלא שני דפוסי התנהגות ששניהם בסדר מבחינתנו או שניהם יכולים להיות בסדר. שאין פה תשובה ברורה טובה ותשובה ברורה לא טובה ולשאול את הממליץ איזה משני התסריטים יותר נכון למועמד ברגע שהם בחרו תסריט מסוים אני אמרת אוקיי אז בואי תני לי דוגמה. בואי תני לי דוגמה על איך אותה עובדת הייתה אצלך במצב כזה ואני אוספת כמה שיותר מידע דרך הדוגמאות מהממליצים.
עוד תוספת אחת חשובה, היא לא להתבלבל ולהתקשר לאנשים שלא הגענו אליהם דרך המועמדים. יש תרבות ישראלית של היכרות, של אנשי קשר מארגונים שונים, מהצבא. וקל לנו מאוד להרים טלפון ולהגיד אולי את מכירה את זה, אולי את מכירה את זאת. אני מליצה לכם לא לדבר אף פעם על אף אחד מאחורי הגב בלי שנתנו לכם אישור. אנשים ממש נפגעים מזה, פגשתי מועמדים שנפגעו מזה שדיברו עליהם מאחורי הגב. אל תיכנסו לבור הזה, אל תעשו את הטעות הזאת, זה יכול לעשות נזק גם למועמדים וגם לכם במיתוג שלכם, בתפיסה שלכם כמקום שהולך מאחורי הגב שהוא לא כנה ולא שקוף לגבי האנשים שמהם אתם מבקשים המלצה. אל תחשפו את המועמדים אפילו אם לא כתוב "דיסקרטי" על קורות החיים.
 
אני אעצור פה זה מודל באמת מאוד קצר מובנה, קיבלתי אותו דרך אגב מאיש בשם ריי ביקסלר שבזמנו בנה כלי לאיסוף המלצות מממליצים בארצות הברית. כלי שלא זמין בארץ אחרת הייתי שמחה לשתף אותו אבל את המודל פיתחתי בעזרתו ובהמלצתו ומהניסיון גם בלאסוף כאלה המלצות וגם בלעבוד עם אחרים שנעזרו ראיתי שזה מודל שעוזר מאוד מאוד מהר להגיע להמלצות קונקרטיות שאפשר לסמוך עליהן לגבי התפקוד של המועמדים.
 
מי שמעניין אותה לשמוע עוד על ראיון ללמוד את השיטה של ראיון אם אתם אנשי/נשות משאבי אנוש יש קורס, פתחנו בדיוק את ההרשמה לקורס באוקטובר הקורס יפתח ב 16 באוקטובר המחזור הבא. יש מחזור אחד שרץ ממש עכשיו, הקורס הבא יפתח ב 16 באוקטובר בימי שני. ואם אתם רוצים לדבר על הסדנה הפנימית בתוך ארגון למראיינים, למנהלים והמראיינים אצלכם בארגון אתם מוזמנים ליצור איתי קשר כל הפרטים נמצאים גם בפודקאסט, גם באתר שלי ב. morit.co.il בהצלחה, אני אשמח לשמוע אם זה עזר לכם, אם זה שירת אתכם
 
שיהיה שבוע טוב, שקט, עם כל הדרמות שקורות מסביבנו. אני מקווה שהכלי הזה יעזור לכם, לפחות במקום של גיוס עובדים וראיון מליצים. בהצלחה.
 

פרק 107: למה ואיך לבנות ארגון מבוסס כישורים. (ההרצאה של מורית במיטאפ מיוחד בנושא)

לאחרונה קיימנו מיטאפ בנושא "איך בונים ארגון מבוסס כישורים" Skills Based Organization – SBO
מיטאפ התקיים בשיתוף החברות: ריטריין Retrain.ai וחברת Elevation ישראל
במפגש השתתפו יותר מ-50 נציגות ונציגי משאבי אנוש בארגונים שמונים מעל 500 עובדים. הזמנו בכוונה את הקבוצה הזו כי סיפורי ההצלחה מהשטח ששותפו היו של נציגות מארגונים גדולים. רצינו לתת למשתתפים זירה לשיח עם עמיתים ועמיתות מארגונים דומים, וההצלחה היתה מסחררת. הדיון היה פורה והתובנות על השינוי העמוק שנדרש היום בארגונים היה חשוב ומשמעותי.
בפרק ההרצאה שלי במיטאפ. אפשר להוריד את המצגת שמלווה את ההרצאה כאן ולראות את הוידאו של כל הסשן + שאר המצגות וסיכומי ההרצאות בקישור: 
https://morit.co.il/sbo/ 
לתמלול ההרצאה:
אז אני אציג את עצמי בקצרה, בדרך סיפור קצר עליי. אני בעולם הזה של משאבי אנוש וגיוס כבר 25 שנה. בתשע שנים הראשונות הייתי באינטל בקרית גת, פחות או יותר ככה נראיתי. מה, ככה הכרת אותי? ובאינטל התפקיד האחרון שלי הייתי HRBP וניהלתי את הצוות של הHRBPs. הייתי HRD ואז הפכו את השם לHRBP.  אייץ'.אר.די. למי שמכיר התחילה מזה שזה היה השם תפקיד שלי באינטל, אז כשעזבתי הרגשתי צורך להישאר בבית. ובעצם כשעברתי לתפקיד הזה, רענן בוקלמן שניהל אותי, בא ואמר לי, אני רוצה עכשיו שתבואי לנהל את צוות היועצים הארגוניים. עכשיו הצוות של היועצים הארגוניים הפנימיים באינטל, כולם היו בוגרי תארים של ייעוץ ארגוני, כולם היו אנשי מקצוע, נשות מקצוע בעיקר, מנוסים, מנוסות, אחד אפילו דוקטור, ואמר בואי תנהלי אותם. עכשיו אני היה לי תואר ראשון בפסיכולוגיה, תואר שני בקרימינולוגיה, שום דבר פורמלי של ייעוץ ארגוני.
הרגשתי לגמרי out of my element, ניהלתי קודם את צוות הגיוס, אז ידעתי לנהל, אבל אמרתי איך אני עכשיו אכנס ואני אנהל צוות של יועצים, הוא אמר יהיה בסדר, זה מי שמכיר את רענן, זה ככה פחות או יותר רענן ניהל, ככה בלהעביר. ואפילו לא רק שהיה בסדר, אלא אפילו כשעזבתי איפ"א, ביקשתי מאיפ"א להכיר בי כיועצת ארגונית, עשו לי מבחן, ממש ישבו איתי ראיינו אותי ואמרו לי, את יודעת מספיק על ייעוץ ארגוני אחרי ארבע, חמש שנים בתור HRBP כדי להגדיר אותך כיועצת ארגונית פורמלית. קיבלתי תו של איפ"א.
ואני מתחילה עם הסיפור הזה, כי מבחינתי, כן, עשיתי עוד מעברים בתוך אינטל גם קודם, אבל מבחינתי זה היה ההוכחה שאפשר לנייד אנשים גם כשהם לא למדו תחום, גם מקצועי, ומה שנקרא, תוך כדי תנועה למקצע אותם. בשנתיים האחרונות בתפקיד גם למדתי הנחיית קבוצות. תראו, איך אני מסמיקה גם מזה שחם לי וגם מה...פדיחה לא פדיחה, אבל כאילו, אני זוכרת את החוויה המאוד, ככה... לקח לי קרוב לשנה בתור מנהלת של הצוות, להרגיש מספיק בנוח להגיד, אני פה ואני מרגישה שלמה להגיד שאני מנהלת צוות של יועצים ארגוניים, כשכל מי שמתחתיי יודע יותר על ייעוץ ארגוני ממני. על ייעוץ ארגוני פורמלי, ואני עושה עבודה בסדר. או עבודה טובה, אפילו באחת השנים שאני קיבלתי Outstanding Performance וכל מיני כאלה. כלומר, כן אני יודעת להגיד היום שעשיתי עבודה טובה, אבל זה לקח הרבה זמן לביטחון עצמי, אבל אני חייבת הרבה קרדיט לרענן ולאינטל, באמת, על הזכות וחייבת להגיד, את כל המעברים הוא עשה פחות או יותר ככה, כלומר, אני צריך אותך פה, יהיה בסדר, תוך כדי תנועה תלמידי. ואני רוצה לשאול אתכם, מי מכם עושה תפקיד שהוא לא למד, שהיא לא למדה באוניברסיטה? רגע, בהרמת יד... בערך, יותר מחצי מהחדר, אוקיי?
למי מכם יש ילדים מעל גיל 20, שלא לומדים באוניברסיטה וכבר עובדים ואפילו מרוצים ממה שהם עושים? כן? אחד, שתיים, שלוש. חדר, גם חדר צעיר בחלקו. בני שש... כן, האמת שזה נכון, היום יש כבר ילדים בני שש שבונים עסק אז אני בואו נשאל, מתחת לגיל 20 שכבר עובדים? יש לכם? הנה, מתחת לגיל 20 שכבר עובדים. זו שאלה מעולה, עוד לא שאלתי, אני צריכה לדייק את זה. הילד שלי, שהוא בן 21 ושלושה ימים, עובד, זאת אחת החנויות שהוא עובד בה, הוא עובד בדיזינגוף סנטר, בממותה, והם פתחו עכשיו חנות חדשה, וזה הבגדים שהם מוכרים, בגדים של הופעות. ומי שיכול להיות ששמעתם גם ראיון, ראיינתי אותו לא מזמן, כי הוא על הספקטרום, אז ככה דיברנו על הסיפור של לגייס עובדים על הספקטרום.
אבל באמת, אם ובלי קשר לספקטרום, הוא עובד בעבודת חייו מבחינתו, הוא סופר מאושר, הוא היה לקוח ותיק של החנות שהוא עובד בה, שבר את השיא של מי שעומד יותר מעשר שעות בחנות, כלקוח, וזה היה משאת נפשו. אנחנו גרים בגן יבנה, הוא היה נוסע באוטובוס גן יבנה לדיזינגוף סנטר, וברגע שהוא בסופו של דבר עבר תהליך והחליט לא להתגייס, עם פטור בגלל הספקטרום, החלום שלו היה להתקבל לחנות והוא התקבל והוא כבר עוד רגע סוגר שם שנתיים, מאושר ובאמת מבחינתו ומבחינת בעל החנות, הוא כל פעם לוקח עוד אחריות ומאוד מרוצה.
אחותו הגדולה הזאת שקודם הייתה איתי פה, כן, פה בתמונה הייתה בת שש, פחות או יותר כשסיימתי באינטל, עובדת כפרילנסרית, יושבת ארבעה ימים מהבית, יום אחד מהעבודה. אני אגיד רגע בשביל לא לחשוף אותה, מרוויחה יופי בתור קופירייטית עצמאית בת 23, לומדת רק מה שמעניין אותה, מאוד מאוד מרוצה מהחיים אני לא יודעת אם זה בגלל שיש לה שני הורים עצמאיים, אז כאילו ברור להם שהקונספט של להיות עצמאי עובד לא פחות טוב מלהיות שכיר, במשך לשיחתנו אבל אני אגיד שהסטרס שהיה להורים שלי על אוניברסיטה ומסלול רגיל, ושהיה גם לי בזמנו, אני חושבת שהיום הוא כבר במקום קצת אחר, ומבחינתי זה, אם תרצו, החיבור הבבטן שלי לסיפור הזה של
ברוכים הבאים ל2023, אנחנו בעולם של כישורים, עולם שמדבר כישורים, וטלנט אינטליג'נס, ולא עולם של קורות חיים, מסלול "נכון", קריירה מסודרת. אנחנו במקום הרבה יותר פתוח שמבין שהעולם הרבה יותר רחב, שמבין שיש הרבה יותר אפשרויות מאשר רק ללכת, נקרא לזה, בתלם. בסדר? כמו ש... באמת כמו שגידלו אותנו, אני בת לשני הורים שכירים, שעד היום אימא שלי שואלת אותי אולי אני רוצה בכל זאת אחרי 18 שנה לחזור להיות שכירה. בסדר, אז אני אפתיע אותם :)
אני רגע רוצה להגדיר למרות שאולי זה נראה לכולנו ברור אבל המונחים האלה באנגלית ,Skills, Competencies capabilities, behavior, בעיניי הרבה מהם מרגישים מעורבבים. אז אני רגע אנסה לעשות קצת סדר ולספר ככה את השפה של כישורים. בנינו את היום ככה שאני אנסה לשים ככה איזשהו בסיס תאורטי, ואחר כך נתחלק לקבוצות וננסה קצת להבין ולנצל את הכוח של הקבוצה, כן, בכוונה, אמרנו, זה מיטאפ, מיטאפ שהוא ככה איפשהו בין סוג של קבוצת עמיתים.
נרשמו מעל 200 איש לחדר, אתם אלה שקיבלתם את האישור בגלל שאתם עובדים בארגונים גדולים. רצינו שתהיה אפשרות לשיתוף מהחוויות המשותפות שלכם. אז אנחנו נעשה קצת אחרי הרצאת הפתיחה שלי עבודה בקבוצות כדי לראות איך זה מתחבר אליכם ובהמשך הערב נשמע גם מאלביישן וגם מריטריין וממי שהטמיעו את הכלים ביחד איתם, על התהליכים האלה קצת, על מה קורה בשטח אבל בכוונה אנחנו רוצים רגע לשמוע אתכם, לפני שנדבר על דוגמאות מהשטח.
אז כישורים זה יכולת או מומחיות ספציפית שניתן לפתח באמצעות למידה, תרגול והתנסות. כישורים הם לרוב מוחשיים, ניתנים למדידה וכרוכים ביישום ידע לביצוע משימה או לפתרון בעיה. יש פה משהו מאוד מאוד מדויק, מאוד ספציפי. ההגדרה מ ChatGPT שיחקתי איתו עם כמה הגדרות עד שהגעתי לזאת שהייתי מרוצה ממנה. כשג'וש ברסין, שמי שלא עוקב אחריו, אני ממליצה מאוד להתחיל לעשות את זה, ג'וש ברסין תיאר את זה, את ההשוואה בין Skills ל Capabilities, הוא אומר, כשאנחנו באים להגדיר "Job", יש איזשהו תיאור כללי כזה של התפקיד. בעבודה אנחנו מחלקים למשימות שונות או "Roles" בתוך הג'וב, הג'וב טייטל הכללי. בתוכם יש Capabilities, מה זה דורש, איזה סוגים של יכולות נקרא לזה, בתפקיד הזה ביום יום, ובתוכם, ה"Skills" הם המרכיבים הכי קטנים, זה האבנים הכי בסיסיות של ה"Lego" נקרא לזה, שמרכיבות.
אז אני רוצה לשאול אותכם, בואו נראה אם ככה, גם אם יצא לכם לקרוא, מה אתם מרגישים. האלה יותר חשובים לדעתכם ב2023? אני לא יודעת כמה רואים. מנהיגות, חשיבה אנליטית, יצירתית, אג'יליות, גמישות, סקרנות, מודעות עצמית, למידה לאורך החיים, תשומת לב לפרטים, אמפתיה, חוסן. מה ככה בולט לכם? הכל. הם לגמרי המובילים. הסגולים פשוט זה ההפרדה בין עמדות, attitudes וכישורים, skills. בסדר? תחושת בטן, מה לדעתכם הכי? למידה? חשיבה יצירתית.
אז ב 2023, לפי הפורום, פורום הכלכלה העולמי, שמו ראשון את חשיבה יצירתית, שני את חשיבה אנליטית ביקורתית, שלישי את אוריינות דיגיטלית. אני אסביר רגע מה זה ראשון, שני, שלישי, כי היו להם שתי חלוקות. ואחרי זה דרך אגב חוסן גמישות ואג'יליות, הם איפשהו מתחרים על המקום השלישי, שלושתם ביחד מתחרים על המקום השלישי. עכשיו, מה זה אומר? הכי חשובים, כן? הם הגדירו, זיהו את הcore skills for workers ב2023, מה הכישורים שהכי חשוב שיהיה לנו ב2023, אז הראשון זה חשיבה אנליטית וחשיבה יצירתית השניים הראשונים, אולי הפכתי אותם קודם. השלישי שהם שמו פה זה חוסן, אג'יליות וגמישות. זה השלושה שהם הcore skills, אבל אם אתם מסתכלים על מה הסקילס on the rise, אז פה החשיבה יצירתית וחשיבה אנליטית זה השניים הראשונים ואוריינות דיגיטלית.
כלומר, והרשימות האלה מתחברות למה שנקרא "סקילס טקסונומי" זה בעצם רשימה מאוד מאוד ארוכה של כישורים שאנחנו רואים ביניהם את ההתניידות הזאת זה יותר חשוב, זה פחות חשוב, זה עולה, זה יורד אתם יכולים לראות את התכלת והסגול, סגול זה כמה ארגונים דיווחו על ירידה שזה פחות חשוב לנו כמה ארגונים דיווחו על עלייה ואנחנו רואים שיש ברשימה הארוכה הזאת, אני מאוד מציעה לכם להיכנס, אם לא יצא לכם לקרוא את הדוח, יש פה את הקישור, אתם תקבלו את המצגת, אני שולחת אותה לכולם אחרי אתם מוזמנים גם להשתמש, גם להציג אותה להנהלה אם אתם צריכים גם להיכנס, אני ממליצה מאוד מאוד להוריד את הדוחות ולעשות איתם עבודה. אתם יכולים לראות גם את הכישורים שעולים, גם את הכישורים שיורדים ולהתחיל בכלל להיות בתוך החשיבה הזאת של סקילס טקסונומי. של להגיד יש לנו איזה שהן אבני יסוד מאוד בסיסיות שזה לא "הוא נורא יצירתי". זה מאוד כללי. אבל רגע, ‫היצירתיות בתפקיד הזה היא שילוב של הסקיל הזה, ‫והסקיל הזה והסקיל הזה והסקיל הזה. יכולת לראות רחב וגם היכולת הטכנולוגית, ‫וגם האוסף של הסקילס בונה את הCapabilities. יש לנו פה איזושהי היררכיה כזאת, ‫שקוראים לזה גם Skills Anthology, כן, זה אנתולוגיה או טקסונומיה, דרך כלל חיפשתי אם יש איזה מילה בעברית, זה טקסונומי ואנתולוגיה, זה מתורגם ככה.
טקסונומיה, כן, בסדר. ובעצם הם יושבים תחת כותרת של Competencies, שזה קצת דומה לקפיביליטיז, כן, למשל, Communication Skills, זה הcompetency של Communication, יש מתחתיו כל הרשימה הארוכה הזאת, וגם את זה לקחתי ממקור אחר, אבל בגדול יש יותר מ 50 אלף, אני חושבת שריטריין מיפו יותר מ 60 אלף כישורים. ואתם יכולים למצוא... וכל יום נוספים עוד. אני חושבת שמה שכשקוראים את ג'וש ברזין ואני עוקבת אחר כבר כמה, כבר הרבה שנים, הוא אומר, תראו בהתחלה חשבנו שפשוט נעשה בנק כזה של כישורים ואז נעבוד איתו, אבל זה משהו שהוא חי כל הזמן נוספים עוד. גם כל גוף ויש היום כמה גופים שיצרו מין בנקים כאלה, חלקם בתשלום, חלקם בחינם, יש לכל גוף הגדרות שונות, אז לאותו כישור יכולים להיות שמות שונים, מונחים שונים, אז היום יש עבודה, קצת כמו הרכב האוטונומי, כן, לנסות שהמערכות האלה ידברו אחת עם השנייה, כדי שאם במערכת אחת זה מוגדר בצורה אחת, במערכת שנייה שאפשר יהיה לעשות ביניהן איזשהו חיבור.
אבל כן, המשותף זה החשיבה, זה ההבנה שיש פה איזושהי שפה אחידה שאנחנו צריכים, להתחיל לעבוד איתה. הוא מדבר על טאלנט אינטליג'נס. אנחנו מדברים היום בעולם על טאלנט אינטליג'נס, זה כבר לא, יש גיוס, יש משאבי אנוש יש פיתוח ארגוני, הבן אדם עובר כמו מקל כזה, במירוץ שליחים שעובר מאחד לשני, אנחנו מבינים שיש פה משהו שהוא הרבה יותר, כאילו יש פה איזשהו שורש הרבה יותר רחב, שהוא משותף לכולם, אנחנו צריכים בהסתכלות הארגונית שתהיה לנו הטאלנט אינטליגנס לראות מי אנחנו מכניסים פנימה, מי אנחנו מניידים איך אנחנו משמרים אנשים לאורך החיים בתוך הארגון, משהו הרבה יותר הוליסטי מאשר פעם, שהיה קצת יותר.. לצורך ההתמחות היה הרבה יותר נקרא לזה חותך.
מורית: ואני רוצה לשאול אתכם, למה לדעתכם צריך לבנות ארגון שהוא מבוסס כישורים? מה המחשבות שעולות לכם סביב ארגון מבוסס כישורים? באתם היום, לקחתם יום שלם, חלק גם לא עבדו אתמול, איך הצלחתם? למה היה לכם חשוב לבוא הנה היום?
משתתפת: כי זה מקנה לך את היכולת בעצם, א' להפיק את המיטב מהאנשים, וב' גם לבנות את ה succession, או את ההתקדמות, מסלול קריירה, בהתאם לכישורים.
מורית: מעולה. זאת אומרת, אנחנו מבינים היום שבן אדם לא בא לתפקיד אחד, אלא אנחנו רוצים שהוא או היא יעשו קריירה בתוך הארגון, וההבנה מה הכישורים, תעזור לנו לפתח אותם תוך כדי...
משתתפת: גם ההתאמה בין תפקיד לבן אדם על בסיס כישורים, ולא על בסיס איזה תיאור תפקיד שהוא... נגיד תואר בטכניון, או ב... כן. יש לו גם רווחים צדדיים כמו שביעות רצון, וחיבור לארגון, ושימור של האנשים, זה הרבה יותר יקר לגייס. איך זה שעובדים עם כישורים מייצר שביעות רצון, ממה שאת רואה? כי אנחנו ממפים ומאפשרים להם לנוע בתוך הארגון, להתפתח בתוך הארגון.
משתתף: רציתי להוסיף גם מה שנאמר, שבצורה גרנולרית אתה יודע מה קיים ולאן אתה רוצה לכוון את זה. זאת אומרת, זה מאפשר לך לראות יותר מדויק את הפנימה. מאד מדויק. שוב, זה המון סקילים, כלומר, המון וורסיות, אבל ברגע שיש לכם התמונה הרחבה הזאת, אז גם לאותו עובד יותר ברור מה מצפים ממנו. וגם הארגון, הוא יודע איך לתת ...
מורית: אז אתה אומר שני דברים. אתה אומר, זה גם מאפשר לנו למפות ולראות תמונה הרבה יותר גרנולרית, הרבה יותר מפורטת, כמו עם פיקסלים הרבה יותר מדויקים של מה קורה בתוך הארגון, וגם לכל אחד אפשר יותר בקלות להבין מה מתאים לי, לאיזה תפקיד, מה האפשרויות, ולהתפתח בתוך הארגון.
משתתפת: בסוף טכנולוגיות או חיי המדף של הטכנולוגיות, של הרבה מהדברים מתקצרות, חיי המדף מתקצרים, מה שנשאר כאן זה בסוף יש לך כישורים מסוימים שאתה טוב בהם, שאתה יכול לקחת אותם ולשכפל אותם.
מורית: אבל בעצם זה שניהם, צריך להבין. כלומר יש לנו גם את הכישורים שהם שלנו וגם הידע כבר חלקו מתחבר לתוך הכישורים, היכולת לכתוב Java, יש פה גם את הכישור הטכנולוגי, זאת אומרת, יש פה גם את הכישור של עצם היכולת ללמוד שפה. משתתפת: היכולת ללמוד שפה או היכולת להשתנות ולהתגמש ולהגיע ולהיות אג'ילי. מעולה. כן.
משתתפת: אני חושבת שזה גם היכולת של הארגון...כאילו הפרט - שמענו. לארגון - זה היכולת רגע להתמקד ולהבין איך הוא יכול להגיע לתוצאות העסקיות שלו. בצורה יותר ממוקדת, למקד מאמץ, להבין איך למקד את העובדים.
מורית: מעולה, כי כשלא היה לנו כישורים, כשלא הסתכלנו בשפה כזאת, למה זה פחות ממוקד ממה שאת רואה?
משתתפת: בעצם היינו מגייסים, היינו לוקחים אנשים עם כל מני, איזה שהוא סט של כישורים ויכולות. בסוף הדברים הספציפיים האלה, היכולות הממוקדות האלה, הכישורים האלה, יתנו לנו באמת את התוצר הטוב ביותר שאנחנו נוכל לקבל. מעולה, יש פה משהו שמאפשר יותר דיוק ממה שאת אומרת.
משתתף: ואני רגע אגיד, בסוף רגע, שנייה, אנחנו רגע כצה"ל מקבלים אותם ממש בהתחלה ואז הם כאילו יוצאים "לשוק האמיתי". הקרקע נפלה. אנחנו היום רואים, גם בעולמות הגיוס וגם רגע כשהם נכנסים לקבע ראשוני. אנחנו רואים שהמציאות השתנתה, זה כבר נורא לא מעניין אותם מה אנחנו חושבים שצריך. כרגע, השוק והעובדים משתנו, והם נורא מסתכלים על עצמם. שזה מדהים מצד אחד, אבל פתאום אנחנו כארגון כבר צריכים לדעת ולדבר בשפה. והיכולת לדעת לדבר בשפה שפוגשת את האנשים, כי היום להגיד לו תקשיב, בוא תישאר עוד תפקיד, עוד שניים, זה יפתח אותך, והוא כזה "נהדר, ומה? מה אתה נותן לי? איזה כישור זה נותן לי?"
מורית: אתה אומר, הם גם יודעים הרבה יותר טוב לדבר את עצמם בעזרת השפה הזאת. בתור אמא לבין 18, אני מאוד מתחברת למה שאתה אומר.
משתתפת: כן, רציתי להוסיף בהקשר של הביזנס, שבעצם היום הכל זז מאוד מהר. חברות צריכות להמציא את עצמן מאוד מאוד מהר, וככל שהן יגלו שיש להן את האפשרות הזאת, inhouse ומישהו שיצעד איתם ויתפתח יותר מהר כי כמו שאמרו, טכנולוגית משתנות. אז צריך כל הזמן להתאים את עצמך ואתה צריך להכשיר את האנשים שלך, שהם יביאו לך את הדבר הבא.
מורית: אבל בעצם מה ששניכם אומרים זה משהו על השיח המשותף הזה עם העובדים, כשאני אומרת להם, אני רואה שיש לכם את הכישורים האלה והאלה, אנחנו צריכים את הכישורים האלה, יש פה בעצם איזושהי שפה משותפת שגם הם יכולים להבין. זה לא רק הארגון יודע מה הוא צריך ובוחר, אלא משהו שהוא יותר שיח משותף.
משתתפת: אני חושבת שזה גם חלק ממיתוג המעסיק החדש כי אם... נגיד לפני 5, 10 שנים ארגון היה זה שבוחר את האנשים ומגייס אותם אז עכשיו... גם המועמדים עצמם בוחנים את הארגונים שאליהם הם מגיעים, ואם אנחנו יכולים להציע למועמד לתפקיד איזשהו ניהול קריירה ואיזושהי תפיסה שאנחנו מקבלים אותו לעבודה עם הכישורים שלו, אבל אנחנו יכולים לייעד לו בעתיד דברים נוספים...זה הופך את הארגון להרבה יותר אטרקטיבי
שבעצם את אומרת, לא רק צריך לעשות את זה, אלא גם לדבר על זה כדי שהמועמדים יראו את זה.. כדי לשקף למועמדים שבוחנים אותנו כמו שאנחנו בוחנים אותם.
משתתף: אני רואה פה, גם אני מוסיף על מה שענת אמרה, אני רואה פה הזדמנות למידה אינסופית, בסופו של דבר, בהרבה מאוד עבודה ... דבר שני, אני חושב שיש פה הזדמנות מצוינת גם ללמוד את הארגון, לארגון שאין לו "מפה" בעצם והוא הולך לעשות את זה מהרגע הראשון הוא בעצם יגלה הרבה מאוד דברים שלא חשבנו.
מורית: בעצם אתה אומר, וזה נכון המיפוי של מה הכישורים שיש לנו בתוך הארגון שהוא אחד הצעדים הראשונים בעצם מאפשר לארגון להבין את עצמו. זו אמירה מאוד מאוד נכונה. זה מאפשר לנו להבין בכלל בתפקידים מסוימים רגע, לא הבנו קודם שיש לנו פה הרבה אנשים עם כישור מסוים או שחסר לנו אנשים עם כישור מסוים ולנייד בעזרת זה.
משתתף: אוסיף ואומר שהיום עובדים מגלים את ה hidden skills שלהם. אז אתה גם מרגיש שהארגון גילה אותך, ואז יש לך זיקה יותר גדולה לארגון, ואתה תתרום גם לדברים שמעבר לתפקיד.
מעולה. אז בואו ננסה רגע. אני אספתי חלק, חלק מהדברים ששמתם, אבל הרחבתם את זה הרבה יותר. ואני חושבת שאולי אחד הדברים המרכזיים שככה עלה מתוך מה שדיברתם, זה השימור וגם המשיכה. דיברתם על המיטוב מעסיק, אז למשוך עוד מראש ולהצליח לשמר את העובדים דרך חיזוק הengagement ויש ככה בתוך הדוגמאות ששמתם על איך אנשים, על השיח הזה שנוצר, יש גם כיסא, גם על השיח הזה שנוצר עם העובדים, יש פה איזושהי engagement ואיזושהי מעורבות שלהם בתוך הפיתוח האישי, ואנחנו נרחיב על זה תיכף. יכולת לנצל בצורה אופטימלית, ודיברתם על זה שברגע שאנחנו עושים את המפה של הכישורים, אנחנו יכולים הרבה יותר להבין מי נכנס לאן, ואיך אנחנו מפתחים את האנשים. זה מאפשר לנו גם איזושהי מהירות תגובה מאוד גדולה לשינויים שיש בשוק, ברגע שהבנתי שנכנס כישור חדש, יצא ה AI, ה Chat GPT בנובמבר, הבנו שזה כישור, אנחנו ישר מתחילים להכניס את זה לשפה, לשיח, לחיפוש של אנשים כאלה, ולא רק ב Job Description, אלא באמת, גם לגלות בתוך הארגון מי האנשים שיש להם את הכישורים האלה או דברים חדשים שהתפתחו.
לגוון... מי שלמד אצלי בסדנאות, אני מלמדת ראיון כבר 18 שנה, זה משהו שעוד לפני השפה של כישורים דיברנו עליו, שאנשים יכולים להתאים לתפקיד גם אם הם לא באו מהרקע הפורמלי ובעצם עכשיו, לשמחתי, אולי בגלל המצוקה העולמית, זה כבר הופך להיות common knowledge כזה. שלא חייבים לעבור להיות עם כל המסלול, אבל כן צריך להיות עם כישורים, למשל עם כישורי למידה, למשל עם היכולת האנליטית. ברגע שיש לך את זה, אז את יכולה גם להגיע לתפקיד שאת לא למדת אותו קודם ולהתפתח תוך כדי, אז זה מאפשר לנו גיוון גם לאנשים שבאו ממסלולים אחרים, מסלולים קצרים, מהכשרות יותר "אד-הוקיות" וגם כמובן להכשיר. ובמידה מסוימת זה מוריד לנו את הצורך בגיוסים מבחוץ, או את הגיוסים המורכבים מבחוץ, כי אנחנו יכולים לפתח אותם מבפנים.
אתם יודעים שהנזק, נדבר על זה עוד מעט, של לא לגייס מבפנים, זה לאבד פעמיים, כן? אם מישהו בחר לעזוב במקום להישאר בתוך הארגון, הפסדנו פעמיים, כי גם התפקיד שלא נפתח וגם התפקיד שרצינו לאייש אותו עדיין פתוח. ולכן הניוד הפנימי חייב להיות, אני מדברת על זה הרבה, מקור של שיתוף פעולה בין צוות הגיוס וצוות הפיתוח הארגוני, ואני חושבת שהרבה ארגונים עדיין לא מסתכלים על זה ככה, רואים את זה כפיתוח נפרד מהתהליך של הגיוס, ואני חושבת שההסתכלות המשותפת זה אחד המקומות הכי משמעותיים כדי להוריד את הצורך של גיוסים.
אני רוצה אז לכן לשים כמה הנחות יסוד ותיכף נדבר קצת יותר על השימור הזה. אז אמרנו, התפיסה הראשונה היא של עובדים, עדיף שהם יישארו בתוך הארגון. כבר גייסנו אותם, הם שלנו, בואו נראה איך אנחנו משאירים אותם. גם אם זה אומר שבן אדם שהרגע נכנס לארגון, ואני יודעת שלא כולם יסכימו איתי, אבל אם מישהו נכנס הרגע והוא שלושה חודשים בתפקיד והוא בא למנהל שלו או אלינו ואומר, תשמעו, זה לא מדויק לי, משהו פה לא טוב לי, אני לא נהנית, מיציתי, מכירים את ה"מיציתי" הזה? בסדר? עכשיו, לפעמים זה נראה לנו, מה זה מיציתי אחרי שלושה חודשים? זה מגוחך, זה לא רלוונטי, אבל הם כבר אצלנו, כבר שלנו. בואו נבדוק למה הם מרגישים שהם מיצו ולפני שהם יעזבו, בואו נראה אם נוכל לשים אותם בתפקיד יותר מדויק, יותר מתאים. להוריד את המחסום הזה של "רק אחרי שנה אנחנו בכלל מוכנים להקשיב לך", או רק אחרי שנתיים, שזה בכלל נקרא לזה המחמירים. אוקיי?
אנחנו כבר לא בעולם הזה. מה? מכירים את הארגונים של זה? כן. יושבים פה. ברור לי שיושבים פה, אבל אני אומרת בעיני זה צריך להיות הדבר הראשון שאתם יוצאים מפה בלשחרר את המחסומים האלה. שמענו את הדוגמה קודם מצה"ל - כבר בגיל 18 הם יודעים בדיוק מה הם רוצים מה הם צריכים איך הם מנהלים את הקריירה שלהם. ואם אחרי חודשיים שלושה הם מיצו, זהו, זה מספיק להם. איך ... אומר, תפטרו אותי, כאילו, לא מתאים לכן, תפטרו אותי. אני אסתדר, יהיה בסדר.
העיקרון השני, האחריות המשותפת, אנחנו בצוות אחד, אנחנו לא סתם פתחנו את הסשן הזה היום ואמרנו, למרות שאני מתעסקת בגיוס, ריטריין במערכות ואלביישן עובדים גם עם צוותי פיתוח ארגוני אבל גם גיוס, אמרנו, זה סשן שכולם צריכים להיות בו ביחד. גם גיוס, גם פיתוח ארגוני, גם שכר, ... גם מי שמתעסק עם המערכות, אנחנו מסתכלים, אמרנו טאלנט אינטליג'נס, HR, כצוות אחד גדול כולל, עם פחות ההפרדה החדה הזאת, אלא יותר ההסתכלות המשותפת בצוותים לראות בתוך הניהול לפי כישורים. והחשיבות העצומה, עם זה, לרתימה של המנהלים. הם הפרטנרים מספר אחד שלנו בתוך הארגון. ואני אגיד שאני זוכרת מאוד טוב, ואני שומעת הרבה מאוד, כי אני מלווה ארגונים כבר עוד מעט עשרים שנה, פגשתי לא מעט ארגונים שהמנהלים נמצאים באיזשהו sense of ownership איזושהי תחושת בעלות על העובדים. אתם מכירים את זה? כן, יש פה הרבה הנהונים: "מי אתה שתעזוב אותי?" מי הוא שלא ירצה אותנו? מה אתם יודעים עלינו? ואם הוא לא עשה שעורי בית לקראת הראיון, אז הוא לא מספיק רוצה אותנו, אז לא נגייס אותו.
יש פה המון המון אגו, המון אגו ואיזושהי הנחה שאני הבעלים שלו. הוא שלי. ואם הוא חושב אחרי שלושה חודשים שהוא מיצה, אז שילך, אני לא רוצה אותו באף מחלקה אחרת. במקום להבין שלא, אולי הוא לא היה התאמה מדויקת לתפקיד, אולי יש תפקיד אחר שהוא יהנה או היא תהנה ממנו הרבה יותר. רגע להיות במקום שהרבה יותר מבין את זה שאנחנו צריכים להיות ב WIN WIN, באיזשהו שיתוף פעולה, בלראות שאנשים מגיעים לתפקידים שבאמת גורמים להם ליהנות ולצמוח ולפרוח, עם הרבה מוטיבציה לתפקיד.
ואני שמה את זה לא בשביל שתקראו, אלא תבינו, יש פה את כל תחומי האחריות השונים בתוך HR, ואנחנו מסתכלים היום על One HR, על Interconnected HR Functions, החיבור שקיים בין כל הצוותים אחד לתוך השני, ואם אתם בצוות שפועל בנפרד, זה הזמן להתחיל להסתכל איך אנחנו הרבה יותר מחברים. זה לא שאין התמחויות, יש התמחות בגיוס, יש התמחות בפיתוח ארגוני, אבל יש הרבה יותר חפיפה ממה שאנחנו בדרך כלל ביום יום עושים היום. ואני אומרת כי התחלנו מצוות שכולם עשו הכל, ולאט לאט התפצלנו, כן, אנחנו, אני ועוד כמה פה בחדר בתעשייה הזאת כבר 25 שנה, לפעמים יותר, אז התחלנו מצוות שכולם עשו הכל, לאט לאט התפצלנו לגיוס, פיתוח ארגוני, למידה, כל ההתמחויות, אנחנו מסתכלים עכשיו, רגע, קצת להחזיר על איך אנחנו הרבה יותר מסתכלים ביחד על תהליכים ופחות עושים את ההפרדות האלה.
 
אבל אני רוצה רגע לתת קצת קונטקסט, לא רק תחושתי, אלא עובדות, אלא קצת נתונים על למה זה כל כך חשוב לשמר ולעבוד על ה engagement והפיתוח האישי של העובדים שלנו. מצד אחד, בסקר של גלופ, גם מחקר שמאוד מאוד ממליצה לקרוא אותו, אם לא קראתם, State of the Workplace. מצד אחד, רמת המעורבות והשגשוג של עובדים מעולם לא הייתה גבוהה כל כך, כן? מתחילת 2023 מוציאים דוח על השנה הקודמת, ב2022 זה היה אחוז העובדים המעורבים הגבוה ביותר מאז 2009, לדעתי כשהם התחילו, כן?
שואלים את העובדים עד כמה אתה מרגיש מעורב, מחובר למה שקורה. הרמה הגבוהה ביותר, EVER. מצד שני, רוב האנשים היום בעולם, בהגדרה עצמית, הם מתפטרים שקטים, כן? Quiet quitting, לא מעורבים. 59 אחוז. רוב העובדים בארגון, הם ככה, נקרא לזה בשנטי, לא באמת מעורבים, לא באמת עושים. עושים מה שהם חייבים, חצי מהבית, מה שהם יכולים. שמונה עשר אחוז אומרים, אני מחפשת, אז תכף נראה, אחוז אפילו יותר גדול, אבל ממש מחפשים עבודה או התפטרו. הערכה של גאלופ, טוב, קודם כל היה לי הזדמנות להשוויץ בצילום שלי, כן? שזה חיוויאי, שצילמתי בחרמון לפני שבועיים, אז אני מאוד גאה בתמונה הזאת. אבל הערכה של גאלופ, זה שהמעורבות הנמוכה הזאת, ה-59 אחוז האלה שהם לא מעורבים, עולה לעולם, לכלכלה העולמית, 8.8 טריליון. 9% מהתל"ג, התמ"ג, סליחה, העולמי, הוא מאלה שעובדים לא עובדים. תחשבו על הדרמה, המשמעות הדרמטית של זה עבור כל אחד מהארגונים שלכם, הסכנה הגדולה, הנזק הגדול שהדבר הזה מהווה. אני אשים רגע עוד שני מספרים שהצגתי אותם אתמול בסדנת ראיון, ואחת המשתתפות סירבה להאמין, כאילו זה היה נראה לה לא הגיוני שזה המספרים, באותו סקר של גאלופ, הם מדברים על זה ש51% מהעובדים השכירים מחפשים עבודה חדשה. שואלים אותם, האם אתה מחפש עבודה? הוא אומר, כן, אני מחפשת עבודה כרגע.
 
אני אגיד שכשאני הקמתי את HRD בזמנו והיו סקרים כאלה, האחוז היה איפשהו בין 10-15% אחוז. אנחנו מדברים על עלייה דרמטית בכמות האנשים, מעל חצי מהארגון אקטיבית מחפשים עבודה. זה לא סתם... עכשיו הסטטיסטיקה של מקינזי שעשו את הסקר כמה חודשים קודם, היה 39 אחוז. אז אני לא יודעת אם זה הפער בזמנים או פשוט איך ששאלו, אנחנו מדברים על בין 40 ל50 אחוז מחפשים עבודה בצורה אקטיבית. זה אי אפשר כבר, כשזה שני סקרים, שכל אחד מהם הלך לעשרות אלפי אנשים, אי אפשר כבר להגיד לא, זה אולי טעות בסקר או משהו. בסדר? אנחנו מדברים, מקינזי בדקו שבע מדינות מרכזיות, גלופ זה סקר כלל עולמי, אנחנו מדברים על בין 40 ל50 אחוז מהאנשים בתוך הארגון, ולכן אנחנו צריכים לעשות עבודה הרבה יותר טובה ולהשאיר אותם בפנים, שלא כל השנה נהיה במרדף אחרי הזנב של עצמנו כי הם עזבו.
 
והמספר הזה הוא כבר בין שנה פחות או יותר, אבל בסקר של, במחקר של ג'וש ברזין לאנשי משאבי אנוש, לפני שנה ב-2022, 98 אחוז אמרו שהם שחוקים. ויש פה דרגות שונות של שחיקה, כן: אני רוצה לעבוד פחות שעות, אני עובדת רק בשביל המשכורת, זאת לא החברה בשבילי, זה לא המקצוע בשבילי, אני לא רוצה לעבוד בכלל. אני לא יודעת אם אתם מכירים את המספר של 65% מהמתפטרים לא חזרו לתעשייה שממנה הם התפטרו, זה גם עלה בחלק מהמחקרים.
כלומר, העולם עבר טלטלה, אי אפשר להתווכח עם זה. 2020, 2021 זעזעו את העולם, כי במקביל גם היו המון המון המון השקעות והמון צמיחה והמון טכנולוגיה שנכנסה ויש שם הרבה יותר הזדמנויות אבל האנשים אומרים, אז בואו, לא בא לנו רגע תעזרו לנו, to enegage, תעזרו לנו למצוא מה טוב לנו, מה מעניין אותנו, מה מרגש אותנו כי אחרת, בא לי רק להיות בבית. זה מה שאני שומעת מה"מוזיקה" הזאת, גם ב HR, גם אצלנו, גם פה בחדר. דוגמה אחת על המשמעות של חוסר engagement. כי היו שם עוד דוגמאות, אבל זאת תפסה אותי. כשעובדים הם engaged, יש לזה פי 3.8 השפעה על הסטרס, זה מוריד את הסטרס שלהם.
עכשיו, למה זה תפס אותי? בהשוואה למיקום מקום העבודה. כשאני מלמדת לראיין, השאלה של האנשים הכי קשה לוותר עליה זה, איפה אתה גר? נכון. ומסבירים לי תמיד, אז נכון, זה לא חוקי, אבל זה נורא חשוב לנו. כי אם מישהו יגור רחוק, אז הוא יבריז וימאס לו והוא יפסיק לעבוד. עכשיו, עזבו את זה רגע בקונטקסט של ראיון, הרבה יותר משמעותי מאשר איפה הוא גר, אני הרבה יותר משמעותי, [תשמעו, זה כיף לי, אני מרגישה במפגש מחזור פשוט], הרבה יותר משמעותי מאיפה הבן אדם גר, כמה אנחנו engaged, כמה אנחנו גורמים לו או לה להיות מעורבים ביום יום, אבל יותר קל לבדוק איפה הוא גר ולהגיד, לא, אם הוא לא גר פה אז נפטר אותו או לא נגייס אותו.
 
למה לא יותר להתאמץ? אני תמיד אומרת, אני גרתי בירושלים ונסעתי מירושלים לקרית גת במשך שנה וחצי I was very engaged. זה היה לי מאוד מאוד טוב. מאוד מאוד נהניתי ממה שאני עושה בזמנו. לקח הרבה שנים עד שאמרתי די זה כבר לא בשבילי. וזה לא היה קשור למקום מגורים. זה היה רק מה שעשיתי בתפקיד וממה שנהניתי. אז אני שמה רגע את הבסיס וממש תיכף נתפצל ככה לעבודה בקבוצות. ואני רוצה רגע לשים את הבסיס והמסגרת והדוגמאות שתשמעו היום יתחברו למסגרת הזאת, שהיא בעצם איך בונים ארגון, איך בונים ארגון מבוסס כישורים בשישה צעדים, נגענו בחלק מהדברים האלה כבר היום.
זה מתחיל משם. קודם כל אמרנו אנחנו רוצים להתחיל ולעשות איזושהי הערכה של הכישורים שיש לנו כבר Inhouse. מה קיים? מאיפה אנחנו מתחילים? כישורים פר תפקיד, כישורים באופן כללי בארגון, אנחנו רוצים להתחיל ולהבין מה יש לנו פה ביד. בשלב השני, אנחנו רוצים למפות את התפקידים ואיזה כישורים נדרשים לתפקיד. תפקידים. בואו ניקח רגע תפקיד שאף אחד מכם לא מעסיק, מוסכניק, נכון? אין פה, יש פה טויוטה? ניקח רגע תפקיד של מוסכניק, יש? מה? יש לכם מוסכניקים? אז ניקח רגע תפקיד של מוסכניק, למה בחרתי אותו? כי המוסכניק שלי יש לו טאבלט והאוטו שלי יש לו מחשב ובגלגלים יש מחשב. ותפקיד שפעם רק היה צריך לדעת לפתוח מנוע, היום צריך להיות איש מחשבים/ אשת מחשבים בשביל להתנהל כמוסכניק, אתה צריך לדעת אנגלית, נכון? צריך לדעת אנגלית, צריך לדעת טכנולוגיה, צריך לדעת לסנכרן, צריך לדעת לתפעל את המחשב של האוטו ואת המחשב הזה ועדיין לדעת את כל השמן, דלק וכל הדברים שגם קודם היה צריך, כלומר, זה היה להוסיף עוד יכולות וכישורים.
אז אנחנו ממפים את הכישורים שנדרשים לתפקיד ומזהים, רגע, אם יש לי פער, מיפיתי את כל מה שקיים, אולי יש לי תפקידים שחסרים בהם כישורים, אולי יש אנשים עם כישורים שכבר לא צריך בתפקיד מסוים ואפשר להעביר אותם למקום אחר. אז מיפינו, הערכנו מה קיים, מיפינו את הכישורים לתפקידים, לא לאנשים. ואז אני מתחילה לזהות איזה כישורים חסרים גם ברמה האישית וגם ברמה של הארגון. מה אני צריכה להשלים? מה אני צריכה להשלים לבן אדם כי הוא בתפקיד שחסרים לו כישורים? או מה חסר בארגון ואני רוצה לנייד אנשים או לגייס? אני רוצה להתחיל לגייס לפי כישורים, לא רק לפי הקורות חיים וההיסטוריה. ואני רוצה לנייד בתוך הארגון לפי הכישורים ולא, שוב, לא לפי התארים שמביאים. עכשיו, הטכנולוגיה, התשתית הטכנולוגית, שמנו אותה פה בסוף, אבל בעצם אפשר את החלק של המיפוי כבר להתחיל בהתחלה עם טכנולוגיה. הטכנולוגיה בסוף מגיעה, אם עשינו משהו בקטן ואנחנו רוצים to scale, התחלנו מארגון קטן, אנחנו רוצים להגדיל.
התחלנו עם פיילוט, בדקנו, הבנו מה זה אנחנו רוצים להגדיל. בשלב מסוים, בוודאי עם ארגונים כמו שלכם, בלי טכנולוגיה בלתי אפשרי. הכוח הגדול של הטכנולוגיה זה שהיא מתעדכנת, רגע ניקח את האנלוגיה של סופר, ברגע שעדכנו ברקוד מסוים או משהו בסופר, נגיד השתנה המע"מ, לחצו על כפתור אחד, העלו את המע"מ באחוז אחד, זהו, כל התמחור, הכל השתנה בבת אחת. גם במערכות הטכנולוגיות, בעולם הכישורים, הוסיפו עוד שני כישורים, זהו, זה קיים עכשיו, אפשר להסתכל על זה בפרספקטיבה של כל התפקידים. אני לא צריכה עם אקסל לעבוד אחד אחד ידני. הטכנולוגיה מאפשרת לנו לעבור לסקיילס יותר גדולים, גם להסתנכרן מה קורה בעולם, גם לסנכרן בין המערכות שלנו וגם כשהארגון גדל או מתפתח, ולהיות כל הזמן מעודכנים ומרושתים.
זה גם לא סתם שהארגונים שנמצאים פה זה ארגונים גדולים, משם הם הארגונים הראשונים שהטמיעו. כל מה שדיברנו היום רלוונטי לדעתי, לכל ארגון, אבל כשאנחנו מדברים על להכניס אנחנו מדברים על לעשות את זה בגדול, אז זה באמת הראשונים שמבינים את הערך העצום של זה עבורם זה הארגונים הגדולים, לכן התחלנו מפה. אני רוצה להגיד ככה עוד מילה אחת על הטכנולוגיה, ותיכף עצור,נעצור. אחד המשפטים שאני שומעת זה ניסינו וויתרנו. ניסינו לעשות משהו עם איזשהו כלי, הוא לא עבד, אז ויתרנו עליו.
אני רואה את זה בATS אז כן, נכנסנו, מערכת ניהול גיוס, היא לא הסתדרה. ניסינו לעשות קמפיין ממומן בפייסבוק, זה לא עבד. ניסינו, זה לא עבד, אז ויתרנו. ואני רוצה להגיד, טכנולוגיה, כמו כל שינוי בחיים, זה לא דבר קל. לא קל לנו להשתנות, לא קל לנו לשכנע, לא קל לנו להכניס מערכת שאנחנו לא מכירים. לא קל לסנכרן בינה לבין מערכות אחרות, זה מרגיש נורא קשה. אבל הדוגמה שפעם אמרו לי ונשארה איתי הרבה שנים, זה מתי ויתרתי לילד שלי על ללמוד ללכת, או לילדה שלי, על ללמוד ללכת? הם נפלו, זה כאב להם, התבאסתי שכאב להם, אבל לא ויתרנו להם, נכון? לא אמרנו להם, לא נורא אני אלך בשבילך. אי אפשר לוותר על טכנולוגיה בעולם, בטח לא בארגונים, בטח לא בעולם שעליו אנחנו מדברים. אי אפשר, בלתי אפשרי לצמוח כארגון גדול, בלי להכניס עוד ועוד טכנולוגיות תשתיות שמשרתות אתכם, אני אגיד ככה בלי להצטנע שלדעתי לעומת רוב צוותי משאבי אנוש שאני עובדת עם יותר כלים טכנולוגיים. אני משלמת ליותר ספקים טכנולוגיים בשביל הכלים כי אני עובדת גם עם CRM וגם עם דיוור וגם מערכת של SMSים וגם עם מערכת של פרסומים במדיה חברתית אני עובדת עם הרבה יותר מערכות מרוב צוותי הגיוס שאני פוגשת ויש לי פחות תקציב מלרוב צוותי הגיוס בסופו של דבר, כי אני עסק של בן אדם אחד.
זאת אומרת, אם אני יכולה, גם אתם יכולים. אין לי ויכוח על זה, אין לי בכלל שאלה על זה, ולכן אני בכוונה אומרת, רגע תעצרו ותסתכלו, האם הכנסתם מספיק כלים טכנולוגיים.
 
אפשר לשאול שאלה? בטח.
שאלה: איך המנגנון הזה של הניוד הפנימי, מבוסס כישורים יכול להתאים לארגון שנמצא בסד של מכרוז תפקידים? כלומר, חייבים לעמוד במכרז כדי להתמודד על תפקידים?
מורית: צריך להשפיע על המכרז?
שאלה: מה זאת אומרת?
מורית: צריך להשפיע על המכרז, לראות שמה שנכנס למכרז זה סט של כישורים. תראו, אני לא אומרת שזה תהליך של יום יומיים. יצא לי לעבוד עם שירות המדינה בעבר יצא לי לעבוד עם גופים שעובדים עם מכרזים וגם הם לפעמים לוקח שנים אבל משנים את ההסתכלות. ויש פה אנשים ממשרדים ממשלתיים.  זאת אומרת, לבוא לשירות המדינה, (את מדברת באיזה משרד? חברה ממשלתית)
לבוא לאותו גוף שאחראי על המכרז בדרך כלל זה שירות המדינה או הגופים האלה ולהגיד אנחנו רוצים רגע להשפיע על המכרז אנחנו רוצים לדאוג שנוסיף עוד חלק של כישורים. שנוותר על חלק מהדברים של תואר, נגיד אולי אפשר לוותר. אני אומרת, יש שם אנשים מאחורי זה ואפשר לעשות איתם עבודה. אולי זה ייקח יותר זמן בגוף כזה אבל זה בוודאי חייב להיות שם כי צריך תנאי סף. הסיפור של מכרזים זה תנאי סף זה לראות שמגדירים תנאי סף. אני אומרת בואו נראה, צריך לקחת את זה כמשימה אז ייקח כמה שנים, אבל כל דבר לוקח כמה שנים, בסדר? גם לסלול את כביש 6 לקח כמה שנים, אבל יש כביש 6. לעשות רכבת קלה בתל אביב, אמרו שהחודש ייפתח. גם לקח כמה שנים. בירושלים לקח עשור.
 
כאילו, אני לא יודעת עוד להגיד לך איך עושים את זה, אבל אני אומרת, אני יודעת שברור שצריך לעשות את זה. אוקיי?
אפשר לשאול שאלה? כן. יותר את הקהל, כמה ארגונים יש פה שבאמת עושים את גיוס תפקידים מבוססים כישורים?
מורית: אז זו ממש השאלה שלנו של העבודה בקבוצות, בסדר? אז זו שאלה מעולה כי יש לה שקף ;) אז ממש עוד שני שקפים אחרונים. אני יודעת שחלק לא מכניסים טכנולוגיה כי הם מפחדים ממנה, וכשחשבתי על זה בזמנו, התמונה שעלתה לי היתה של החיה מהיפה והחיה, כן? שלוקח לנו זמן עד שאנחנו מגלים שהוא דווקא בסדר, ואנחנו אוהבים אותו, והוא רגיש, והוא נחמד. אז אני רוצה להגיד שאני היום לא יכולה לדמיין את החיים שלי בעסק, בלי הטכנולוגיה שאני נשענת עליה, אני באמת תלויה בה, קצת כמו אוויר לנשימה, קצת כמו שאנחנו הולכים לטלפון שלנו על הבוקר, ואנחנו, אבל לא זוכרים שלפני... 15 שנה לא היה לנו פייסבוק, לא היה לנו לינקדאין, לא היה לנו את הוואטסאפ, לא היו את כל הדברים האלה. ועדיין היינו בסדר.
זאת אומרת, אני מבטיחה לכם שהחיים יהיו יותר יפים כשתתחילו להיעזר בכלים שיקלו לכם מאוד מאוד על החיים, לכם ולעובדים שלכם. הדוגמה שהכי קל לי להראות את זה זה שרק 60% מהארגונים, 60, 70% הטמיעו מערכת לניהול גיוס. זאת אומרת, יש היום עדיין 30, 40% מהארגונים בישראל שעובדים עם אקסלים וגם זה לא כולם או עם מיילים. אין להם מערכת, אין להם איך לחפש מי שלח לי קורות חיים. אני אפילו לא שואלת כי אני מקווה מאוד שאף אחד לא פה בחדר, כאילו, בסקייל שאתם, עובד בלי מערכת לניהול גיוס... אבל תדמיינו רק את זה ותדמיינו גם האם המערכת שלכם היא הכי טובה. האם אי אפשר לשדרג את המערכות שאתם כבר עובדים איתן.
כשעשו, HRD עשו סקר לא מזמן ושאלו על הכלים של AI, אז 96% אמרו שזה ישפיע עליהם, כבר 70% התנסו, תחשבו, כלי שנמצא פחות מחצי שנה, כבר 70% התנסו בו. המהירות, אם דיברנו קודם על הצבא ועל החבר'ה הצעירים, המהירות שהכלים החדשים נכנסים, הצוותים שלכם, יש שם מספיק אנשים צעירים, נשים וגברים צעירים, שהרבה יותר בקלות מאיתנו, בכוונה אני בת 52, אז הרבה יותר בקלות מאיתנו, יתחברו יטמיעו יצליחו להפעיל את הטכנולוגיות, את הכלים החדשים. תראו שאתם גם מגייסים אותם ככה. ובאמת, השקף האחרון, הסקר של אותו פורום כלכלה עולמי שהסתכלנו קודם, מדבר על זה שהטרנד מספר אחד שמשתמש משפיע על 86% מהארגונים בעולם, זה העלייה באימוץ של טכנולוגיות חדשות, של טכנולוגיות פורצות דרך, של הסתכלויות חדשות וכלים טכנולוגיים שמחזקים את זה, והשני זה להרחיב את הנגישות הדיגיטלית.
כלומר, אני רוצה להגיד, אם עדיין היום אין לכם לפחות 4-5-6 כלים טכנולוגיים שאתם עובדים איתם, בין השאר כלים שעוזרים לעשות מיפוי של כישורים וניוד של כישורים ופיתוח, אז זה אומר דרשני וזה אומר, צריך להיות לכם נורה אדומה, ואני מקווה שהיום ככה תקבלו את הרעיונות של איזה סוגי כלים ואיזה סוגי תהליכים אתם יכולים להכניס לתוך היום יום שלכם, בתוך הארגון לצורך זה.
 

פרק 97: העקרונות המנחים לבניית תוכנית חבר מביא חבר

איך לבנות את תוכנית חבר מביא חבר בארגון שלכם: עקרונות מנחים וממה כדאי להיזהר
שבוע טוב, היום נדבר על חבר מביא חבר. אולי שיטת הגיוס המוכרת ביותר, האפקטיבית ביותר, כבר הרבה שנים, עוד הרבה לפני לינקדאין, והרבה לפני כל מקורות הגיוס הסטנדרטיים, ידענו להביא חברים או באנגלית "referral system", חבר מביא חבר, friend bring friend יש רק בישראל, בחו"ל מדברים על referral system בפרק היום אני רוצה לדבר על איך לבנות נכון את חבר מביא חבר, וגם מה הטעויות שיש הרבה פעמים כשמטמיעים את השיטה.
בדיוק לפני שנתיים העברתי קורס על חבר מביא חבר, אז אם תיכנסו לאתר שלי תוכלו למצוא את הקורס שעשיתי ביוני 2021. חייבת להגיד, לא חושבת שהרבה השתנה מאז, אבל אני כן רוצה היום להעביר ככה בפרק קצר את העקרונות המרכזיים. אני אמליץ לכם להיכנס לאתר ולראות את הקורס. זה היה חמישה סשנים, שעתיים כל אחד. גם כי הרחבתי והעמקתי ופירטתי על כל אחד מהעקרונות, וגם כי בכל שיעור, בדיוק באמצע שלו, כן? אם כל שיעור זה שעתיים, אז בנקודה של אחרי שעה, הגיעו אורחים שהציגו, אורחים ואורחות, מנהלות/ מנהלי גיוס בארגונים שונים, הציגו איך הם מובילים את הנושא של חבר מביא חבר בארגון. אז אם אתם רוצים קצת לשמוע מדוגמאות מהשטח, אז הקורס הזה זה מקום מעולה לקבל כל מיני רעיונות, ממש כל פרק נתן כיוונים אחרים, רעיונות אחרים. אז זאת ההמלצה הראשונה שאני אתחיל איתה.
אני אגיד שחבר מביא חבר עובד כבר הרבה מאוד שנים. זה לא משהו חדש. אנחנו יודעים ממחקרים כבר הרבה מאוד שנים שאנשים שמגייסים דרך חברים, עובדים שהגיעו דרך חברים מתוך הארגון מייצרים יותר רווחים, נשארים יותר זמן, יש סיכוי יותר טוב לאנשים שהגיעו דרך הפניות להיות מגויסים, קצב הגיוס שם יותר מהר, ‫עלויות יותר נמוכות. ‫כלומר, אנחנו רואים, ‫ואם תיכנסו לקורס ‫בסשן הראשון, תוכלו למצוא את המקורות שאני מצטטת פה. ‫חשוב לשים לב שבאמת לא רק בקטע של תהליך הגיוס, אלא גם יש מחקר שנעשה באוניברסיטת ברקלי ב-2015, שממש הראה את התוצאות המקצועיות, העסקיות: שעובדים כאלה ממש הצליחו למכור יותר, לעשות פחות תאונות כשזה היה נהגים. ממש תוצאות מקצועיות ועסקיות טובות יותר עם אנשים שהגיעו דרך חבר מביא חבר. כלומר, יש שם איזשהו תהליך של סינון טבעי ושל דיוק בפרופילים. שוב, ברוב המקרים.
אני מכירה גם מקרים שבהם הגיוסים דרך חבר מביא חבר לא היו הגיוסים הכי טובים לארגון. מקרים מאוד נדירים. ברוב המקרים באמת יש שם אפקטיביות מאוד גדולה. נשים רגע בסוגריים, ואני תמיד מדגישה את זה כשאנחנו מדברים על איך לעשות נכון חבר מביא חבר, שכשבארגון אנשים לא אוהבים לעבוד, שלא טוב להם בארגון בכלל או ביחידה מסוימת בתוך הארגון, תראו פחות הפניות, נראה פחות חברים, יהיה פחות הירתמות של אנשים בתוך הארגון להביא חברים, כי ... אני קוראת לזה "הסיסמוגרף לבריאות הארגון" כלומר אנחנו יכולים מאוד בקלות דרך השאלה של איפה המחלקות שהביאו הרבה חברים מול איפה המחלקות שהביאו פחות אם עשינו איזשהו קמפיין כלל ארגוני, אנחנו רואים דרך זה את האנשים שפחות בא להם להביא חברים לארגון. זה גם כי הם לפעמים לא רוצים שחברים שלהם יחוו את העבודה אם החוויה שלהם היא לא טובה וזה גם לפעמים כי הם לא מרוצים מהתהליך, כי הם הביאו בעבר אנשים, כי לא חזרנו בעבר לאנשים שהם הביאו לארגון ולא עדכנו אותם מה הסטטוס שלהם, או כי חברים שלהם בעבר נפסלו והם לא הרגישו שזה היה נכון, ראוי לפסול.
אז יש פה באמת איזושהי רגישות גדולה סביב היחס לאותם אנשים שיכול לגרום לזה שעובדים שאתם רואים לא מביאים חברים. אני אומרת, תשימו לב שזה גם בודק, או זה יכול להיות עדות ליחס בתהליך הגיוס, זה יכול להיות גם, זו יכולה להיות גם עדות לחוויה שיש לאנשים בתוך הארגון. כשעשיתי לפני שנתיים לקראת הקורס סקר, ושאלתי האם יש לכם חבר מביא חבר, עד כמה זה ערוץ פעיל, אז הרבה דיברו על זה שזה ערוץ פעיל, קרוב ל60 אחוז, דיברו על זה שנותנים כסף לרוב ומבחינת האפקטיביות של התהליך ראינו שהיו פערים בכל התעשיות, כלומר בכל תעשייה היו כאלה שאמרו שזה אפקטיבי 10 אחוז בערך מהגיוסים מגיעים משם וגם 60 אחוז מגיעים משם, כלומר ממש אפשר היה למצוא בכל תעשייה, גם את אלה שמצליחים בה וגם את אלה שלא. לי זה מעיד על זה שהסיפור של להצליח עם חבר מביא חבר פחות קשור לתעשייה, יותר קשור לארגון ולדרך שבה הצגנו, הובלנו, קידמנו את חבר מביא חבר בתוך הארגון. כלומר זה לא, כמו שאומרים לי מדי פעם, אה, אנחנו מפעל ולכן זה לא עובד, או אנחנו מגייסים חבר'ה צעירים ולכן זה לא עובד, או אנחנו מגייסים בהייטק ולכן זה לא עובד.
זה לא מתאם שלדעתי קיים, לפחות מתוך המחקר הלא אקדמי שאני עשיתי. ראיתי בכל אחת מהתעשיות, אתם יכולים לראות את הנתונים שוב בקורס במפגש הראשון, בכל אחת מהתעשיות ראינו ארגונים שהגיעו ל 50, 60 אחוז גיוסים וכאלה שהגיעו ל 0 עד 10 אחוז גיוסים דרך חבר מביא חבר. אני רוצה לדבר על מה הדברים שראיתי, שלמדתי, גם מהמחקר וגם מהליווי של ארגונים, מה מקדם את ההצלחה של חבר מביא חבר, מה המודל האפקטיבי.
 
הדבר הראשון שאני רוצה להגיד, שאם אתם עוקבים אחרי זה בוודאי שמעתם את זה בעבר יותר מפעם אחת, הסיפור המשמעותי הוא לא לשלם דווקא על חבר מביא חבר. כלומר חבר מביא חבר לא הופך להיות אפקטיבי דווקא כשמשלמים, דווקא כשמשקיעים בתגמול. אנחנו רואים שבהרבה ארגונים דווקא בלי לשלם התהליך הופך להיות יותר אפקטיבי כי אנשים מביאים חברים לארגון לא בשביל הכסף, לא בגלל הסיפור של הכסף. אנשים מביאים חברים לארגון בגלל, בדרך כלל אחת משתי סיבות עיקריות, או שהם רוצים לעבוד עם חברים או שהם רוצים שהחברים שלהם ייהנו מהעבודה בארגון. אני אומרת את זה כי עשינו סקר או שיתפתי סקר שליוויתי כמה ארגונים שהפיצו אותו בעבר בקרב העובדים, ושוב ושוב חזרה התשובה, וזה לא ממש שינה אם זה היה חברת הייטק או חברת לואוטק, התשובה שחזרה מהעובדים היה שבדרך כלל משהו כמו 10% מהאנשים הביאו חברים לארגון בגלל הכסף 90% הביאו אותם בגלל אחת משתי הסיבות שאמרתי קודם, או בשביל שהאנשים יהנו מהעבודה בארגון, או בגלל שרצו להביא את האנשים שהם הכירו והעריכו אל הארגון שיעבדו ושיהיו חברים. אני מדברת על תוצאות של סקרים אנונימיים, כלומר זה לא משהו שאנשים הביאו רק בגלל הכסף.
יש לנו הנחה שגויה בעיניי, שאם נשלם לאנשים כסף הם יביאו, זה המקום המאוד קל. אם קראתם את המחקרים של כהנמן וטברסקי ועוד אחרים שקשורים למוטיבציה, יש ספר של דן פינק שמדבר על מוטיבציה ועוד אחרים, אני מקווה שראיתם בעבר שהסיפור של המוטיבציה שלנו הוא לא כזה פשוט של עוד כסף שווה עוד מוטיבציה. אתם יודעים, אני מניחה על עצמכם, שכשאתם הולכים להתנדב או עושים דברים שממש בא לכם לעשות מתוך הלב, מתוך הבטן, אז אם פתאום היו מציעים לשלם לכם כסף על זה, זה היה דורס את המקום הזה. זה היה גורם לזה תחושה לא נוחה. רגע, התנדבתי עכשיו, זה לא היה בשביל כסף. לפעמים זה ממש פוגע בהנאה, פוגע ברצון לעשות איזשהו משהו מתוך מוטיבציה פנימית. יש מחקרים שמציגים את ה"over justification effect" שזה אפקט שמראה שכשאנחנו נותנים תגמול מוחשי, פיזי, זה ממש פוגע במוטיבציה פנימית, מוביל לפגיעה בתפקוד, שאנשים מתפקדים יותר טוב כשהם מקבלים תגמול מילולי, כשהוא תגמול לא צפוי, כשהוא תגמול מה שנקרא "intangible", לא משהו שהוא פיזי. זה לא להגיד שאם הצעתם תגמול, לא ראיתם פתאום שאנשים מביאים יותר חברים. מהניסיון שלי בעבר, זה קשור יותר לעצם המודעות. לעצם זה שעשיתם פתאום קמפיין אחרי שקודם לא היה.
כלומר, הסיפור פה הוא על העלאת המודעות ולא דווקא הכסף. ולכן, אם עדיין לא התחלתם לשלם או לתגמל, אני מציעה לא להתחיל בכלל. כלומר, לעשות בהחלט הרבה רעש בתוך הארגון, לעשות קמפיינים בשביל לעודד אנשים להביא חברים. אבל אם עוד לא התחלתם לשלם, אל תתחילו. תמצאו דרכים אחרות לתגמל, לפרגן. ראיתי לא מזמן קמפיין שהפרס היה ארוחת צהריים עם המנכ"ל, בין כל מי שהביא חברים. סליחה שאני לא זוכרת של מי זה היה, הפרויקט הזה. ואנחנו רואים בעוד ארגונים, מכתב תודה, אירוע הוקרה, בהחלט יכולים, אפילו פשוט תודה מהמנהל הישיר, מנהלת ישירה יכולים לעבוד מעולה. שוב, אנשים לא מביאים חברים בגלל התגמול, אבל זה שאנחנו מעולים את זה למודעות עוזר להם. אז אני מציעה קודם כל לשים לב להפרדה בין ההעלאה למודעות, הקמפיינים שהמטרה שלהם היא תשומת הלב לעניין של "אנחנו רוצים את החברים שלכם" לבין מה אנחנו מבטיחים בקמפיינים האלה, מה הפרס שאנחנו מבטיחים ואפשר לעשות המון קמפיינים בלי להבטיח שקל בפרס.
עכשיו אם חשוב לכם כן לעודד וחשוב לכם כן להוקיר ולהגיד תודה, אז אפשר לעשות כמה דברים. אפשר לעשות פרסים שהם קטנים והם יותר בשביל ההכרה וההוקרה. בכלל על עצם זה שאנשים מביאו קורות חיים. אז זה יכול להיות מתנות קטנות, זה יכול להיות משהו ששמים על השולחן, זה יכול להיות תמונות של האנשים שהביאו חברים, אפילו תחרות מי מביא הכי הרבה והתמונות של מי שהביאו תלויות.
זה יכול להיות פרס שהוא תחרות שעושים הגרלה בין כל אלה שהביאו חברים, ועל כל חבר אתה מקבל איזה כרטיס בהגרלה, אז מעודדים להביא כמה שיותר. כלומר אפשר לעשות מזה משהו שהוא "פאן" ולא דווקא חוויה של תגמול מוחשי של אחד תמורת אחד שעל כל בנאדם שהבאת קיבלת 5,000 שקל ואז זה הופך להיות מין עבודה. כשזה עבודה אז יש אנשים שאוהבים לעבוד בזה ויש אנשים שלא אוהבים לעבוד בזה. לפעמים שוב זה יכול להיות ממש פגיעה. ראיתי ארגונים שהעלו את התגמול הכספי והגיעו לסכומים מאוד גבוהים 15 אלף שקלים 20 אלף שקלים וזה רק גרם לירידה באחוז ההפניות. אז אני מתחילה בנושא הזה באמת כי הוא בעיני אחת הטעויות הגדולות והנפוצות שיש בסיפור של חבר מביא חבר.
כשאנחנו מדברים על איך לבנות נכון את התהליך של חבר מביא חבר, בעצם אני רוצה להסתכל על זה כסוג של משולש בין הארגון, ההנהלה, הגורמים שאנחנו מבקשים מהם להפנות, והמועמדים עצמם, מי שאנחנו מפנים. אני אגיד שמה שמניע את כל המשולש הזה, זה התהליך השיווקי שאנחנו אחראים עליו בגיוס, אז תמיד הוא משולש שבאמצע שלו, או גלגל שבאמצע שלו יושב צוות הגיוס. העבודה עם ההנהלה היא טופ דאון, אנחנו רוצים לרתום את ההנהלה שיעבירו את המיינדסט הארגוני. כלומר כדי שתהליך כזה יעבוד הכי טוב וההנהלה צריכה להיות רתומה, זה צריך להיתפס כערך ארגוני אסטרטגי, להיות ארגון מגייס שכל מנהלת וכל מנהל מדברים על זה עם העובדים שלהם על כמה חשוב לנו שאנשים יביאו חברים.
זה מסר שחשוב לשים. אתם מוזמנים לקחת מהקורס שלי את הנתונים שאתם רוצים. כמובן שאפשר לחפש נתונים חדשים שמדברים על זה, תראו את זה שוב כל שנה. חפשו "Referral System" בעולם, תראו את הנושא של הפניות. כשאני מדברת על גורמים מפנים, בכוונה קראתי לזה "גורמים מפנים" ולא עובדים, כי הסיפור הוא לבקש הפניות לא רק מהעובדים שלנו, שהם בוודאי הגורם הראשון, אבל גם עובדים לשעבר שעזבו אותנו, גם ספקים שמכירים אותנו, גם לקוחות. אחד הקמפיינים שהכי מעניינים שיצא לי לראות במשך השנים היה של חברת איקאה, אני לא זוכרת איפה בעולם (באוסטרליה), אבל שרצו לפתוח סניף חדש ושילבו בתוך אחד המוצרים הפופולריים שלהם פלייר שנקרא "How to assemble a new employee" https://youtu.be/qwmXRAGDHeo והצליחו בזמן מאוד מאוד קצר, באפס תקציב, לגייס עובדים. בנו מין פלייר כזה שנראה כמו הדף של הרכבת המוצר, במוצר שנמכר הרבה מאוד בחנות. ואז זה היה סניף קרוב לאותו סניף הראשון, ואנשים שהיו לקוחות בעצם אוהדים נקרא לזה, שאהבו את החברה, אהבו את המוצר, היה להם קל להגיש מתוך זה מועמדות, ראו באמת הצלחה מאוד גדולה של הקמפיין בזמן מאוד קצר ושוב באפס תקציב. אז אנחנו מדברים על עובדים, על עובדים לשעבר, על ספקים, לקוחות וגם מועמדים מביאים חברים, כמו גם למועמדים אנחנו יכולים לפנות אליהם ולבקש מהם אם יש לכם עוד חברים, בוודאי אם אנחנו מגייסים כמות גדולה של עובדים לאותו תפקיד.
‫אני חושבת שהמונח "עובד מביא חבר" או "חבר מביא חבר" ‫קצת מגביל מעבר לעניין המגדרי, שזה בלשון זכר, ‫אבל מעבר לזה, זה נדמה לנו שהפניות טובות קורות רק כשזה מישהו מתוך הארגון, רק כשזה עובדים. אבל באמת אני רוצה לעודד אתכם, להסתכל על זה במובן, אפילו במונח, כמו שהוא באנגלית, "referral system". זה בעצם לבנות סיסטם, מערכת של הפניות של אנשים שמכירים את הארגון, אנשים שמבינים מה זה אומר לעבוד בארגון, או אנשים שחוו את תהליך הגיוס ונהנו ממנו, הרגישו שהיה להם בעל ערך, שהיה להם טוב, שמפנים את המועמדים. אמרנו שבלב של כל המנגנון הזה נמצא הצוות הגיוס, והאחריות שלנו בגיוס היא לבנות את התשתיות, לבנות מערך שעוקב אחרי קורות החיים, שבודק שכל פעם אנחנו פונים, כשנפתחת משרה חדשה, קודם כל פונים לחברים שהפנו בעבר. אמרתי גם קודם, אני חושבת שאנשים שהופנו על ידי אנשים שמכירים את הארגון, צריך לעקוב אחריהם בתור סוג של VIP, מין לקוחות מועדפים כאלה, שאנחנו מחזירים אליהם תשובה יותר מהר, שאנחנו פונים אליהם שוב כל פעם שנפתחת משרה, שאנחנו מעדכנים את החבר כמובן בתוך מסגרת צנעת הפרט, אבל אם התקבלו או לא התקבלו, שאנחנו מחזירים להם תשובה מאוד מהר, אולי אפילו מסבירים להם למה הם לא מתאימים אם הם לא מתאימים. בקורס במפגש הראשון, התארחה בזמנו אירנה שניהלה את הגיוס בוויקס, אני לא יודעת אם היום היא עדיין מנהלת אבל היא סיפרה אז על איך בוויקס, גם כשהבן אדם לא בהתאמה מאה אחוז מלאה אבל מגיע/מגיעה דרך חבר מביא חבר בכל זאת בודקים, בכל זאת מראיינים. כמובן שלא מגייסים מישהו שלא מתאים, אבל בשלב הזה של סינון קורות החיים, אם האנשים לא מתאימים, אם הם היו ממישהו שבלי המלצה של מישהו שמכיר, כשהם מגיעים דרך חברים וכשהם מגיעים דרך המלצה, אז כן בוחנים ובודקים ואמרה שהם רואים הצלחות מאוד גדולות גם אם אנשים הם לא נקרא לזה עברו את "המסלול הקלאסי" כשהם יגיעו דרך חברים כי אנשים עוברים כמו שאמרנו קודם איזשהו סינון טבעי.
כשאני מדברת על קמפיינים או על התהליך השיווקי, חשוב שאנחנו נעורר את המודעות כמה שיותר למה זה אומר לעבוד בארגון. למשרות הפנויות שיש. שאנחנו נשתף, נייצר עבור העובדים שלנו תוכן שהם יכולים לשתף חברים. כלומר, לא נצפה שהעובדים שלנו לבד בעצמם ידעו נקרא לזה, למכור את הארגון, אלא נכין להם את התוכן שהם יכולים להציג. בקורס עצמו, במפגש השלישי, ראיינתי את ענבר גז שמואל שבזמנו ניהלה את הגיוס בקבוצת דנאל, וענבר הציגה איך בדנאל הם בנו תוכנית שנתית, יחסית בתקציב מאוד נמוך, אבל הם הצליחו דרך התוכנית השנתית, לעשות כל מיני מהלכים שכל חודש מחדש עוררו את המודעות. ‫זה יכול להיות לשתול עץ לכל אחד שיביא חבר, זה יכול להיות הגרלה, ‫זה יכול להיות כרטיסי בינגו. תשמעו את השיחה הזאת כי באמת היא נתנה כל מיני רעיונות והדבר העיקרי זה התכנון השנתי מראש ובאמת שכל חודש, כבר מספר שנים בדנאל כל חודש יש קמפיין חדש של חבר וחבר שעוזר לשמור את המודעות ‫ואת העובדים בתוך הארגון ‫במיינדסט של הפניות של מועמדים. ‫
אני רוצה לגעת בנושא של התגמול. הרבה פעמים אנשים שואלים האם צריך לתגמל אנשי משאבי אנוש, מנהלים שמפנים. אלה שתי אוכלוסיות שהרבה פעמים מחריגים אותן, כלומר נותנים כסף על כל הפניה, אבל לא לאנשי משאבי אנוש ולא למנהלים. אני יודעת שבהרבה ארגונים זה מקור לקונפליקטים או לדיונים. אז אני חוזרת למה שאמרתי בהתחלה, אני לא ממליצה לתגמל, בכלל, לשלם כסף על חבר מביא חבר. אני ממליצה לעשות מהלכים שישמרו את זה במודעות, אבל לא להשעין את זה על כסף.
זו לא הסיבה שאנשים מפנים, והרבה פעמים זה ממש פוגע, בעצם זה ששילמנו. אבל אם כבר שילמתם, ואני מבינה שקשה משם ללכת אחורה, אני מציעה להיזהר, מלהתייחס לעובדים שלנו כגוף עסקי כמו ספק. מה הכוונה? אם אנחנו אומרים לאנשים אבל נשלם לכם רק אחרי שלושה חודשים, אז פגעתי פעמיים. גם העובדים בכלל לא ישימו לב כשהכסף ייכנס לבנק  זה כבר לא, זה ייעלם שם איפשהו במינוס. צריכים גם לגלם, זה לא מגולם בדרך כלל, אז זה גם, יש על זה מס, אז כבר חמישים אחוז מזה איבדתי. או אם מגלמים זה עולה כפול אבל עדיין אנשים הרבה פעמים בכלל לא שמים לב שהכסף נכנס או זה כבר לא מחובר לחבר מביא חבר, זה כבר נכנס למינוס שלנו בבנק ולא שמים לב לזה. אז קודם כל פרס כספי הוא הרבה פחות אפקטיבי במובן הזה. אבל אם כבר אני משלמת אל תשלמו בעוד שלושה חודשים אלא תשלמו מיד, תשלמו באותו חודש שבו העובד הפנה. תבינו שאנשים מביאים חברים זה לא כמו ספק שאני משלמת לו על זה שהוא הביא חברים למרות שהמהלך הוא כאילו אותו מהלך יש פה משהו אחר יש פה משהו שדורש את האמון שלי בארגון כדי שאני אביא חברים כדי שאני אעודד אותם לבוא לעבוד. זה לא כמו ספק שהוא הפנה עובד / עובדת למשרה שהתפנתה, קיבל על זה כסף וזהו ואין פה אחריות לזה שהארגון יהיה באמת טוב או שאמת יהיה כיף. עם חברים יש פה מערך רגשי אחר לגמרי ולכן אני גם לא רוצה לעכב שלושה חודשים ואני גם לא רוצה להתנות את זה שאני אשלם בזה שהעובדים יישארו.
תעשו את המתמטיקה של כמה מהעובדים עזבו לפני שלושה חודשים, נגיד אם אתם מגבילים את זה לשלושה חודשים, וכמה הייתם מקבלים יותר מועמדים, כמה היה שווה לכם לקבל יותר מועמדים אם אנשים לא היו בגלל הסיפור הזה של השלושה חודשים מתבאסים מראש מכל הקונספט ומראש מוותרים על זה. כמה העלות / תועלת? אם אתם אומרים לעובדים "אני משלמת מיד". אני יודעת כי ליוויתי כמה ארגונים שעשו את זה והאפקט היה נהדר על העובדים. יש הרגשה של אמון יש הרגשה שאיכפת ממני שמבינים את המאמץ שיש בזה שאני באה ואומר לחברים שלי "בואו כדאי לכם לבוא" וזה לא קשור רק לכסף שמשלמים לי, אלא באמת מעודדת נקרא לזה מכל הלב.
לכן אני רוצה אם אני כבר מתגמלת לתגמל מיד, לתגמל את כולם גם מנהלים וגם אנשי משאבי אנוש. אבל אני ממליצה שהתגמול לא יהיה לב העניין, ושאם כבר נותנים משהו שזה לא יהיה כסף, שזה יהיה איזשהו פרס, איזושהי מתנה שלא הייתי קונה לעצמי חופש סוף שבוע, משהו סמלי, לעשות את זה משהו שהוא כייפי והוא חווייתי ואני אזכור את החוויה. לחבר את זה לדברים רגשיים, כי זה המנוע המספר אחד של חבר מביא חבר, הוא מנוע רגשי, הוא לא מנוע כלכלי, זאת לא עבודה שאנחנו עושים. זה משהו שאנחנו עושים ממקום אחר לגמרי ואני מציעה דרך התגמול להשאיר את זה במקום הזה. ככל שאתם עושים את זה יותר קשור למוטיבציה פנימית, לאיזשהו דרייב פנימי של אנשים, תחקרו את מה הדרייב הפנימי שיש לאנשים להביא אם אתם רוצים סקר אני אשמח לשתף, אני אשתף גם פה בפודקאסט את הקישור לסקר שאתם מוזמנים להעתיק אותו, להשתמש בו להפיץ אותו בתוך הארגון כדי לראות מה גורם לאנשים להביא חברים שלהם אליכם לארגון ולפעול כדי לחזק את המניעים האלה.
אני אעצור פה. אני מאחלת הצלחה גדולה גדולה. אם אתם רוצים ללמוד עוד על חבר מביא חבר, יש את הקורס באתר. מוזמנים לשלוח לי כל שאלה שיש לכם, גם במייל, גם בוואטסאפ שלי וגם כל בקשה שאתם רוצים, בהמשך. שיהיה שבוע טוב. כמה חודשים שקטים עכשיו של קיץ ואקשן אבל נגמרו החגים עד ראש השנה. שבוע טוב ומבורך לכולם. ביי.
 
הקורס באתר - https://bit.ly/referral-morit
סרטון ביוטיוב על הקמפיין באיקאה - https://youtu.be/qwmXRAGDHeo
המחקר בברקלי ב-2015 - https://www.jstor.org/stable/26372614
קישור לסקר שכדאי להריץ בארגון https://forms.gle/RGDnSUPDJwvk5Wqm9
 

פרק 94: איך לגייס מתוך מאגר קורות החיים שכבר בידיים שלכם

איך לגייס מתוך מאגר קורות החיים שכבר בידיים שלכם
אני רוצה לפתוח סדרה של פרקים שאני אדבר בהם על מקורות גיוס. על איפה מוצאים מועמדים.
בפרק היום נדבר על מאגר קורות החיים, איך לנצל בצורה חכמה את מאגר קורות החיים הקיים. אחת הטעויות הנפוצות זה שאם מישהו שלח קורות חיים לפני חודשיים-שלושה/ חצי שנה, אז זה כבר לא רלוונטי כי הוא חיפש בזמנו היום הוא כנראה לא מחפש או שהוא כבר מצא. זו טעות נפוצה וראיתי שוב ושוב ושוב איך כשפונים למועמדים מהעבר מצליחים לפתוח המון הזדמנויות חדשות ולהגיע למועמדים שכבר יושבים אצלכם ביד אבל לא מודעים להזדמנות שפתחתם.
אני רוצה לדבר היום על איך לעשות את זה בצורה קלה פשוטה ואפקטיבית, גם קצת מבחינת טקטיקה: איזה כלים להפעיל ומתי כדי לנצל בצורה חכמה את מאגר קורות החיים שבידיים שלכם. 
 
אז בואו נדבר על מאגר קורות החיים.
אני יוצאת מתוך הנחה שיש לכם מערכת ושבתוך המערכת יש אוסף של קורות החיים שקיבלתם במשך השנים האחרונות או מאז שהטמעתם את המערכת. אני אגיד בכוכבית אם אין לכם מערכת זאת הסיבה הכי טובה כדי להטמיע אחת.
קורות החיים של המועמדים שהתעניינו בעבר במשרה ולא התחיל איתם תהליך או התחיל ובסוף לא גייסתם זה אחד המקורות הטובים ביותר שכבר נמצא ביד שלנו, לפנות מחדש למועמדים שכבר שכבר פנו אלינו בעבר יכול אולי לעלות כסף אבל באמת אגורות בודדות כדי לעורר את הסקרנות אם אני משתמשת בסמס למשל, העלות של סמס היא משהו כמו שתיים וחצי אגורות, מייל הוא כמובן ללא עלות. כלומר אני יכולה לפנות לאנשים שנמצאים אצלי בתוך המאגר, ששלחו בעבר את קורות החיים, באמת בעלות שולית וזניחה ולראות אם ההזדמנות שנפתחה, אם התפקיד שאנחנו מגייסים כרגע יכול להיות רלוונטי עבורם.
אני חושבת שהיום הרבה פעמים לא פונים למועמדים מהעבר מאחת משתי סיבות עיקריות.
הראשונה כמו שאמרתי מי שאין להם מערכת וכל קורות החיים יושבים באיזו תיקייה. זה תלוי בזיכרון של המגייסת שצריכה לפתוח את התיקייה הזאת ולראות אם היא זוכרת מישהו שהיתה איתו בעבר. כשזה נשען על הזיכרון שלנו אז כמובן שאפשר הרבה פעמים לפספס ומספיק שתתחלף מגייסת ואז כל הזיכרון הזה הולך לפח.
סיבה שניה שהרבה פעמים לא פונים זה איזה שהיא תחושה שזה לא רלוונטי, שאנשים ששלחו בעבר הם לא רלוונטיים כרגע, שהם היו רלוונטיים בזמנו כשהם שלחו אבל אם הם מצאו עבודה אז אין לי מה לפנות אליהם או אם הם עובדים חודשים ספורים כרגע במקום אחר אז אין לי מה לפנות אליהם.
סיבה נוספת שאולי קרובה לשנייה זה זה שקורות החיים נמצאים אצלי ביד בתוך המערכת אבל אני לא יודעת איך להפעיל חיפוש או שלמערכת שלי אין חיפושים טובים. שכשאני מפעילה חיפושים בתוכה הם לא מביאים לי מספיק אנשים או לא את האנשים המדויקים ואז כאילו יותר נוח לי לוותר על זה וללכת לחיפוש בחוץ. ואז יש את התופעה שאנחנו מכירים שמפרסמים בקבוצות וואטסאפ "איפה כדאי לפרסם?" ואנחנו רואים קבוצות וואטסאפ שרובן מגייסות מפרסמות אחת לשנייה שיש משרה כזאת או משרה כזאת.
אבל בעצם אלה קבוצות שלא תמיד מגיעות למועמדים. יש כמובן כאלה שהן מצוינות ואפקטיביות אבל בהרבה קבוצות וואטסאפ הקהל העיקרי הן המגייסות עצמן ואם לא עושים מספיק עבודה להביא לשם מועמדים אז הן לא מספיק אפקטיביות בפרסום לקהל היעד הרלוונטי.
זה באמת הקסם או היופי של קורות חיים שנמצאים אצלי ביד. אלה האנשים שפנו מיוזמתם. הם כבר שלחו לי את הפרטים עליהם אני יכולה להסתכל על קורות החיים. אני יכולה לראות מה היה הרקע שלהם באותה נקודה שהם שלחו, גם הרבה שנים אחורה. כלומר זה לא חייב להיות רק מישהו מלפני שנה.
אני זוכרת ארגון אחד שליוויתי אותו שמנהלת גיוס הייתה באמת בסוג של משבר. הם היו צריכים לגייס אלגוריתמאים. זאת היתה משרה שהיתה פתוחה קרוב לשנתיים. באיזה שהוא שלב שהמלצתי לחזור למאגר קורות החיים, היא עשתה באמת עבודת נמלים: עברה על כל המועמדים שבמערכת שענו להגדרת האלגוריתמים. היא זיהתה  רשימה אם אני לא טועה של 200 איש. שלחה לכולם סמס: "האם זה משהו שיכול לעניין אתכם?" ומתוך הדיאלוג עם אלה שפנו בסופו של דבר גייסה שני עובדים.
היא לא הייתה צריכה להשקיע שקל באיתור שלהם בפרסום שלהם. כן זמן בלעבור על קורות החיים שנמצאים במערכת אבל תחשבו על שבע שנים של איסוף קורות חיים איסוף מועמדים רלוונטיים שמייצרים שני גיוסים של אלגוריתמים שגם אז כמו היום היו פרופילים "חמים", היו תפקידים מאוד מאוד קשים לגיוס. חלקם, חלק מהמועמדים שהיא הייתה איתם בקשר אפילו לא היו בלינקדאין כי הם הסירו את הפרטים שלהם משם כי נמאס להם שפונים אליהם כדי לגייס. כלומר זו היתה הדרך שלה להגיע לאנשים שהם מחוץ לרדאר נקרא לזה ולא זמינים למגייסות / מגייסים אחרים.
אז אם אני אקח רגע אתה את הפעילות שהיא עשתה וראיתי אותה שוב קורית בארגונים נוספים גם בפרופילים יותר טכניים, גם בפרופילים יותר כמו שקוראים להם "צווארון כחול", לכן אתם רואים שזה כל הקשת: מתפקידי "עבודות כפיים" ועד אלגוריתמאים וכל הקשת שיש באמצע.
איך עושים את זה:
התהליך הוא מאוד פשוט אנחנו קודם כל צריכים לראות שיש לנו דרך לתת מענה אם יפנו הרבה אנשים בבת אחת, כי אני רוצה לפנות להרבה אנשים בבת אחת. אני רוצה לשלוח להם סמס: האם עדיין מעניין אותך משרת איקס? אני רוצה לכתוב להם בסמס שהיינו איתם בקשר בעבר ואני רוצה לבדוק אם זה משהו שעדיין יכול לעניין אותם.
המשפט האם עדיין מניע אותך מראה שאנחנו באיזו שהיא שיחה מתמשכת כלומר זה לא משהו שנחווה כפרסומת או כספאם אלא באמת המשך לשיחה מהעבר כשהם שלחו בעבר את קורות החיים. ההמלצה שלי היא לסמס הזה שאנחנו מוציאים, לשלוח אותם לאיזה שהוא דף נחיתה.
זה יכול להיות שאלון גוגל דוקס יכול להיות בוט אם אתם עובדים עם איזשהו כלי של סינון ראשוני. לאיזה שהוא דף נחיתה שאנחנו שואלים אותם כמה שאלות ראשוניות: האם יש להם רקע בתחום, האם מעניין אותם התפקיד. מספרים קצת על התפקיד, אפשר לשים שם אפילו וידיאו של מנהל / מנהלת מגייסים מספרים על התפקיד. כמה שיותר מידע שיעזור להם להגיד אם זה מעניין אותם, לצרף את הטלפון שלהם העדכני ולהגיד "כן זה מעניין אותי".
אני לא צריכה מהם יותר פרטים. יש לי את קורות החיים שלהם בידי. אני יכולה להזמין אם הם רוצים לשלוח קורות חיים מעודכנים אבל בסך הכל המטרה היא להתחיל איזה שהוא דיאלוג. אני אומרת תהיו מוכנים למאסה כי אם אני פונה בבת אחת לכמה מאות מועמדים שהיו לי במאגר, צריך לראות שאני לא "מייבשת אותם" אחר כך בחזרה אליהם. ליוויתי כבר ארגון שהוציא הודעה בבת אחת לכמה מאות מועמדים ולא הצליח לחזור אליהם במשך שבועיים. הם חיכו ואז איבדו את ההזדמנות, את ה"להכות בברזל בעודו חם" שבעצם היה פה. כי באמת היו כמה מאות מועמדים שאמרו "כן זה מעניין אותי" אבל אף אחד לא חזר אליהם וזה היה פיספוס גדול באותו ארגון.
ברגע שהם מסמנים שזה רלוונטי ואנחנו פונים אליהם אנחנו מתחילים תהליך גיוס שאם זה מועמדים שגם ראיינו אותם בעבר, יכול להיות תהליך הרבה יותר מהיר. יש לי כבר היסטוריה שלהם. אני רוצה להיכנס אליה לראות מה היה שם ולהתחיל מאותה נקודה שבה אנחנו נמצאים. אם זה מועמדים שעברו כמה ראיונות או עברו כבר תהליך גיוס אז השלב הבא כבר יכול להיות מאוד מאוד קצר או כמובן להתחיל איתם פשוט מהתחלה אם זה מישהו שהיה לכם ביד רק את קורות החיים שלו / שלה.
אני אעצור פה.
מסקרן אותי אם זה משהו שעשיתם. אני אשמח מאוד לשמוע על סיפורי הצלחה בעבר ותהליכים כאלה. אם יש לכם שאלות ספציפיות שהייתם רוצים לשאול על העבודה בתהליך הזה מוזמנים להיות איתי בקשר בוואטסאפ (054-2424707) במייל (morit@morit.co.il), אני אשמח לכוון ככל שאני יכולה.
כמובן מוזמנים תמיד להיות איתי בקשר אם אתם רוצים לעשות תהליך יותר עמוק בארגון של להסתכל על מקורות הגיוס שלכם ולראות איזה עוד מקורות אפשר להגיע אליהם. איזה מקורות גיוס היום אתם לא מנצלים בצורה טובה. בפרק הבא אני אדבר על חבר מביא חבר וכלים נוספים שכדאי לשים אליהם לב שאתם לא מפספסים אותם במקורות הגיוס. אני מאחלת לכולנו שהפסקת האש באמת תישמר תיכנס לתוקף אחרי יום שביליתי עם הכלבות שלי בממ"ד, אז גם בשמי וגם בשמן אנחנו מקווים שהשקט יחזור ושיהיה שקט לכל תושבי עוטף עזה ולכולנו. שבוע טוב ושקט והרבה בריאות בהצלחה בהצלחה בגיוסים. ביי לכולם.
 

פרק 92: בחנו את עצמכם. איך בנוי תהליך הגיוס בארגון שלכם

בחנו את עצמכם. איך בנוי תהליך הגיוס בארגון שלכם
בואו נדמיין שאני מגיעה אליכם לארגון ושאתם מבקשים ממני לאבחן את תהליך הגיוס. להבין האם התהליך אצלכם היום הוא אפקטיבי איך אפשר לייעל אותו.אני רוצה בפרק היום לדבר על השאלות העיקריות שאני שואלת ולהזמין אתכם לעשות כמו בחן את עצמך, בחני את עצמך, להזמין אתכם לבחון את עצמכם ולראות מה עובד היום טוב, מה עובד היום פחות אפקטיבי בתהליך הגיוס. נעבור ממש שלב אחרי שלב על כל התהליך כדי לעזור לכם לעצור רגע ולבדוק מה אפשר לעשות יותר יעיל, יותר אפקטיבי
 
אז אולי גם אתם מנצלים את התקופה הזאת שיש קצת פחות גיוסים. אמנם בארץ עדיין יש אתגרי גיוס לא פשוטים אבל אנחנו רואים בכל העולם ירידה בגיוסים וגם הרבה ארגונים שאני מדברת איתם בארץ יש פחות עומס, יש קצת יותר ככה עצירה, חלק אפילו ממש הקפאה של גיוסים אבל בוא נגיד שברוב הארגונים המצב קצת יותר רגוע. זה זמן מעולה לעצור ולבחון את תהליך הגיוס.
 
אם עכשיו אנחנו בתקופה של רגיעה זה אומר שבהמשך אנחנו נראה גם חזרה של עלייה ולכן אנחנו רוצים לנצל את הזמן כדי לייעל היום את התהליך כדי לבדוק מה עובד יותר טוב מה עובד פחות טוב כדי שתוכלו לשנות את תהליכי העבודה הפחות אפקטיביים ולהטמיע תהליכים חדשים שישרתו אתכם בהמשך כשהעומס יעלה ובאופן כללי כדי שהעבודה שלכם תהיה יותר אפקטיבית. הדבר הראשון שאני שואלת כשאני מגיעה לארגון זה האם יש מערכת לניהול גיוס ואני מבקשת להוציא לי דו"ח של כל המועמדים שנקלטו בשנה שנתיים כמה שיותר האחרונות לכל מועמד מועמדת אנחנו בודקים את מקור הגיוס כך שאני אוכל עם הדו"ח הגולמי לבדוק שני דברים עיקריים. אחד מה מקורות הגיוס שהיו המשמעותיים ביותר מאיזה מקור גייסנו את הכי הרבה ואיזה מקור היה הכי אפקטיבי במובן של כמות גיוסים מתוך כמות קורות חיים.
 
אחד הדברים שקורים ביום יום ברוב הארגונים זה שמקבלים המון מועמדים זה נותן לנו להרגיש שזה מקור גיוס מאוד חזק, אבל בעצם מקור גיוס חזק הוא זה שקיבלנו ממנו מעט מאוד מועמדים ועדיין גייסנו מהם הרבה כלומר שהיחס בין כמות קורות החיים לכמות הגיוסים הוא הטוב ביותר. ברוב הארגונים זה חבר וחבר אבל כמובן שיש וריאציות ולכן שני הדברים שאני מציעה להתחיל בלבדוק אותם זה מאיזה מקורות גייסנו הכי הרבה ואיפה היחס בין כמות הגיוסים לכמות קורות החיים (הטוב ביותר). אנחנו מסתכלים על הנתונים האלה ובודקים את מקורות הגיוסים גיוס שלא משרתים אותנו וזה אמור לאפשר לנו לשחרר אותם כלומר אם אתם מזהים מקורות גיוס שקיבלתם מהם קורות חיים בשנתיים האחרונות אבל לא גייסתם מהם בכלל הייתי מתחילה בלשחרר אותם מתוך התהליך זה כבר יהפוך אתכם ליותר אפקטיביים. גם אם אתם רואים שיש מקורות גיוס שהעבירו לכם הרבה קורות חיים אבל גייסתם מהם מעט מאוד מועמדים או שהייתם צריכים לעבוד מאוד קשה בשביל אותם מועמדים שבסוף כן גייסתם בהחלט שווה לשחרר או לעשות עבודה על איך אפשר לדייק את קורות החיים מהמקורות האלה.
 
כשאני מסתכלת על תהליך הגיוס בארגון מעבר ללבחון את אפקטיביות מקורות הגיוס אני מסתכלת ממש על התהליך אנחנו עוברים שלב אחרי שלב, אני בודקת עד כמה הארגון הוא ארגון מגייס, כלומר כמה הארגון מעורב בלאתר מועמדים בלראיין אותם, בלקלוט אותם.
 
כלומר ארגון מגייס לא רק בחלק של חבר מביא חבר אלא ארגון מגייס באמת בכל השרשרת הגדולה. אני בודקת עד כמה יש פעילויות שיווקיות. למשל קהילות של מועמדים, מיטאפים, הרצאות בכנסים, פעילויות שעוזרות לקדם מועמדים שיהיו איתכם בקשר גם לא מול משרה ספציפית, שעוקבים אחריכם, שנמצאים איתכם בקשר לאורך זמן. כמה יש דיוור, כמה יש אתר עם הרבה מידע על הארגון, כמה למועמדים יש מקום אקטיבי שבו הם יכולים לעקוב אחרי הארגון, ללמוד עליו, לראות איך אפשר להגיע לארגון, מה זה אומר לעבוד בארגון. תהליכי השיווק הם לרוב לא קשורים למשרה ספציפית. עבודה שיווקית קורית עוד לפני שפרסמנו משרה בודדה. קודם כל אנחנו בודקים האם יש עבודה שיווקית.
 
אנחנו בודקים כמו שאמרנו את מקורות הגיוס, איזה מקורות אפקטיביים יותר ואיזה פחות. אנחנו בודקים את תהליך המיון, האם יש תהליך סינון ראשוני. בארגונים שבהם תהליך הסינון הראשוני הוא ראיון טלפוני של צוות משאבי אנוש. אני בדרך כלל ממליצה לעצור ולשנות את התהליך, להפוך את התהליך לסינון או על ידי סינון טלפוני של המנהלים, של הארגון, אבל הרבה יותר אפקטיבי מזה, וזאת ההמלצה שלי היום ברוב הארגונים שנכנסתי אליהם היא סינון דיגיטלי ראשוני, סינון ללא מגע יד אדם. יש היום כלים חדשים שנכנסים. הצגתי באירועי החשיפה. אם זה מעניין אתכם מוזמנים להיות איתי בקשר אני אשמח להפנות אתכם לגופים שנותנים שירותים של סינון ראשוני דיגיטלי בין אם זה בוידאו, בין אם זה בטקסט, בין אם זה בסימולציה, בין אם זה בעבודה שנעשית על קורות החיים, ניתוח של קורות החיים או של סקרים ראשוניים.
 
יש כל מיני סוגים של כלים לסינון ראשוני דיגיטלי בבוט או בכלים אחרים. אני ממליצה מאוד להטמיע כאלה כלים במקום הראיון הטלפוני הראשוני. הראיון הטלפוני שיושב בידיים של משאבי אנוש יוצר סוג של צוואר בקבוק. בעצם מעט מאוד אנשים אחראים לסינון הראשוני בראש "המשפך", במקום שיש בו הכי הרבה מועמדים זה יוצר צוואר בקבוק ולכן ההמלצה החמה היא לעשות סינון ראשוני ללא מגע יד אדם. אנחנו גם רואים שבסקרים של חוויית מועמדים אלה הארגונים שקיבלו את הדירוג הגבוה ביותר, הטוב ביותר מצד המועמדים, אלה שהטמיעו כלים של סיון ראשוני דיגיטלי.
 
השלב הבא הוא בהחלט ראיון טלפוני, יכול להיות של משאבי אנוש, יכול להיות של מנהלים מגייסים. ככל שיש יותר מהר דיאלוג ישיר בין הצוות המקצועי הניהולי לבין המועמדים, החוויה שלהם יותר טובה, התחושה שלהם יותר טובה של תקשורת ישירה עם הארגון. בשלב הבא תהליכי הראיונות אני בודקת לראות שגם המנהלים וגם אנשי משאבי אנוש הוכשרו בניהול ראיונות שמרגישים בטוחים כשהם מקבלים החלטה. אפילו השאלה הזאת אם לא שאלתם אותה אף פעם היא שאלה שמאוד קל לבדוק עם המנהלים - עד כמה אתם מרגישים בטוחים לקבל החלטה? אני בדרך כלל בודקת מ1 עד 5. ברוב הארגונים אנחנו רואים שיש פער שמנהלים, ואנשי משאבי אנוש דרך אגב לא תמיד מרגישים בטוחים בקבלת ההחלטה בסוף ראיון, ולכן בהרבה ארגונים בעקבות זה אנחנו גם מכשירים לראיין, מטמיעים הדרכות שלי או של צוות הגיוס סביב ראיון התנהגותי מצבי.
 
בחלק אנשי משאבי אנוש באים אליי ללמוד את השיטה ומעבירים את זה הלאה, בחלק אני גם מגיעה להדריך בארגון. והשלב האחרון זה נושא של הקליטה. אנחנו בודקים שיש תהליכי קליטה מובנים גם מבחינה טכנית, את כל, נקרא לזה "הטופסולוגיה" הדיגיטלית, אבל גם מבחינה חברתית, לראות שיש ליווי לעובדים החדשים בתהליכי הקליטה, וגם מבחינת התרבות, לראות שעושים איתם שיחות, שמחברים אותם, שמלווים אותם, לראות במהלך החודשים הראשונים שיש תאום ציפיות טוב גם לפני וגם בודקים שתאום הציפיות תואם את מה שקרה בשטח. באופן כללי, לאורך כל התהליך אני מאוד ממליצה להכניס סקרים. כמובן גם לאלה שהתקבלו אבל גם לאלה שלא התקבלו. אנחנו רואים שחוויית המועמד משתפרת. מעצם זה ששאלנו את המועמדים שאלות לאורך כל התהליך.
 
תהליך הגיוס לא נגמר ברגע שאנשים נכנסים לארגון כי בעצם גם ניודים פנימיים אחר כך הם חלק מתהליך הגיוס. אז גם הליווי של העובדים בתוך הארגון, גם הבדיקה איתם של ההנאה מהתפקיד, של האפשרויות להתפתח, גם ההצעה פנימה לעובדים בתוך הארגון של הזדמנויות שנפתחות וליווי שלהם במעבר מתפקיד לתפקיד וגם חלק מהאחריות הגיוסית לוודא את ההתאמה המדויקת לתפקיד ולכניסה לארגון. זה המסלול של תהליך הגיוס, כמו שהבנתם, יש פה גם חלקים כמותיים וגם חלקים איכותיים.
 
בחלקים הכמותיים נגענו בניתוח של האפקטיביות של מקורות הגיוס. חוץ מזה אנחנו בודקים גם את הנושא של לוחות הזמנים. כמה זמן לוקח מרגע שפרסמנו משרה עד שקלטנו. כמה זמן לקח מרגע שנכנס מועמד / מועמדת שלחו קורות חיים עד שגייסנו אותם. מה שנקרא time to hire ו-time to fill. אנחנו בודקים גם אם יש נקודות מקומות מנהלים שיש להם תהליך ארוך במיוחד או שיש פער בינם לבין הממוצע בארגון. גם מבחינת מגייסות / מגייסים. אנחנו בודקים האם בסך הכל הצוות עובד בצורה אחידה או שיש כאלה שהם טובים יותר. אם יש כאלה שהם טובים יותר, חזקים יותר, הם יכולים להפוך להיות כמו מנטורים פנימה בתוך הארגון, ללוות את שאר האנשים בתוך הצוות אז אנחנו בודקים גם האם יש הבדל בין האנשים בצוות מבחינת התוצאות, מבחינת הנתונים.
 
אנחנו ברוב הארגונים קשה לבדוק את איכות הגיוס אבל כן אני ממליצה תמיד לעשות עבודה עם המנהלים ולבדוק האם מרוצים העובדים שנקלטו, אם יש דרך לנתח את העזיבות בשלושה החודשים הראשונים, לראות מה אחוזי העזיבה בשלושה חודשים ראשונים. ככל שהמספר שם הוא גבוה או יותר מאחוזים בודדים זה מקום ששווה להתעכב עליו ולראות איך לדייק את תהליך הקליטה כי זה בדרך כלל אומר שמשהו בתהליך הגיוס לא היה מספיק אפקטיבי. עובדים שלא הצליחו לשרוד שלושה חודשים ראשונים, חצי שנה ראשונה, זה בדרך כלל נובע מפער בתהליך הגיוס מאיזשהו קושי, לא דווקא של צוות הגיוס אלא איזשהו קושי. קליטה שהיא לא מדויקת, גיוס שהוא לא מדויק ולכן גם זה נתון ששווה לבדוק מה אחוזי העזיבה של עובדים בשלושה עד שישה חודשים ראשונים.
 
נקודה נוספת שאנחנו בודקים ככה יותר בשנה האחרונה זה עד כמה משתמשים בכלים טכנולוגיים, בכלי AI, עד כמה משתמשים ב ChatGPT, בכלים של יצירת תוכן, יצירת תמונות עד כמה הצוות יודע להיעזר בכלים טכנולוגיים. הכלים האלה רק נכנסים יותר ויותר חזק גם הופכים להיות חלק ממערכות ניהול הגיוס וגם כמובן כלים שזמינים בפני עצמם. ולכן כדאי לוודא שאתם מלמדים את הצוות איך לעבוד עם הכלים האלה כי הם פשוט חוסכים זמן בצורה משמעותית גם ביצירת מצגות, גם בניתוח נתונים קיימים, גם בקריאת חומרים, בקריאת pdfs , בתכנון תוכניות עבודה, יש המון כלים שזמינים פרסמנו חלק מהם בוובינרים האחרונים שעשינו שבוע שעבר. ממליצה להיכנס להקשיב ולהתחיל לעבוד עם הכלים האלה. אם הצוות שלכם לא עובד איתם היום, יש כלים חינמיים, פשוטים או כאלה שהם בעלויות יחסית מאוד נמוכות. מאוד מאוד כדאי להיכנס ולעבוד איתם ובחלקם כלים שמערכות שכבר אתם עובדים איתם. כמו קנבה  ומערכות אחרות שחררו תוספים של כלי איי איי של כלי בינה מלאכותית.
 
ממליצה לבדוק מה קיים מה קיים במערכות ניהול הגיוס שלכם לבדוק האם אתם עושים את השימוש האופטימלי במערכות הקיימות כדי להצליח לשדרג אתכם ודבר אחרון אני אצרף לפרק היום רשימה של כישורים - כישורי מגייסים, מגייסות לשנת 2024, ככה מגייסי העתיד מה צריכים שיהיה להם. חקרתי ברשת, אספתי, ייצרתי רשימה כזאת ארוכה ואני מציעה לכם לבדוק מה מהכישורים האלה יש לכם ברמה גבוהה, מה מהכישורים האלה, יש לכם פערים כדי להתחיל לזהות על מה אתם רוצים לעבוד איפה אתם רוצים למקד את הלמידה וההתפתחות שלכם ושל הצוות.
 
נעצור פה, אני אשמח לשמוע אם הכיוונים האלה עזרו לכם לזהות דברים שהם פערים אצלכם בתהליך העבודה, ושיהיה לכם שבוע טוב והרבה הצלחה.
 
רשימת כישורי מגייסות/מגייסים
 

פרק 89: איך לא לבדוק רצינות ומוטיבציה לתפקיד בראיון (או - מספיק עם שיעורי בית לראיון!)

הגיע הזמן להפסיק לבדוק מה שעורי הבית שמועמדים עשו לקראת ראיון. אני שומעת מהרבה מראיינים שהם שואלים: מה אתה יודע עלינו? מה קראת עלינו? למה באת דווקא לעבוד כאן בארגון. כשאני שואלת למה, מסבירים לי בדרך כלל אחת משתי סיבות: סיבה אחת - זה בשביל לבדוק את המקצועיות, את הרצינות, כי יש הנחת יסוד שמי שעושה שיעורי בית ומתכונן לקראת ראיון הוא רציני/רצינית. והסיבה השנייה זה כדי לבדוק את הפוטנציאל ואת ההתמדה, את המוטיבציה. מתוך הנחה שמי שקרא ועשה שיעורי בית יש לו המון מוטיבציה לעבוד בארגון.
שתי הסיבות האלה בעיניי שגויות ואני רוצה לדבר על זה היום. פרק חדש בפודקאסט גיוס זה מקצוע על איך לא לבדוק רצינות ומוטיבציה לתפקיד.
 
הרבה שנים ראיונות התנהלו ככה אסוציאטיבית. מראיינים באו ניהלו שיחה פתוחה בצורה לא מובנית, הייתה הנחה שאצל הרבה מראיינים היא עדיין קיימת שאין דרך באמת להגיע לניבוי מדויק בראיון או שצריך בראיון להרגיש את מי שנמצא מולנו. מתוך המקום הפחות מקצועי הזה התפתחו המון המון המון תיאוריות. דיברתי הרבה בעבר על תיאוריות סביב "ספר לי על עצמך"/ "ספרי לי על עצמך", שאם המועמד מתחיל ולדבר על עבודה זה אומר ככה, אם מתחילה הרבה לדבר על משפחה אז אומר אחרת, יש כל מיני הנחות כאלה על ספר לי על עצמך ועל עוד שאלות שהן סטנדרטיות.
 
אני רוצה להתמקד היום בשאלות שאני חייבת להגיד שיצא לי הכי להתווכח עליהן בסדנאות בחודשים האחרונים. תמיד אבל איכשהו בחודשים האחרונים זה יצא לי לפגוש מנהלים שממש ממש ממש היה להם קשה כשאמרתי שאני לא מסכימה עם הדרך הזאת לברר וחשבתי שיהיה נכון לשתף פה. אני אשמח לשמוע מה דעתכם.
 
השאלות שקשורות לעבודת ההכנה לקראת הראיון, מה שקוראים נגיד "שיעורי הבית". זה יכול להיות שאלות סביב מה את יודעת עלינו/מה אתה יודע עלינו? למה בחרת לעבוד דווקא פה? מה את מבינה שעושים אצלנו? מה אתה מבין שהמטרה של הארגון? מה קראתם עלינו? מה אתה חושב על התפקיד שאתה הולך לעשות? למה דווקא זה התפקיד. אני אומרת על שאלות שמה שהמראיינים מחפשים זה לראות את שעורי הבית, את עבודת ההכנה שעשו לקראת ומסבירים לי שיש רציונל מאוד ברור. מי שעושה שעורי בית מבין לאן הוא הולך / לאן היא הולכת, ואם התכוננו ועשו שעורי בית זה אומר שהם מאוד מקצועיים. זה אומר שמחר כשיהיה להם איזשהו אירוע חשוב בעבודה הם יתכוננו לקראתו.
 
ההסבר השני הוא שאם מאוד חשוב לך לעבוד אצלנו, מאוד חשוב לך לבוא לעבוד בארגון הזה, והתכוננת, עשית שעורי בית, אז זה אומר שיש לך מוטיבציה מאוד גבוהה, וזה אומר שתישאר אצלנו לאורך זמן. יש איזושהי הנחה שמוטיבציה לקראת הראיון זהה למוטיבציה שתגרום לנו להתמיד לאורך זמן בתפקיד, בארגון ושני ההסברים האלה, שתי הסיבות האלה בעיני שגויות. אני אנסה להסביר.
 
העיקרון שמנחה ראיון התנהגותי-מצבי, השיטה שנמצאה במחקר כזאת שיש לה את תוקף הניבוי הגבוה ביותר לגבי הצלחה בעבודה, הצלחה בתפקוד. העיקרון הזה אומר שהתנהגות העבר במצבים ספציפיים מנבאת לנו בצורה הטובה ביותר את ההתנהגות העתידית במצבים דומים.
 
כלומר יש חיבור בין ההתנהגות והמצב. מה זה אומר? זה אומר שיש לאותם מראיינים הנחה שאם התכוננתי לראיון זה אומר שאני אתכונן מחר לפרויקט חשוב יש להם איזושהי הנחה שהראיון הוא פרויקט חשוב. יותר מזה כשאמרתי להם אולי הפרויקט של הראיון הוא לא כזה חשוב, אולי יש לי כרגע עשרה ראיונות ואז זה לא ממש משנה לי לאיזה אני מתראיינת זה לא שכנע אותם, הם אמרו אוקיי אני מצפה שיהיה לו חשוב לבוא לעבוד אצלנו. אבל אני רוצה לשים על זה סימן זה סימן שאלה, אני רוצה להגיד שמועמדים כשנמצאים בתהליך של בירור וחיפוש והם עוד לא מכירים את הארגון, לא באמת משנה להם באיזה ארגון יעבדו וזה עדיין לא הופך אותם למועמדים פחות טובים.
 
האנקדוטה שאני מספרת בהרבה סדנאות שלי זה שאני בכלל לא ידעתי מה זה אינטל לפני שבאתי לעבוד שם. הכרתי את זה מחברה שעבדה, ידעתי שיש מכונות צילום צבעוניות כי ב 1996-1997 זה היה איזו אטרקציה נורא גדולה אבל זהו. זה בערך הדבר היחיד שידעתי. נכון לא היה אז אינטרנט כמו שיש היום אבל עדיין הרבה אנשים ידעו מה זה אינטל בירושלים. אני לא ידעתי ועדיין התקבלתי לארגון. הייתי עובדת מאוד טובה, הפכתי מעובדת זמנית לקבועה קודמתי ארבע פעמים בשבע שנים, יחסית מאוד מהר כמעט כל שנה שנייה ואפילו יותר מזה. הייתי עובדת מצוינת למרות שלא ידעתי מה זה הארגון ואני שומעת את זה גם הרבה מהאנשים בתוך סדנאות, כשאנחנו מדברים על זה, בדרך כלל מתרוממת איזו יד של אחד המשתתפים בסדרה, הוא אומר, האמת גם אני לא ידעתי הרבה על הארגון, וזה קורה לי שוב ושוב ושוב, זה לא איזה משהו חריג.
 
הרבה אנשים מאוד מצליחים, אפילו כאלה שנשארים 20 או 30 שנה בארגון, כשהם הגיעו לארגון לא ידעו לאן הם מגיעים. לא ידעו שהם יישארו הרבה זמן. זה שקראת על הארגון, עשית שעורי בית, לא אומר שאת תתמידי או תתמיד. לא בצד של הרצינות ולא בצד של המוטיבציה. כי כשאנחנו מדברים על התנהגות במצב, אז המצב של ראיון הוא לא המצב שהולך להיות מחר כשאני אעבוד בשטח, לא משנה באיזה תפקיד. בין אם זה מהנדסת, מגייס, איש מכירות, אשת שירות, זה לא ממש משנה באיזה תפקיד. להתראיין ולהתכונן לראיון, זו לא התנהגות מצבית שרלוונטית לתפקיד.
 
עכשיו, אם בתפקיד שאני אראיין אליו באמת יש פרויקטים מאוד גדולים שצריך להתכונן אליהם, נהדר, מתוך אותו עיקרון של ראיון התנהגותי מצבי תשאלו: האם היה לך פעם איזשהו פרויקט נורא גדול, נורא חשוב, איך התכוננתם אליו? מה עשיתם? לקראת איזו פגישה מאוד חשובה, מה עשית? תראו האם כשהם צריכים את ההתנהגות המצבית של להתכונן לפרויקט גדול, האם הם באמת מתכוננים.
 
מהצד השני, אל תתייחסו להכנה או אי הכנה לראיון כעדות חיובית או עדות שלילית, כי יכול להיות מישהו שהוא לא מאוד מתכונן, אבל בגלל שהוא יודע שיש לו בעיה בראיונות, אז הוא יושב ומתכונן ולומד במשך שעות על הארגון. זה לא אומר שמחר כשהוא יהיה בשטח הוא באמת יתכונן לפרויקט, וההפך. מישהו שלא התכונן לראיון יכול להיות שהוא לא התכונן לראיון כי הוא כרגע נורא בלחץ, כי הוא עובד והוא כרגע נורא עסוק בעבודה. יכול להיות שאנחנו עשינו לו בכלל סורסינג, איתרנו אותו או אותה, עשינו הד-הנטינג והוא היה מוכן לבוא לשמוע, אבל לא בהכרח מרגש אותו כרגע דווקא הארגון שלנו. אפילו לא מכיר, אפילו לא יודע. אנחנו אלה שרדפנו אחריו ובשוק של היום זה קורה יותר ויותר שהארגון הוא זה שפונה למועמדים, מבקש את ההתגמשות שלהם, את המוכנות שלהם בכלל לבוא ולשמוע ואז הסיכוי שהם יבינו ידעו משהו על הארגון קטן וזה בסדר. זה לא אומר שאין לנו מה להציע להם.
 
כשאנחנו מדברים על העניין של מוטיבציה לעבוד בארגון זה שבן אדם לפני הראיון נורא נורא רוצה לעבוד בארגון, מגיע עם המון מוטיבציה לראיון, לא אומר שמחר כשהוא ישתלב, או היא תשתלב בתפקיד, תהיה מוטיבציה לתפקיד. מה כן משנה? משנה רמת המוטיבציה למה שאני הולכת לעשות מחר. משנה רמת ההנאה ב-א' ממה שאני אעשה. אני יכולה לבדוק ממה ממש נהנית בעבר בתפקידים הקודמים שעשית, ממה פחות נהנית בעבר בתפקידים הקודמים שעשית, ולראות האם התפקיד העתידי יותר דומה לאלה שהמועמד נהנה מהם או פחות נהנה מהם. יש חיבור מאוד גדול בין הנאה והנעה. הנאה ב-א' והנעה ב-ע'. אז אם אני בודקת ממה מאוד נהניתם בעבר ואני שומעת דוגמאות, וההיפך, ממה פחות נהניתם ואני שומעת דוגמאות, אני יכולה לראות האם התפקיד העתידי יותר דומה לזה או דומה לזה. עד כמה התכוננתם לראיון? מקסימום מקסימום מקסימום יראה לי כמה יש לכם מוטיבציה לראיון, לא בהכרח יראה לי על מוטיבציה לתפקיד.
 
ההזמנה שלי אליכם היא אם אתם באים לראיון עם איזושהי הנחת יסוד שמי שעושה שיעורי בית מתאים או זה נותן לו איזה נקודת זכות גם אם בא לכם להגיד לי תראי זה לא בפני עצמו אבל זה מוסיף עוד כוכבית או זה מוסיף עוד נקודת זכות, אז זה כן אומר שיש לכם איזושהי הטייה כלפי אנשים שעשו שעורי בית. שימו לב שאתם אוספים מספיק מידע שלא קשור לשעורי הבית. שאתם בודקים את היכולות, מעמיקים בזה ואפילו עושים עם עצמכם איזושהי עבודה להזיז את צידה את "שעורי הבית". כי יכול להיות מישהו שלא יודע כלום עליכם אבל יהיה מעולה יכולה להיות מישהי שיודעת עליכם המון אבל לא להיות מתאימה וההיפך כמובן מבחינת מגדר, ולכן ההזמנה החמה היא להזיז את המידע הזה שיש לו פחות תוקף ניבויי, שהוא פחות רלוונטי הוא פחות מנבא ולהתמקד בדברים שכן מנבאים: ההתנהגות של המועמדים בעבר במצבים ספציפיים. תשאלו כמה שיותר תאספו כמה שיותר דוגמאות כדי להעריך מתוכם, לנבא מתוכם את התפקוד העתידי במצבים דומים.
 
בהצלחה בהצלחה וזאת הזדמנות טובה להגיד שב-1/5/2023, נפתח הקורס החדש שלנו לראיון התנהגותי לאנשי משאבי אנוש, מוזמנים להיכנס לאתר, ואני אצרף גם פה בתוך הפודקאסט את הקישור לדף הסדנה.
ביי, שבוע טוב.
 
הקישור לסדנה - https://library.morit.co.il

פרק 88: איך לבחור מערכת לניהול גיוס. הרצאה של מורית בכנס טכנולוגיות משאבי אנוש

איך לבחור מערכת לניהול גיוס - ההרצאה של מורית בכנס HR Tech
נדבר על איך לבחור מערכת לניהול גיוס. אני אגיד שתיכף נראה את הנתונים אבל זה כנראה סוג המערכת שיש להכי הרבה ארגונים, אפילו יותר ממערכות ניהול משאבי אנוש. מהצד השני היום המערכות החדשות גם הקיימות מתחדשות וההזמנה מבחינתי היא גם לחשוב על זה אם יש לכם מערכת אבל גם אם אין לכם מערכת. 
נדבר על איך העולם משתנה. במחקר של Jobscan הם הציגו ש-98% מהארגונים ב-fortune500 כבר יש להם מערכת לניהול גיוס. כשהם מדברים על משהו כמו 70% שהיו ב-2017 בארגונים הקצת יותר קטנים. אני חושבת שבארץ אנחנו ברמת הטמעה הרבה הרבה יותר נמוכה. 
האם הטמעתם מערכת לניהול גיוס?
עשינו סקר למשתתפים כאן. אני אגיד עשינו את הסקר הזה גם בנובמבר לקראת האירוע חשיפה לטכנולוגיות שאני עשיתי אז, וגם הפעם. שלחנו לאלפים. גם הפעם לקראת הכנס השבוע, יעקב וויקי שלחו לאלפים שמקבלים את הדיוור. גם אני הוצאתי בעבר והפעם לאלפים. אחרי פעמיים שהוצאנו את הסקר רק 60 איש ענו על הסקר לעומת מאות שעונים על כל סקר אחר שלנו. כלומר גם תראו את הנוכחות שיש פה מול כנסים רגילים של HR אנשים בתוך משאבי אנוש מתים מפחד מטכנולוגיה עד רמה של לא ללחוץ על הסקר ולענות על השאלה האם יש לכם מערכות לניהול גיוס. 
בתוך אלה שכבר העזו, ה-60, כן אני אומרת בשני סקרים שונים שאלפים פתחו בתוך ה-60 שענו על שני הסקרים 85% אמרו שיש להם מערכת לניהול גיוס זה אומר לנו שהסטטיסטיקה האמיתית היא הרבה פחות מזה צריך להבין מתחושת האצבע שלי כי אין לי הרבה כלים אחרים חוץ מהסקרים אנחנו מדברים על בין 60 ל 70 אחוז מהארגונים שהטמיעו מערכת לניהול גיוס.
כששאלנו ודרך אגב שאלנו בתוכם עם איזה מערכת אתם עובדים 88% מהם עובדים עם מערכות ישראליות ו12 אחוז עובדים עם מערכות מחו"ל אני שמה את זה כי יש א', כי יש מגוון מאוד מאוד גדול של מערכות מחו"ל ששווה גם לבדוק. אני מאוד בעד כמובן מערכות ישראליות התמיכה בעברית והפלטפורמה נבנתה לישראל חוץ מזה שאני בעד סטארטאפים ישראלים, חלקם פה באולם אבל תבינו שיש מגוון מאוד מאוד גדול שרוב הארגונים בישראל בכלל לא עוצרים לבדוק מה קיים.
כששאלתי מה הכי חסר לכם ומה הכי מפריע לכם במערכות, הדבר שחזר בכולם היה הדוחות וראיתם בכלים שהוצגו כאן היום כמה חשובה היכולת, כמה חשובה היכולת לנתח את המספרים לעבוד עם דוחות, לעבוד עם דאטה שאפשר יהיה להציג.
אז אני מקווה שכל מי שמוביל את המערכות ניהול גיוס ידעו לקחת את זה או לדבר על זה אני מעבירה גם להם את התובנות האלה אבל הנושא של דוחות, של כלים נוחים וגם כבר התפתחו היום פלטפורמות שיושבות על מערכות ניהול הגיוס כדי לתת לכם את הדוחות. כלומר להבין שהיום גם אם המערכת שלכם לא נותנת דוחות, יש כלים כמו DreamTeam, כלים אחרים שמתיישבים עליהם. תחקרו איך אפשר לקבל כלים שנותנים לכם דוחות מספיק טובים וגם כמו שאתם רואים, חיפוש, תמחור, כלים אחרים שמבקשים כדי לשדרג את המערכות.
מערכות ניהול משאבי אנוש עוברות דיסרפשן - הפרעה
זה מה שעלה מתוך הסקר ג'וש ברזין מדבר על זה. ברזין הוא מי שלא מכיר, אחד היועצים המובילים בעולם בתחום של טכנולוגיות משאבי אנוש, וספציפית בטכנולוגיות גיוס ובכלל, באיך השוק משתנה. הוא מדבר על זה שמערכות ניהול משאבי אנוש ומערכות ERP בארגונים, ניהול בכלל משאבים בארגונים, עוברים "דיסרפשן" (הפרעה) disruption כל 8 עד 12 שנה.
כלומר, אם אתם עובדים עם מערכת שהיא אותה מערכת כבר 20 שנה, ואולי קצת השתדרגה, זה הזמן הטוב להחליף את המערכת ולהיות עם תשומת לב, minded לרגע מה קורה בחוץ אני מכירה ארגונים שעובדים עם אותה מערכת שלא השתנתה כבר 20 שנה, כי לפני 20 שנה מישהו היה מספיק חדשן כדי להכניס אבל לא עצרו ולא הסתכלו כבר הרבה מאוד שנים לבדוק מה קיים בחוץ, האם יש היום פתרונות יותר טובים. 
תזכרו שהתעשייה הזאת משתנה כל 8 עד 12 שנים, ותבדקו אם המערכת שאתם עובדים איתה באמת הטמיעה טכנולוגיות חדשות, עברה את, נקרא לזה את ה"דיסרפשן" הזה שקיים בתעשייה, ואני אציג קצת מהחידושים שיש היום בטכנולוגיה. 
אני אגיד, בשבילי היה מאתגר לנסות לבנות את המצגת היום, כי יש דברים, רשימות נורא נורא טכניות וארוכות כאלה, של מה הפיצ'רים שצריכים להיות במערכת ואיך לבדוק את זה בתוך הארגון. אני אגיד שהמערכות מתחלקות, או כשאנחנו בוחרים איך להכניס מערכת לארגון, יש חלקים שהם בסיסיים שאני יכולה לראות את התהליך בתוך המערכת, שאני אוכל לתקשר עם המנהלים. 
יש דברים שהם בסיסיים בתוך כל מערכת, אבל יש גם היום המון המון המון חידושים טכנולוגיים אני אנסה להציג חלק מהם שנכנסו והחוכמה היא ההתאמה לארגון שלכם, לא כל ארגון צריך את כל החדשנות הטכנולוגית, ואולי לא כל ארגון צריך את כל המרכיבים הבסיסיים, אם עובדים עם מעט מנהלים ולא עם הרבה, אבל כן בוודאי חשוב שאתם תבינו מה חשוב אליכם, איך להתאים את זה לארגון שלכם ותנסו ליצור את האיזון הנכון בין השניים.
על איזה מערכת ניהול גיוס אתם ממליצים?
גם אם יש לכם כבר מערכת, אחד הדברים שוויקי ואני רואות, ולא יודעת כמה מצליחים לקרוא אבל התמונה של הטלפון בצד ימין זה כל מיני שאלות שנשאלו גם בפורום של אייץ'.אר.די וגם בפורומים שלנו בוואטסאפ, וזו שאלה שנשאלת כמעט כל יום: על איזה מערכת ניהול גיוס אתם ממליצים?
אתם מכירים את זה?
זאת אומרת, אם מישהו רוצה להחליף מערכת נכנסים לקבוצת וואטסאפ של מגייסות, שואלים לאיזה מערכת ניהול גיוס אנחנו ממליצים, ואז בוחרים בתוך אותו פול של 2, 3, 4 מערכות פופולריות, נקרא לזה בשוק אבל אם אתם נכנסים לגוגל וכותבים recommended ATS, Applicant Tracking System (זה הקיצור - ATS), פתאום אתם מגלים שיש עוד מגוון הרבה יותר גדול.
שוב, אני לא בעד לשלוח אתכם מחוץ לישראל. אמרתי, אני מאוד מאוד אוהבת מעריכה, מקדמת את הסטארטאפים הישראלים. אבל תבינו שהמגוון הרבה הרבה יותר גדול מאשר רק השלוש מערכות שהמליצו לכם עליהם, בתוך קבוצת הוואטסאפ שבמקרה יצא לכם לשאול. כי יש הרבה יותר פתרונות גם בארץ וגם בעולם שקיימים, אז אפילו לכתוב בגוגל מערכות ישראליות מומלצות לניהול גיוס ייתן לכם יותר מידע מאשר אם רק תשאלו בתוך קבוצות וואטסאפ.
 כשאנחנו מדברים על חידושים טכנולוגיים אנחנו מדברים על כלים שעוזרים לקליטה יותר טובה אנחנו מדברים על כלים שעוזרים לאתר את הפרטים האישיים, אני אראה דוגמאות לכל הדברים האלה על כלים לשיווק ולסורסינג וקהילות שאפשר לעבוד מולן. אנחנו מכירים היום כלים של סורסינג, כלים שעוזרים לעשות סקרים, ודרך אגב, ככל שאתם עושים יותר סקרים בתוך תהליך הגיוס חוויית המועמדים יותר טובה. עצם זה ששאלתם אותם, איך היתה לכם הגשת המועמדות? איך היה לכם הראיון? יגרום לזה שהם יותר ייהנו מהתהליך, ולכן נכון להכניס כלים שעושים סקרים בכל נקודה שאתם יכולים בתוך התהליך.
ראיתם קודם את הכלים של מציאות מדומה או בוטים שקיימים היום. רוב הארגונים שזכו בציון גבוה בסקרי חוויית מועמד, הטמיעו בוטים בשלבים הראשונים של הסינון, הטמיעו כלים של סינון ראשוני שעוזרים להם להעביר, לעבור את השלב הראשון של המיון תוך שלושה עד חמישה ימים. לכן אנחנו רוצים להטמיע כלים שעוזרים לעשות את זה הרבה יותר מהר ואפקטיבי ושאנשים ייהנו מהתהליך.
שלב ראשון: תכנון
השלב הראשון הוא השלב של התכנון, כשאנחנו ניגשים להטמיע מערכת או לבדוק איך אנחנו מטמיעים מערכת, השלב הראשון הוא התכנון תכנון כולל גם את הרתימה של ההנהלה לפרויקט, לתקציב הוא כולל איזושהי הערכה של לוחות זמנים ומחקר, תכף נדבר על מה קורה בו, במחקר שקורה גם פנימה ואמרתי גם החוצה אנחנו רוצים להוביל את התהליך בחיבור, ויש פה היום הרבה אנשים שהם גם אנשי משאבי אנוש וגם אנשי טכנולוגיה.
הסיפור הזה, התפקיד הזה, ויש פה כמה אנשים בקהל שאני יודעת שהם עושים את הפונקציה של טכנולוגיה ב-hr, גם אם אין לכם היום מישהו שזאת ההתמחות שלו, תראו שאתם מכניסים את שני ה"כובעים" האלה לתוך האחריות, בוודאי שאם יש איש או אשת טכנולוגיות שיושבים בתוך צוות משאבי אנוש, HRIS, זה הדבר הכי טוב שאפשר. אבל אם לא, תראו שיש לכם פרטנרים בתוך הארגון אי אפשר להטמיע טכנולוגיה בלי מישהו שמבין בטכנולוגיה.
שלב שני: מחקר
בשלב של המחקר, אנחנו עושים עבודה פנימה: המחקר הפנימי, יש בו גם חלקים איכותניים של לדבר עם אנשים, עם אנשים בתוך התפקידים השונים לראות גם בתפקידים של הגיוס וגם המנהלים המגייסים, לראות מה עובד טוב, מה לא עובד טוב. גם הניתוח הכמותי לראות כשאנחנו מנתחים את המספרים, איפה דברים נתקעים, מה לא הולך טוב אמרתי גם מחקר חיצוני אפילו להרים טלפון לאנשים שהטמיעו את המערכות שאתם מתלבטים לגביהם, לראיין אותם לשמוע ולהסתכל גם בדאטה כמו שאמרתי יש המון המון מידע שנמצא בגוגל שאתם פשוט לא מגיעים אליו.
הכנתי לכם ריכוז, אני לא אעבור על כל הנקודות, אבל הכנתי לכם פה ריכוז של שאלות כמו איפה אתם מבזבזים היום זמן, מה כואב בתהליך, איזה נתונים חסרים, כל מיני שאלות שיכולות לעזור לכם, כשאתם עושים את הניתוח הפנים ארגוני, כדי להבין דרך קבוצות מיקוד דרך סקרים, מה קורה היום בתוך הארגון שלי גם עם אנשי הגיוס וגם עם המנהלים והמגייסים. 
גם לדבר עם אנשים שעברו את המשפך נקרא לזה במחקר החיצוני. אמרנו, אנחנו גם רוצים לראות איזה ספקים קיימים בארץ ובעולם אבל אנחנו גם רוצים לראות אם יש איזה שהן מגבלות לגאליות במדינות שאתם מגיעים אליהן לעשות בנצ'מרק גם עצמאי שלכם, גם מול מקבילים, אבל שוב, לא רק ברדיוס הכי קרוב, תחפשו אנשים, אפילו תפנו לאותם הספקים שאתם מתעניינים בהם תשאלו האם יש לכם לקוח שאפשר לראיין אותו, תחפשו לקוחות כאלה לראיין תעשו סקרים למועמדים, תעשו סקרים, תקראו סקרים.
יש סקר שדיברתי עליו קודם, זה של טאלנט בורד, סקר שקיים בעולם, יוצא כבר מעל, כבר 11 שנה, כל שנה בינואר יוצא ומנתח מאות אלפי מועמדים, יש שם כמות מטורפת של מידע על מה אנשים רוצים, כמה הם פתוחים, חלק מהשאלות ששאלתם קודם, יש שם את התשובות אתם יכולים להציג את זה להנהלה שלכם.
שלב שלישי: תהליך
השלב השלישי זה התהליך, ויש לנו פה בעצם שני נקרא לזה צירים שאנחנו מסתכלים עליהם.
הציר הראשון זה ציר הפיצ'רס features, מה המאפיינים. אמרנו חלקם יותר בסיסיים, חלקם יותר מתקדמים שקיימים במערכת השני זה איך הולך להיות לי תהליך הטמעת המערכת יש מערכות שהם ככה מכניסים אותן ובלחיצת כפתור הן יכולות לעלות תוך כמה ימים ויש מערכות שלוקח חודשים על חודשים להטמיע לבנות, יתרונות וחסרונות לכל אחד מהסוגים. צריך להבין גם את הלחץ, את המהירות, כמה חשוב לכם, מה חשוב לכם שיעבור ממערכת קודמת אם קיים, או מפלטפורמות קיימות, או מתיקיות שאוספות קורות חיים.
אני לא אמרתי בהתחלה, אבל אם היום יש עוד מישהו ממי שיושב כאן, שעדיין עובד עם קורות חיים בתקייה במייל, ולא עם מערכת לניהול גיוס, מאוד בקלות, אפשר לראות את ההחזר על ההשקעה של זה ROI אפילו לא התייחסתי להאם אלא רק לאיך, בגלל שהיום אין בכלל שאלה על זה שיש פתרונות כל כך זולים, כל כך פשוטים, שמחזירים לכם את ההשקעה בחודש, בפחות, בשבוע.
אנחנו מדברים על מאפיינים, על הפיצ'רים בתוך המערכת, אז צריך לבדוק מה הגודל החברה, כמה גיוסים יש, התקציב שיש לכם, כמה נוח ואפקטיבי החיפוש, כמה מה שאנחנו מחפשים באמת נותן לי את התוצאות הנכונות, אם יש מערכת CRM לקשר עם הלקוחות, אני לא אעבור על כל הפיצ'רים שוב, צריך לעשות את הבדיקה הפנימית אצלכם בארגון מה מהפרמטרים האלה הוא רלוונטי ואפילו לעשות להם דירוג של מה יותר חשוב, פחות חשוב.
כשאנחנו מדברים על התהליך אז יש פרמטרים של זמן, כמה זמן ייקח התהליך איזו תמיכה אנחנו צריכים. אם הולכות להיות הדרכות על המערכת, שמעתם גם קודם, יש ארגונים שפעם היו נותנים הדרכה ממש בתשלום, תשלמו על הזמן הדרכה יש כאלה שמצמידים לכם מנהל תיק לקוח ויש כאלה שמזמינים אתכם לבוא לוובינרים שרצים כל הזמן, כל יום או להדרכות מוקלטות על המערכת.
תבדקו מה קיים ויש הבדלים מאוד מאוד גדולים ברמת השירות של ספקים, גם בארץ, גם בעולם תבדקו מה קיים ומה אתם צריכים כדי שבאמת תוכלו לקבל מענה. קשור גם לכמה אתם אנשים טכנולוגיים, כמה יש לכם את היכולת הטכנולוגית לתמוך בהטמעה בתוך המערכת אמרנו את אותו דבר צריך גם לבדוק לגבי כלים חדשים שנכנסים לזירה ולא להסתפק רק בזה שכבר יש לכם מערכת עשר שנים, אתם עובדים איתה וכבר רגילים אליה זה נורא נורא קשה לשנות מערכת שאנחנו רגילים אליה, אבל זאת הדרך באמת להצליח לצמוח. להכניס מערכת שנותנת לכם מענה הרבה הרבה יותר טוב.
אני מכירה לא מעט ארגונים שיש מערכת אבל הם עובדים רק עם האקסל, כי המערכת קיימת אבל אף אחד אין לו את האנרגיה לקום ולהתחיל לעשות את השינוי וזה המפתח.
דוגמאות לחדשנות טכנולוגית
אני רוצה להציג ככה כמה דוגמאות לכלים ולטכנולוגיות שהן באמת, אני אקרא לזה בעיניי החדשנות או דוגמאות לחדשנות שיש היום בכלים החדשים. הראשון הבאתי את אוליביה של פרדוקס שזה כלים מבוססי בינה מלאכותית לתקשורת הזאת הבוטים שעושים את התקשורת הראשונית עם המועמדים והם נשנים על AI הם נשענים על המון המון ידע של מיליוני תקשורות. הבאתי את הדוגמה של פרדוקס אבל זה קיים בעוד מערכות לראות שהמערכת שאתם מכניסים, יש לה את הבסיס הזה, את הכלי והפלטפורמה שמאפשרת את הדיאלוג עם המועמדים.
כאן מערכת שאני מניחה שהרבה מכירים אותה של תיאום ראיונות אוטומטי אין שום סיבה שהיום מראיינת טלפונית תשב, תרים טלפון בואו נתאם ראיון במקום לשלוח לינק למועמד שהוא לוחץ על כפתור מועמד, מועמדת ומשריינים את הראיון בזמן שלהם, תחשבו כמה זמן של אנשים בצוות שלכם כרגע מבוזבז, כשהם צריכים להתקשר כדי לתאם ראיון. אני שולחת לכל מי שקובע איתי שיחות קישור ליומן שלי ואני עדיין שומעת המון הפתעה, מהאנשים ששלחתי להם קישור כדי לקבוע איתי סדנאות, זה נראה להם איזו טכנולוגיה נורא חדשנית. זו טכנולוגיה שקיימת כבר שנים בעולם ואני לא מצליחה להבין איך לא כל הארגונים היום משתמשים, אפילו כאן אין לי בחינם חלק מהפתרונות שלו, ובוודאי שזה שווה את ההשקעה של כמה שמשקיעים בשביל להצליח להטמיע את זה לכל הארגון, שלכל אחד יהיה את המערכת הזאת שלו.
דואטו וליאת שיושבת פה, אחד הפיצ'רים שיש להם זה דאטה אנריצ'מנט Data Enrichment בתוך המערכת. כלים שאוספים הרבה מידע מהרשת על המועמדים ואז כשאני נכנסת לראות את קורות החיים, אני לא רואה סתם את המסמך היבש, אלא אני ממש רואה את התמונה, אני רואה את הפרופיל מ Stackoverflow אני רואה את הנתונים שיש על אותו בנאדם מגיטהאב. המערכת, הכלי הזה, הפתרון של Data Enrichment בעצם אוסף את המידע שפנוי שזמין ברשת על המועמדים, ואוסף אותם למקום אחד, שמענו את זה כבר במשך היום, גם מאלון בהסתכלות אחת על הבן אדם ולא בפיזור שלו או רק במסמך הדו מימדי. בכלל אני לא מאמינה, אני מאמינה שקורות חיים כבר לא יהיו וזה ככה. 
גם קנדיטק, וגיא שיושב פה, אנחנו רואים את הפתרון, למשל של קנדיטק בתור כלים שנותנים סימולציות מתקדמות, שמאפשרים לכם לשלוח לאנשים לינק לסימולציה, בין אם היא סימולציה של 5 דקות או סימולציה של חצי שעה/שעה, ברמות עומק שונות, בשלבים שונים בתוך תהליך הגיוס כלים שמתממשקים למערכת או הם המערכת הבסיסית שמתממשקים למערכת ואתם יכולים בעזרת מערכת ניהול הגיוס, לראות את המועמדים, להבין אותם וכבר לאבחן אותם בתוך תהליך הגיוס לא רק מערכת שאומרת זה לפני זה אחרי אלא גם מערכת שנותנת לכם אבחון לאנשים תוך כדי. 
יש גם כלים כמו ריטריין שמרצים פה באחד המסלולים המקבילים שמבוססי NLP קודם ענת הציגה מה זה NLP, היכולת לקרוא לנתח את המילים, גם המילים שהבן אדם אומר וגם המידע שיש בתוך קורות החיים או הפרופיל של הבן אדם יש כלים כמו ריטריין, עוד אחרים שנשענים על ניתוח של המון המון דאטה, כדי להבין את ההתאמה של אנשים ולעשות הבחון מעמיק הנה גם יעל פה מריטריין כלים כמו אנבוקסובל שעושים מיון מבוסס AI מי שרוצה לראות את הדמו שלהם.
הצגנו לא מזמן, יכולים באתר שלי לראות את הדמו של Unboxable וגם באמת שרוב מי שהצגתי קודם, גם דואטו וגם קנדיטק וגם טים-מי תכף נראה כלים שעושים את הניתוח של הפרופיל, שמבוסס על עשרות מיליוני פריטי תוכן, הבנתם קצת. 
ענת גם הציגה קודם איך מערכות של AI בינה מלאכותית עובדות יש היום כלים שמאפשרים לכם, אפילו בלי קורות חיים, להבין מי הבן אדם שעומד מולכם, לעשות איזשהו אבחון מאוד מאוד מהיר, בין אם זה דרך שאלונים ובין אם זה דרך ניתוח או קורות חיים, המידע הזה יושב שם ואתם יכולים הרבה יותר מהר כבר לקבל אבחון על הבן אדם, זה לא איזה משהו הייטקי שעוד לא קיים, זה כבר קיים היום ונמצא בשימוש בארגונים וכמו שראיתם קודם את הסרטונים של טים-מי, שזה כלים שמתממשקים למערכת ניהול הגיוס, והמערכת ניהול גיוס מחוברת למשרות שפרסמתם, ובתוך המשרות הסרטונים האלה מציגים את התפקיד בצורה הרבה יותר עמוקה, וכל העולמות האלה היום ממומשקים אחד לשני וכבר נמצאים בשימוש בארגונים בארץ ובעולם.
כלומר, אנחנו לא מדברים כבר על זה שפעם זה היה התקדמות שיהיה לי אתר שמרכז את כל המשרות, אלא היום המשרות צריכות כבר להיות עם וידאו, עם תוכן, עם הרבה מאוד מידע על מה זה אומר לעבוד בארגון יש לנו מערכות היום שיש להן CRM, מערכת קשרי לקוחות ומערכות דיוור בתוך המערכת תבדקו, אני גיליתי שלהרבה מהלקוחות שלי היו מערכות שהיה להן את האופציה הזאת, הם פשוט לא הפעילו אותה מערכת קשרי לקוחות CRM זו מערכת שמאפשרת לכם לתקשר עם המועמדים, לעקוב אחרי השיחות.
כמו שאתם מתקשרים, אני יודעת מה, לבזק, ואומרים לכם אה, אני רואה שלפני שעתיים דיברת עם הנציג הזה, גם המערכות שלכם נותנות לכם את האפשרות לתעד אוטומטית, ולפעמים ממש להקליט את השיחות ושיש שם מערכות של ניהול קשרי לקוחות ודיוור ומיילים לאנשים שהיו אצלכם. כמו מי מכם שקורא את הדיוור שלי, או את הדיוור של יעקב וויקי, אנחנו משתמשים במערכות דיוור מערכות ששומרות על קשר איתכם כקהילה. גם המועמדים שלכם יכולים להיות הקהילה שלכם אם תייצרו להם תוכן, אם תשמרו איתם על קשר, תכתבו להם, תתקשרו איתם דרך הCRM זה ככה. 
שלב אחרון: בחירת מערכת
כמה דוגמיות באמת קטנות, ראיתם גם עוד הרבה במשך היום, השלב האחרון הוא השלב של הבחירה ושל הטמעת המערכת אני ממליצה ליצור מראש בשלב של התכנון איזושהי מטריצה עם המשקל שיש לכל הפרמטרים כדי שקבלת ההחלטה תהיה הרבה יותר פשוטה הרבה יותר נכונה ותערבו גם גורמים טכנולוגיים, גם גורמי רכש שעוזרים לקבל את ההחלטה, גם אנשים מתוך הצוות שלכם וגם לקוחות שיהיו מעורבים בתהליך הזה, כי כל מערכת שאתם מכניסים אחר כך משמשת אתכם לשנים, מעבר לכסף שמשקיעים זה, היא נוגעת בהמון המון אנשים ומועמדים, ככל שתערבו אותם בשלב של ההתלבטות, יהיה לכם הרבה יותר קל לעשות הטמעה שהיא אפקטיבית וטובה 
שאלה על ניהול יומנים
שאלה? כן ניהול יומנים, כן. אני אגיד לך עליי, המערכת שלי של ניהול יומן, ואני לא עובדת עם קלנדלי, אני עובדת עם מערכת קשרי לקוחות שלי, שהפתרון הזה השאלה הייתה על ניהול יומני, מה עושים כשהיומן הוא דינמי. כשבנאדם משריין מקום, את יכולה להגדיר שיהיה את השם שלו, שיהיה את הטלפון שלו שיהיה את כל הפרטים, פשוט יתאם את זה לבד וזה מסתנכרן אוטומטית לגוגל או לאאוטלוק של אותו מנהל כלומר חלק מהעניין זה עבודה תכנון מאחורי הקלעים, שאת אומרת למנהל כל שני וחמישי יש לך שעתיים שאנחנו שומרים לראיונות, נגיד ואת מסתנכרנת, בונה איזשהו מנגנון זה בוודאי יותר פשוט מאשר שעל כל ראיון את צריכה לעשות את הסנכון הזה על ידי בן אדם כבר המקסימום היה משהו לאותו בן אדם הוקפץ אז יש לך את הטלפון כדי להרים טלפון כמו שהיית עושה את זה באופן טבעי אבל רוב העבודה נעשית בלי שמישהו צריך להיכנס באמצע לתווך בסדר, אבל אני אומרת, כרגע זה את זה בין את או לא משנה, הצוות שלכם יש פלטפורמות שנועדו לזה.
אני אומרת, אם זה מדבר אלייך, ואני חושבת שזה צריך לדבר אל כל מי שיושב פה, תלכו ותחקרו מה קלנדלי מציעים, איך עשו את זה בארגונים, תשאלו באיזה ארגון הטמיעו כאלה ודרך אגב, אם אתם שואלים באיזה ארגון הטמיעו כאלה מערכות כמו ניהול יומנים, ואף אחד לא מרים את היד, זאת הסיבה הכי טובה להטמיע מערכת כזאת כי זה אומר שאת תבלטי מול כל המתחרים שלך שהמועמדים יושבים ומחכים, עד שמגייסת תתקשר אליהם שבועיים כדי לתאם את הראיון אז בוודאי שלמועמד או מועמדת זה הרבה יותר נעים, אם הגשתי קורות חיים בשתיים בלילה וישר קיבלתי קישור ליומן ואני יכולה לתאם כבר מחר שיחה איתך, אז תגיעי בבוקר ולא תצטרכי לתאם איתי, אלא כבר תוכלי לנהל איתי את הראיון החוויה היא של משהו הרבה הרבה יותר מהיר ונגיש. 
כל שאלה כזאת שלך, אני מבטיחה לך שנשאלה בעבר ויש לה פתרון בתוך המערכות האלה היא שאלה נכונה, אבל אני אומרת, תיקחו אותה להבין שאיך עושים את זה ולא האם עושים את זה עוד שאלות, אם יש תודה רבה רבה, ותודה שנשארתם איתי עד הסוף
אתם מוזמנים לשמור את הוואטסאפ, את הטלפון שלי ולהיות איתי בקשר בכל שאלה שיש, אני אשמח תודה רבה רבה בהצלחה
להורדת המצגת
לדף הקלטת הוידאו באתר של מורית

פרק 87: איך לנהל ראיון התנהגותי-מצבי

היום בפרק איך לראיין
איך לקחת את השאלות שהכנו בעבודת ההכנה לראיון (שאתם יכולים למצוא אותם בפרק 64 של הפודקסט). פרק 64 הוא על איך להתכונן לראיון לכל תפקיד שהוא.  הפרק היום הוא על איך לראיין אחרי שעשינו את עבודת ההכנה. אז ההמלצה הכי טובה היא להקשיב לשני הפרקים האלה אחד אחרי השני. בפרק היום נדבר על איך לקחת את עבודת ההכנה שעשינו ולהשתמש בה בתוך הראיון, איך נשאל את השאלות, איזה סוג של מידע אנחנו רוצים לאסוף בתוך הראיון.
****************
היום פרק על איך לנהל ראיון התנהגותי מצבי.
אחד הפרקים הקודמים (64) היה על איך להתכונן לראיון ואיך להכין שאלות ואני רוצה לדבר היום על מה עושים עם אותן שאלות. איך מנהלים את הראיון בשיטה של ראיון התנהגותי מצבי.  דיברנו על זה שההתנהגות העבר במצבים ספציפיים מנבאת את ההתנהגות העתידית במצבים דומים. כשהכנו את השאלות לקראת הראיון מיפינו את המצבים שמאפיינים את התפקיד ועבור כל אחד מהם הכנו שאלות רקע. זה הסוג הראשון של השאלות. שאלנו האם היית במצבים כאלה; באיזה מקרים קרה לך שהיית במצבים כאלה; בואי תני לי דוגמה/תן לי דוגמה של מה עשית כשהיית במצבים כאלה?
"מצב" יכול להיות משהו חיצוני - תקלה בקו ייצור; תקלה במערכת שאת עובדת עליה; באג בקוד שאתה מנסה לכתוב; לקוח מאוד עצבני; לקוח שלא רוצה לקנות; ממשק פנימי בתוך ארגון שלא משתף פעולה. לגבי כל אחד מהמצבים האלה אנחנו ממפים את התפקידים מזהים בתפקידים מראש איזה מצבים מאתגרים הולכים להיות ושואלים את המועמדים האם הייתם בכזה מצב בעבר מה עשיתם?
זה רגע - להיזכר בעבודת ההכנה. כשאנחנו נכנסים לתוך הראיון אני רוצה לסדר לעצמי את המצבים לפי סדר החשיבות כלומר לשאול קודם על המצבים היותר משמעותיים לתפקיד. למשל בתפקיד מכירות המצב הכי משמעותי שאני רוצה לבדוק עליו הרבה פעמים יהיה לקוח שלא רוצה לקנות. זה המצב אני אקרא לזה "האולטימטיבי" או המשמעותי ביותר כדי לבדוק אם אנשי מכירות מסוגלים למכור זה לראות איך הם מתמודדים מול מי שלא רוצה לקנות.
אז אני שמה את זה ראשון בסדר החשיבות ואני שואלת את המועמד/מועמדת שיושבים לפניי האם היית בעבר במצב של מכירות? האם קרה לך שעבדת מול לקוחות? באיזה מקרים קרה שלקוחות לא רצו לשתף פעולה, לא רצו לקנות? ובוא/י תני לי דוגמה של לקוח כזה שלא רוצה לקנות שאת זוכרת במיוחד. זה שאלות הרקע.
כשאנחנו צוללים לתוך הדוגמאות עצמן אז אנחנו כבר רוצים ללכת עם המועמד/ מועמדת בתוך הסיפור ולשמוע ממש את הפרטים של מה היה שם. אם אני שואלת האם קרה לך שניסית לעבוד עם לקוח או לשוחח עם לקוח שלא רצה לקנות, היא אומרת כן בדיוק אתמול היה אחד שלא משנה מה הראיתי אמר לא מעניין אותי. אז אני אגיד אוקיי בוא נתחיל מההתחלה - בתחילת העבודה עם אותו לקוח מה עשית? הוא נכנס מה אמרת? ואז איך הוא הגיב? ואז מה עשית? ואז מה הוא אמר?
כלומר אני ממש עושה כמו מין "פינג פונג" כזה בתוך האירוע. אני מנסה לכוון ממש לאירועים קונקרטיים כלומר אם אני שואלת מישהו על פרויקט שאנשים לא שיתפו פעולה - שאנשים בתוך הצוות כן לא שיתפו פעולה והתשובות שלו כלליות כאלה, משהו כמו "כן בדרך כלל כשיש אנשים שלא משתפים פעולה אז אני מפעיל לחץ, אני אומר זה... אני מנסה לשכנע אותם בכל זאת להסביר להם את כמה זה חשוב למען הארגון".
במקום לדבר "בכללי" מה בדרך כלל הבנאדם עושה אנחנו מתחילים דווקא מהאירועים הספציפיים דווקא מדוגמאות קונקרטיות. נגיד לאותו מועמד נשאל האם זה משהו שקרה באמת אני אומר כן בטח זה קורה כל הזמן כשאתה מנהל פרויקטים כן בטח אני עכשיו מנהל פרויקט ויש מישהו שכל פעם לא עומד בלוחות זמנים של מה שאנחנו קובעים. אז אני אשאל אותו אתה זוכר את הפעם האחרונה ששוחחת עם אותו בן אדם? מה, בטח זה היה לפני שבוע. אוקיי בוא תספר לי מה היה שם.
אני אצלול לתוך השיחה. כלומר השאלות שלי יכוונו את המועמדים לאירוע קונקרטי. כזה שיש לו יום ותאריך ושעה וכמובן שלא מעניין אותי דווקא היום הספציפי כמו שחשוב לי שהמועמד/מועמדת יחזרו לאירוע קונקרטי שבו הם התמודדו עם אותו אירוע. אז אני שואלת ממש צעד אחרי צעד. לא "בשורה התחתונה הכל הסתדר" אלא רגע מההתחלה מאיפה זה התחיל: מה את ראית? מה את חווית? ואז מה קרה? ואז איך את הגבת?
אני אלך צעד צעד עם המועמדים בתהליך שקרה ואני אנסה ממש להבין מה היו המהלכים, מה אותו בן אדם עשה/עשתה באירוע. אני לא אנסה להסתכל על תשובות בכללי (תשימו לב גם שהשאלות שלכם לא יהיו שאלות כלליות), אלא אני ממש אנסה ללכת צד אחרי צד עם המועמדים בתוך המהלכים שהם התמודדו איתם.
 
סוג אחד של שאלות לדוגמה זה שאלות ספציפיות שאלות ממש קונקרטיות כמו ואז מה את עשית? ואז מה קרה? באיזה יום זה היה? אז את זוכרת אם זה היה שיחה בטלפון או שיחה פנים מול פנים? אני שואלת את השאלות הקונקרטיות הספציפיות כדי להחזיר את הבנאדם באמת לאירוע עצמו. ולא שזה מעניין אם זה היה ביום שני או ביום שלישי אבל כשאני שואלת מתי זה היה בדיוק? אומרים לי אההה בערך לפני שבוע זה, היה בערב, אז אני יודעת שהמועמד כבר מדמיין את את האירוע הקונקרטי שהיה ומנסה להיזכר במה בדיוק היה שם. אנחנו חושבים בתמונות אז אנחנו מחזירים את עצמנו לתמונה של אותו אירוע.
אני ממשיכה לברר ככה את המהלך, מה בדיוק היה, מה היה הצעד ראשון, צעד שני. אני משתמשת בשאלות שלי במילים שהמועמדים אומרים לי. אני באופן אישי ממש כותבת תוך כדי את המילים עצמן את מה הבנאדם אמר לי, כדי להשתמש במילים שלהם בתוך השאלות שלי. בסוף, כשסיימתי לשמוע את הדוגמה אני משתמשת בשאלות של שיקוף ובשאלות של הכללה. שאלות של שיקוף זה להגיד רגע אז בוא נבין,  אם אני מבינה נכון קודם כל עשית א' אחר כך ב' אחר כך ג' הבנתי נכון? זה פחות או יותר סדר הפעולות אז אני גם מבררת במילים שלי את המהלך ואני מכלילה.
 
מכלילה הכוונה לשאול האם בדרך כלל זה מה שאת עושה? כלומר שאלה של שיקוף היא לא שאלה של שיפוט שאני אומרת אני רואה שאת מאוד יצירתית אני רואה שאת מאוד אסרטיבית. לא. זו שאלה של שיפוט.
שאלות של שיקוף זה שאלות שבהן אני שואלת אז "האם יהיה נכון להגיד שבדרך כלל במקרים כאלה מה שאת עושה זה א' ב' ג'? קודם כל זה ואז זה ואז זה? אני חוזרת על ההתנהגות שהרגע שמעתי שהיא מתארת לי שהיא עשתה באותו אירוע אבל אני מכלילה. אני שואלת האם יהיה נכון להגיד שבדרך כלל את מגיבה ככה. כלומר אם סיפרה לי מישהי על לקוחה שלא משתפת פעולה והיא הניחה לה היא לא "הטרידה" אותה אז אני אשאל אותה האם יהיה נכון להגיד שבדרך כלל כשמגיעה לקוחה שלא מעוניינת לקנות את מניחה לה? את לא שואלת אותה שאלות, חשוב לך ככה שהם ירגישו בנוח להסתובב בחנות לבד בלי שאת שואלת. אם זה מה שהיא הרגע תיארה לי אז אני אשאלה אם יהיה נכון להגיד שבדרך כלל זה מה שאת עושה, שאת מניחה ללקוחות ואת לא מנסה לפנות אליהם שוב? אם זו הדרך שבה היא תמיד פועלת אז היא תגיד "כן, נכון. זו הדרך שבה אני תמיד פועלת". אם זה דרך שהיא פועלת מדי פעם אבל יש פעמים שהיא עושה משהו אחר אז היא תגיד לי משהו כמו "בדרך כלל אבל לא תמיד" או "לפעמים כן לפעמים לא" אז זה מה שנקרא "מרים להנחתה". אני יכולה מתוך זה לשאול "אוקיי, אז מה את עושה בפעמים אחרות? בואי תני לי דוגמה של פעם שלא פעלת בצורה הזאת. תני לי דוגמה שפעלת אחרת"
כלומר מכל דוגמה שאני לא שומעת, לא משנה מה הדוגמה השאלה שלי בסוף אחרי שהבנתי מה היה מהלך הפעולות שלה שם תהיה לבקש עוד דוגמה. שאלת השיקוף וההכללה, שאלות השיקוף וההכללה עוזרות כדי לעזור לגרום לבן אדם ליזום שיתוף של עוד דוגמאות כלומר כשאני אומרת לך "האם יהיה נכון להגיד שאת בדרך כלל פועלת בצורה מסוימת" רובנו, אם זה לא מדויק אם זה לא דרך הפעולה שלנו תמיד, רובנו נגיד "פחות או יותר, לפעמים, לפעמים כן, לפעמים לא". זה יעזור לנו לעורר את הזיכרון של המועמדים כדי לשתף אותנו בדפוס הרחב. כלומר באיזה עוד דוגמאות יש שפעלתי בצורה אחרת.
אני אתן דוגמה ראיינתי פעם מועמד ושאלתי אותו על איך הוא מתמודד עם בעיות שהוא לא הכיר אותן קודם, לא הכיר אותן בעבר. אז הוא סיפר לי איזושהי דוגמה והוא אמר "לא רק שאני לא הכרת אותה אבל אפילו אף אחד בארגון לא הכיר אותה ולכן פניתי ליועץ חיצוני". שאלתי "האם יהיה נכון להגיד שכשבדרך כלל כשאתה מקבל להתמודד עם בעיות שאתה לא מכיר אותה, קודם כל פונה ליועץ חיצוני?".
הוא אמר לא, לא בדרך כלל. זה היה מקרה מאוד חריג כי לא היה אף אחד בארגון. אז אמרתי "אוקיי, אז בוא תספר לי עוד דוגמה שהיה מישהו בארגון ושלא פנית לייעוץ חיצוני". אמר אוקיי, וסיפר לי על עוד דוגמה שבה הוא התמודד לבד, אפילו לא נעזר באף אחד אחר בתוך הארגון,  זו הייתה בעיה חדשה אבל הוא הצליח לפתור אותה לבד. אז אמרתי, "אוקיי, אז אם אני מבינה נכון, יש בעיות שאתה מצליח לפתור לבד וכשאתה לא מצליח אתה ישר פונה לייעוץ חיצוני" הוא אמר לא. יש גם מקרי ביניים כאלה שאני מתייעץ עם מישהו בתוך הארגון.
אז אמרתי לו "אוקיי, בוא תן לי דוגמא של מקרה כזה, מקרה ביניים שהתייעצתי עם מישהו בתוך הארגון" והוא נתן לי, סיכמתי בלהגיד, אוקיי, אז יש מקרים שאתה מתמודד לבד, יש מקרים שאתה מתמודד בתוך הארגון ויש מקרים שאתה נעזר ביועץ חיצוני? והבנו מה שלושת המקרים, מה מבחין בין הפעולות. מתי ככה, מתי ככה, מתי ככה? הוא אמר לי כן בדיוק. זאת הדרך שבה אני פועל.
כלומר אני אוספת שתיים ועדיף אפילו שלוש דוגמאות שונות שיש להן את אותו מצב בסיסי. למשל פה לפתור בעיות שלא הכרת בעבר. אני מנסה למצוא שלוש דוגמאות שונות ולאסוף אותן, לשקף בסוף מה הבנתי מתוך הדוגמאות שהוא הדפוס של אותו מועמד / אותה מועמדת במקרים מהסוג הזה שעליהם שאלנו.
המטרה שלי היא לקבל את האישור, את ההסכמה של המועמד/מועמדת לשיקוף שאני משקפת מה ראיתי שהוא עושה בדרך כלל. ככל שהמועמדים מבינים מה אנחנו הבנו עליהם, קודם כל חוויית המועמד שלהם משתפרת. דבר שני הם בעצם לוקחים חלק בלעזור לנו להבין אותם יותר טוב. רוב המועמדים ירצו לעזור לנו לדייק את ההבנה לגביהם, להיות הרבה יותר ברורים איך הם פועלים במצבים השונים. גם אם זה קצת מכניס איזה שהוא מתח לפעמים, גם אם זה לפעמים יכול ככה להלחיץ, לוודא שהסברתי את עצמי נכון בשורה התחתונה החוויה היא הרבה יותר חיובית, כי אני יוצאת מכזה ראיון כשאני מבינה מה הבינו לגביי. יש פה איזושהי חוויה של שקיפות של פתיחות וגם של השפעה, של יכולת להשפיע על המראיינת שלי ולגרום לה להבין אותי יותר טוב. אם אני המרואיינת ואני יוצאת מראיון כזה שביקשו ממני פידבק ששיקפו לי מה הבינו עלי אז החוויה היא מאוד טובה במובן הזה שאני גם יודעת מה חשבו עלי ואני גם יכולה לתקן אם יש שם פערים אם יש דברים שלא עד הסוף אני הסכמתי. בדרך אני יכולה לתקן לתת עוד דוגמאות ואני לא יוצאת מראיון עם איזושהי תחושה של בור שחור כזה ששאלו אותי המון שאלות אבל אין לי מושג מה הבינו לגביי, שזה מה שקורה ברוב הראיונות.
אני אעצור פה זאת הזדמנות טובה לספר על הקורס שלנו קורס ראיון התנהגותי-מצבי  במחזור מאי ייפתח לאנשי משאבי אנוש / נשות משאבי אנוש שרוצים ללמוד. בערך חצי מהמקומות כבר תפוסים אבל יש עדיין מספר מקומות פנויים אז אם זה מעניין אתכם לבוא וללמוד איתי ככה לא על רגל אחת אלא לעומק את השיטה של ראיון התנהגותי מצבי לאנשי משאבי אנוש, איך ממש לעבוד עם המנהלים בארגון, עם המראיינים בארגון ולעזור להכין אותם לראיונות וללוות אותם בתוך הראיונות הסדנה הקרובה נפתחת בראשון במאי: ארבעה ימי שני, השלושה הראשונים שיעורים בזום כך שאפשר מהבית הם גם מוקלטים לנוכחיותכם. השיעור הרביעי מפגש פרונטלי ביום שלם שמתקיים בסמינר אפעל. אז כל הפרטים באתר ואני אצטרף גם פה את הקישור -
https://library.morit.co.il
 
אני אשמח לשמוע אם הפרק היום עזר לכם לנהל ראיונות.
בשורה התחתונה תבקשו הרבה הרבה דוגמאות לכמה שיותר מקרים קונקרטיים מהעבר, מה אנשים עשו באותם מקרים. שיהיה שבוע טוב ביי.
 
 

פרק 85: איך למצוא מועמדים למגוון תפקידים

איך למצוא מועמדים למגוון תפקידים
בוקר טוב היום נדבר על איך למצוא מועמדים. שלחתי לכם סקר דרך הדיוור שלי, מי שרשום לדיוור אם אתם לא רשומים אתם מוזמנים להירשם: https://mailchi.mp/6928f3c2ab43/mailing_list
השאלה שחזרה הכי הרבה פעמים הייתה איך למצוא מועמדים: חוץ מלינקדאין דרך קהילות, איך למצוא מועמדים דווקא לא להייטק, לתפקידים זמניים תפקידים קצרים. אני רוצה לתת כמה כיווני חשיבה שיכולים לעזור לכם אני מקווה שלפחות חלק מהם הם כאלה שעדיין לא ניסיתם. פרק חדש בפודקאסט גיוס זה מקצוע על איך למצוא מועמדים.
 
אז אני רוצה לדבר היום על איך למצוא מועמדים, ואני רוצה להציע את סדר הפעולות שאני בדרך כלל ממליצה עליהם כשאני מלווה ארגונים בשאלה של איך למצוא מועמדים. אני אגיד שרוב הארגונים פונים לשלושה או ארבעה ערוצים סטנדרטיים: מפרסמים בלינקדאין בפוסטים או בפרסום של מודעות ממומנות אבל הרוב הם בפרסומים חינמיים כאלה. מפרסמים בפייסבוק בפרסומים חינמיים, פונים ללוחות דרושים, ולאחרונה גם התחילו לפרסם בקבוצות וואטסאפ, וכמובן פונים לחברות השמה. ברוב הארגונים גם מפרסמים בחבר מביא חבר, פונים פנימה בתוך הארגון להגיד הנה משרה שנפתחה אבל מרכזים את המשרות של חבר מביא חבר, מפרסמים אותם בדרך כלל פעם בשבוע או פעם בחודש רוב הארגונים לא מפרסמים ברגע שהמשרה נפתחת. וחוץ מזה מעלים לאתר הבית. אז אני רוצה להציע כמה כיווני פעולה בנוסף לערוצים האלה או גם טיפה נדבר על איך לשדרג כל אחד מהערוצים האלה.
 
קודם כל הערוץ הראשון שאתם פונים אליו צריך להיות מאגר המועמדים שיש לכם בארגון כלומר לפנות למערכת ניהול הגיוס שלכם ולעשות חיפוש. אם אתם לא מספיק בקיאים/בקיאות באיך להפעיל "חפשנים" כאלה, כלי של חיפוש פנימה לתוך המערכת או שמהניסיון שלכם זה לא עובד, זה אומר ששווה לבדוק: גם אולי אתם צריכים ללמוד להפעיל יותר טוב את החפשנים על המערכת ואולי זאת לא מערכת טובה לניהול גיוס ואולי שווה לחקור את האפשרות של חיפוש מערכת חדשה.
הפתרון מספר 1 שמערכת ניהול גיוס צריכה לתת זה "פול" של מועמדים, מאגר של מועמדים, שהוא הראשון שאנחנו פונים אליו ברגע שנפתח לנו תפקיד. הרבה פעמים אנחנו מקבלים קורות חיים ובאותו רגע אנחנו לא צריכים את המועמד או שקיבלנו וגייסנו מישהו אחר אבל אותם מועמדים הם מועמדים טובים וראויים ולכן מצטבר לנו מאגר קורות חיים בתוך המערכת של כאלה שפנו ולא היו רלוונטיים באותה נקודת זמן או לא התאימו או אפילו הסירו מועמדות כי אז זה לא התאים להם. הם עדיין יכולים להיות רלוונטיים וזה המקום הראשון שאנחנו פונים אליו, אנשים שכבר נמצאים אצלנו ביד.
המקור השני שאנחנו רוצים לפנות אליו זה חבר מביא חבר. זה יכול להיות חבר מביא חבר של העובדים שלנו כלומר לבקש מהעובדים להפנות אלינו מועמדים. זה יכול להיות חבר מביא חבר של ספקים שעובדים איתנו, לקוחות שעובדים איתנו. כלומר תנסו לחשוב על חבר מביא חבר במובן הכי רחב של המילה ולתת כלים לעובדים שלכם כדי שהם יוכלו להפנות יותר בקלות. כלים זה אומר גם מידע על המשרות, מידע מאוד זמין נגיש לא רק פעם בחודש באיזה רשימת מייל, אלא אתר שדרכו באופן קבוע יש עדכון של המשרות. יכול להיות אתר פנימי, יכול להיות כלי כמו connecteam או כלים אחרים של תקשורת פנים ארגונית.
יש כמה כלים כאלה. הצגתי את לינקאץ' באירוע האחרון של חשיפה לגופים טכנולוגיים. כלומר לייצר מקום שבו אנחנו מרכזים את כל המשרות, ולתת לעובדים שלכם כלים נוחים כדי להפיץ את המשרות האלה. זה הציר השני של חבר מביא חבר. כשאני אומרת לייצר תוכן עבור חבר וחבר אני מדברת על לייצר להם את הפרסומים עצמם סרטוני וידאו על המשרה, מידע שאומר למי זה רלוונטי, את מי אנחנו מחפשים ממש שיחות עם המנהלים כדי שהם יעבירו הלאה לצוותים שלהם את מי אתם מחפשים. אם יצא לכם לשמוע את הקורס שלי על חבר מביא חבר, חבר מביא חבר עובד מצוין דווקא כשלא משלמים. או אם אתם מאוד רוצים לשלם אז לייצר פרסים לייצר משהו של FUN של התלהבות, לא רק כסף. ואם אתם כבר מחליטים לשלם או לתגמל את מי שמפנים מועמדים אז אני ממליצה לעשות את זה מיד לא לעכב את התשלום שלושה חודשים כמו שהיינו עושים עם חברת השמה. גם לחברות השמה היום לא מעכבים את התשלום בוודאי שלא אם אנחנו מסתכלים על עובדים שלנו שהפנו חברים.
ערוץ נוסף שאנחנו רוצים לפנות אליו הוא ערוץ של ניודים פנימיים לקדם אנשים לנייד אנשים מבפנים, מתוך הארגון. זה תחום שלא תמיד הוא באחריות של משאבי אנוש אבל אני כן ממליצה לקחת אותו לאחריות שלכם גם אם יש משרה שהיא מורכבת ואנחנו לא מוצאים אליה אז להתחיל לחפש אליה בפנים יכול להיות כיוון מעניין לראות איזה תחומים הם קרובים לזה ולמי אפשר לעשות הסבה מקצועית וגם כמובן לקחת על זה אחריות באופן קבוע לייצר מנגנון של ניודים פנימיים עשיתי וובינר שלם של שעה על הנושא של ניוד פנימי אז אם זה מעניין אתכם לשמוע עוד אני ממליצה לחפש את הפרק הזה ואפילו להוריד את המצגת כי ממש הצגתי מצגת עם נתונים שאתם יכולים להשתמש בהם כדי לשתף בארגון.
הערוץ הבא שחשוב לזכור אותו זה מה שנקרא Silver Medalists , אנחנו קוראים לזה מדלית כסף. אנשים שכמעט גייסנו. כלומר הם עברו את תהליך המיון והם אפילו עברו אותו בהצלחה אבל באותה נקודה החלטנו לגייס מישהו אחר. אם אתם מתעדים את האנשים שהגיעו למקום שני שלישי אתם יכולים אחר כך לחזור אליהם. להגיד להם תראו בזמנו זה לא יסתדר אבל אולי הפעם. בעצם אתם חוסכים לכם תהליך ארוך של גיוס ואם זה רלוונטי להם אפילו כמה חודשים אחרי או שנה אחרי, זה יכול להיות תהליך גיוס סופר מהיר שחוסך לכם את כל תהליך המיון להתחיל אותו מההתחלה.
הערוץ הבא שחשוב להכיר זה הערוץ של הקהילות. זה בעצם להבין איפה הקהילות שמסתובבים בהם, נמצאים בהם העובדים שלכם. קהילות היום ברוב המקרים הן קהילות וירטואליות כלומר זה קבוצות וואטסאפ, זה קבוצות פייסבוק, קבוצות טלגרם, פורומים שבהם אנשים מסתובבים. הדרך הכי נכונה להבין איפה הקהילות של העובדים שלכם היא ללכת ולשאול אותם. אבל לא סתם לשלוח מייל או לשלוח וואטסאפ אלא ככל האפשר להגיע פיזית לאיפה שהעובדים שלכם נמצאים, מסתובבים. אם זה מפעל ממש ללכת למפעל. אם זה אנשים שמסתובבים בשטח, ממש ללכת לשטח.
הייתה לי שאלה שקיבלתי בסקר על אנשי חינוך - ממש ללכת לשאול את אנשי החינוך, צוותי החינוך. ממש ללכת למקום עצמו ולשאול איפה הקבוצות שאתם פעילים בהם באיזה קבוצות וואטסאפ, איפה יש עוד חברים כמוכם שמתחברים ביחד. ברגע שהבנתם איפה הקבוצות שהם נמצאים תחפשו איך אתם יכולים בעזרתם לפרסם באותן קבוצות איך אתם יכולים לעשות קידום ממומן לאנשים שנמצאים באותן קבוצות ממש הייתי לוקחת גוף מקצועי שיכול לעזור לכם לעשות קידום ממומן ולטרגט את הפורומים, את הקהילות, את הקבוצות הרלוונטיות שמעניינות אתכם.
דיברנו קודם על חברות השמה, גם חברות השמה יכולות להיות רלוונטיות אבל הייתי עושה בדיקה בגיוסים שהיו לכם בשנה שנתיים האחרונות ובודקת מהן חברות השמה שנתנו לכם את השירות הכי טוב, ואז במקום לנסות לפזר את המשרות שלכם לכמה שיותר חברות השמה הייתי בוחרת את אותן חברות השמה שהיו הכי אפקטיביות משחררת את אלה שפחות ומתמקדת בחברות שאפקטיביות ביותר. אפילו נותנת להם בלעדיות, אפילו מעלה להן את התגמול, מזמינה אותן להגיע לתוך הארגון להיפגש עם המנהלים המגייסים, לראות את המקום לראות את השטח לראות מה אתם עושים שם. אם יש מידע על אותו ארגון על אותו תפקיד שהם יכולים להבין יותר טוב דוקא כשהם מגיעים לשטח להיפגש. מהניסיון בעבר של ארגונים שעשו את זה ראיתי שזה אפקטיבי מאוד ושעוזר לאנשים להבין הרבה יותר טוב את הארגון שלכם כשהם באים וממש נפגשים עם המנהלים והעובדים.
הערוץ האחרון שהוא באמת ערוץ המורכב יותר או לטווח יותר ארוך הוא הערוץ השיווקי וזה בעצם הערוץ שככל שאתם פועלים בו הוא ימשיך ויזרים לכם יותר ויותר מועמדים וזה בעצם להשקיע ולבנות קהילות משלכם עם אותם מועמדים פוטנציאליים זה יכול להיות לארגן כנסים בתחום המקצועי. זה יכול להיות לארגן מיטאפים או להזמין אנשים מהתחום שיבואו לבקר אצלכם בארגון, שיבואו להיפגש עם אנשים מתוך הארגון שיתנו להם ערך יתנו להם כלים. זה יכול להיות גם לקחת אנשים מתוך הארגון שירצו בכנסים, שירצו באוניברסיטה באקדמיה, אפילו לקחת אחריות על קורס באוניברסיטה כדי שיהיה לכם קשר לאורך השנה כולה עם סטודנטים (לא רק ביום זרקור, אלא ממש לקחת אחריות על קורסים אקדמאיים). זה כיוון שהוא מאוד מאוד אפקטיבי אני פוגשת באמת מנהלות מנהלים שעושים את זה ומשקיעים בערוץ של פיתוח קשרי אקדמיה שהם אחר כך מקבלים באופן קבוע ממש זרם של מועמדים בהתחלה סטודנטים בהמשך בוגרים שבאים ומכירים ככה מקרוב את הארגון. אז אני מציעה מאוד לחשוב על הכיוון הזה של יצירת קשרים גם עם האקדמיה וגם של הקמת קהילות. ערוצים שונים של ללמד את אנשי המקצוע פשוט את התוכן המקצועי בעזרת האנשים המקצועיים שיש לכם בארגון.
אני תמיד אומרת תסתכלו על מה אני עושה בעולם של הגיוס למגייסים כמו הפודקאסט הזה ותנסו לחשוב באותה צורה מה אתם יכולים ללמד. איזה פודקאסט אתם יכולים לייצר, איזה ניוזלטר אתם יכולים לכתוב. איזה תוכן מקצועי אתם יכולים לכתוב למועמדים שלכם כדי שהם ירצו להיות בקשר עם הארגון עוד הרבה לפני שמעניין אותם לבוא לעבוד אצלכם. לא לחכות שתהיה משרה ורק אז "להתעורר" אלא באמת להשקיע ולטפח את הקשרים עם המועמדים כדי שבבוא היום כשתהיה משרה רלוונטית יהיה להם מאוד מאוד קל להגיד "כן זה מעניין אותי".
אני אעצור כאן אני מאוד מקווה שהכיוונים האלה נתנו לכם איזשהו רעיון חדש שאולי לא חשבתם עליו קודם. סליחה על הקול שלי הצרוד, לפחות אבל יש השבוע כבר קול אחרי ששבוע שלם בקושי היה לי. מקווה ששבוע הבא אני כבר אשמע הרבה פחות צרודה.
מאחלת לכם הרבה הרבה בריאות והצלחה בגיוסים. ביי שבוע טוב
 
רוצה להגיב לסקר על השאלות שלך על גיוס?
https://forms.gle/cuZtsa1rLZXhmC488
 
 

פרק 84: מודל ג’וש ברזין לאיוש תפקידים כשגיוס לא מספיק

פרק 84: מודל ג'וש ברזין לאיוש תפקידים כשהגיוס לא מספיק - The 4 Rs Model - Josh Bersin
היום בפרק אני אציג את המודל של ג'וש ברזין לטאלנט אינטליגנס, לאינטליגנציה בניהול אנשים. זה נותן לנו את הכלים איך להתמודד עם המצוקה שיש באיוש משרות שלא יכולה להתממש על ידי גיוס. יש תפקידים שאנחנו כבר יודעים שאין מספיק אנשים בתעשייה שאין מספיק אנשים בשוק והמודל של ברזין נותן לנו את המענה איך להיערך איך לתכנן. הוא קורא לזה the four R's of talent intelligence - ארבעת ה R של talent intelligence
פרק חדש בפודקאסט גיוס זה מקצוע על הדרך להסתכל על תכנון הפתרונות שלנו לאיוש משרות.
ג'וש ברזין הוציא לפני כמה שבועות את התחזית שלו HR Predictions 2023, התחזית באופן כללי לגבי משאבי אנוש וניהול משאבי אנוש. אני לא אתייחס להכל כי באמת זו הסתכלות רחבה מאוד, אני רוצה להתמקד בעולם של הגיוס. הוא אמר שם שני דברים חשובים, אחד שהמגייס/מגייסת, תפקיד המגייסת נקרא לזה, יהפוך להיות עוד יותר חשוב. ראינו את זה כבר ב-2022, על הקריטיות של הפונקציה הזאת, של התפקיד הזה, להצלחה של ארגונים והוא שם את זה בתור התחזית שלו ל-2023 שהתפקיד רק ילך ויהפוך להיות עוד יותר חשוב. הנקודה השנייה שלתוכה אני רוצה לצלול היא המודל שהוא הציג. זה לא מודל חדש (לברזין, הציג אותו כבר לפני כשנה), אבל לא הצגתי אותו פה ואני חושבת שהוא בהחלט חשוב וראוי להעמיק בו ולהסתכל עליו כדי לראות איפה הוא יכול להיות רלוונטי לכם. המודל של ארבעת הRים מתייחס ל Reskill, Recruit, Redesign & Retain. 
אני רוצה להתייחס לארבעת המרכיבים האלה, במה שהוא קורא לו מודל סיסטמי למשאבי אנוש. הוא יצר פה טבלה של ארבע על ארבע
 
תדמיינו ארבע על ארבע, בצד שמאל, בציר ה-Y יש שתי קטגוריות: כלים שמהיר להטמיע אותם וכלים שאיטי להטמיע אותם. בציר ה- X, אנחנו רואים את הכלים שיש להם אימפקט / השפעה מיידית ואת הכלים שההשפעה שלהם היא לטווח יותר ארוך.
אני אלך אחד אחד בהצטלבות הזאת של ארבעת הכלים. הכלי הראשון - גיוס הוא כלי שמהר להטמיע אותו. לא סתם הוא הפתרון הראשון שכולנו רגילים לפנות אליו. זה כלי שיש לו אימפקט מיידי: פרסמתי משרה, הגיעו מועמדים, גייסתי אותם. מה יכול להיות יותר מהיר מזה? אפשר לגייס לפעמים בטווח של כמה ימים, שבוע, בממוצע, סביב חודש, יש תפקידים מסוימים שזה יותר ארוך, אבל סך הכל זה פתרון שיחסית קל לנו להטמיע והאימפקט שלו הוא מיידי, ההשפעה שלו היא מיידית. תחת הכובע הזה של הגיוס ברזין שם גם את כל הנושא של סורסינג שאנחנו עושים, גם את הגיוס המגוון, את חוויית המועמדים, את המיתוג של המעסיקים, כל הנושא של מערכת היחסים שלנו עם האקדמיה, פיתוח הכישורים של המגייסים, כל האופרציה של הגיוס, כל אלה נופלים תחת הכובע של גיוס, לא משהו חדש, אנחנו מכירים את זה.
בחלק שהוא מיידי מבחינה ההשפעה שלו, למרות שלוקח זמן לעשות את האימפלמנטציה (ההטמעה), נופל ריסקילינג Reskilling. פיתוח הכישורים או ההכשרה מחדש של אנשים. אנחנו לוקחים אנשים שכבר קיימים אצלנו בתוך הארגון ועושים להם הכשרה מחדש של הכישורים שלהם. פה נופל כל הנושא של בניית מסלולי קריירה, מיפוי הסקילס, הסקילס טקסונומי, ממש המילים, איך אנחנו קוראים לכל אחד מהכישורים והתוכניות שאנחנו מפתחים סביב הכישורים, הזיהוי של תפקידים שהם מקבילים כדי שאפשר לקחת מתפקיד אחד לשני, ההסתכלות על ניוד פנימי ומין "שוק" כזה שעושים בתוך הארגון כדי לנייד אנשים מתפקיד לתפקיד זה כל הנושא של ריסקילינג.
לוקח זמן לעשות את האימפלמנטציה, לבנות את התוכנית אבל האימפקט שלו הוא מיידי. ברגע שבן אדם שאנחנו כבר מכירים מתוך הארגון נכנס לתפקיד חדש, היכולת שלו / שלה לתרום ולהיות בעלי השפעה בתפקיד החדש היא מיידית.
אני עוברת לשני הרביעים שהאימפקט שלהם הוא לטווח הרבה יותר ארוך הראשון הוא השימור Retain. את השימור ברזין טוען שמהר לעשות אימפלמנטציה למהלכים של שימור. אם אנחנו עובדים על לחזק את התרבות ואת חוויית המועמדים, לתת הטבות, מסגרות לטיפול בילדים, לתת גמישות בשעות, בהיברידיות, לשפר את התגמול ההולם, לחזק את ההנהגה, את המנהיגים, את המובילים בתוך הארגון, להקשיב לעובדים שלנו, כל אלה עוזרים לשמר יותר את העובדים שלנו. יש כל מיני כלים שיחסית קל להכניס, אבל ההשפעה שלהם היא לטווח ארוך.
הסוג האחרון שהוא גם ההשפעה שלנו לטווח ארוך למרות שזה לוקח זמן לעשות לו אימפלמנטציה, זה הרידיזיין Redesign. לעצב מחדש את התפקידים שלנו. לנתח, ומה שנופל תחת הכובע הזה זה הניתוח של העבודה והבנייה מחדש של תפקידים. למשל אם אני מנהלת משאבי אנוש במפעל והכניסו מכונה חדשה שעושה בצורה אוטומטית דברים שבעבר אנשים היו צריכים לעשות, אז אני בונה מחדש את התפקיד של הטכנאים שבעבר היו עושים עבודה ידנית. בעצם עכשיו הם צריכים לעשות עבודה הרבה יותר ממוחשבת: לעקוב אחרי המחשוב של אותן מכונות.
בעצם כל ההסתכלות על תפקידים שמשתנים. זה יכול להיות תפקידים שמשתנים כי אין מספיק אנשים בחוץ אז צריך להביא אנשים עם פחות ידע. הייתי למשל בכנס משרד הבריאות והציגו שם מכשיר שעוזר לרופאים פחות מנוסים לעשות את אותה בדיקה בצורה מספיק מקצועית כמו רופאים מנוסים כי המכשיר מאותת להם על דברים פעם היה צריך הרבה הרבה ניסיון כדי להצליח לזהות. באותה מידה גם העסקת אנשים באאוטסורסינג, הכנסה של כלים אוטומטיים, היעזרות בפלטפורמות של אנשים שעושים עבודה כפרילנסרים. כל הדברים האלה נופלים תחת הכובע של רידיזיין, של עיצוב מחדש של התפקיד ויש עוד המון המון אפשרויות. הדרך לפתור בעיה באיוש של תפקיד, לפי ברזין כוללת את ארבעת המרכיבים האלה.
אנחנו רוצים כשאנחנו מתכננים קדימה את התפקידים שלנו בארגון לבדוק איזה מהדברים אנחנו רוצים לפתור בצורה מהירה ואז או לגייס או לשמר את האנשים שכבר נמצאים בתפקיד, להבין מה צריך כדי לגייס חדשים וכדי לשמר את אלה שקיימים. כשאנחנו מסתכלים לטווח ארוך, אנחנו רוצים להסתכל גם על ההכשרה של אנשים מתוך הארגון לתפקידים שיש בהם איזושהי מצוקה וגם על הרידיזיין, על העיצוב מחדש של תפקידים שאנחנו צריכים לעשות כדי להצליח לתת מענה. רק בתור דוגמה, כשברזין ניתח את מצוקת גיוס האחיות בארצות הברית, הוא והצוות שלו זיהו שהולך להיות ב 2025 פער של 2.1 מיליון אחיות/אחים מול הצורך שהולך להיות באותה שנה. אם מסתכלים על הפער שקיים היום והפער שצפוי להיות ובעצם הוא הציע מודל, הציע למערכת הבריאות בארצות הברית מודל שמשלב את ארבעת הכלים. גיוס, recruit לא יכול לתת מענה לכולם בגלל שאין מספיק אנשים שעוברים הכשרה שזמינים בשוק לגייס ולכן המודל שלו את ארבעת הרביעים האלה, את ארבעת הפתרונות האלה כדי להצליח לאייש 2.1 מיליון אחים/אחיות עד 2025.
אני מציעה לכם להסתכל על התפקידים העיקריים שאתם מגייסים, על התפקידים העיקריים שאתם כבר מזהים שיש לכם בעיה ולראות איזה מהפתרונות הללו או איזה שילוב של ארבעת הפתרונות הללו יכול לתת לכם מענה. זה תהליך שנכון לעשות דווקא עכשיו דווקא יחסית בתחילת שנה כשאנחנו מתכננים את השנה קדימה, בעיקר בגלל שחלק מהפתרונות לא קל לנו ליישם.
לא קל לנו מהיום למחר לעשות רידיזיין לתפקידים אבל אם אתם מזהים שיש לכם פער ואתם רואים שזה לא משהו שהולך להשתנות זה לא משהו שהולך בקלות להיפתר, בואו תבחנו יחד עם ההנהלה הבכירה שלכם איך אפשר לעשות שינוי איך אפשר לעשות ריסקילינג לעשות מעברים פנימיים לשמר את האנשים שכבר יש לכם ביד ולעשות רידיזיין לתפקידים, מעבר לפתרונות הגיוס הסטנדרטיים שאנחנו רגילים לגשת אליהם
אני אשמח לשמוע אם זה משהו שאתם כבר עושים היום ואם יש לכם מקרים לדוגמה שעשיתם ריסקילינג, רידיזיינג, ריטיינינג לתפקידים אצלכם. מאוד מאוד אשמח לתת לכם במה להציג אותם כאן בפודקאסט ובוובינר. שיהיה שבוע טוב, פורים שמח, בשורות טובות והרבה הרבה שקט, רק דברים טובים. ביי.
 
לקובץ של ברזין - תחזית למשאבי אנוש ב-2023
https://joshbersin.com/2023/01/predictions-for-2023-redefining-work-the-workforce-and-hr/ 
 
לניתוח תחום הבריאות והטמעת המודל לגבי מצוקת גיוס האחיות/אחים בארה"ב
https://joshbersin.com/2022/09/the-healthcare-industry-has-a-talent-crisis-we-found-the-cure/ 
 
 
 

פרק 82: לקראת כנס טכנולוגיות משאבי אנוש שיתקיים ב 16/3

שיחה של מורית רוזן עם יעקב רוזן וויקי גרונר מאייץ'.אר.די על כנס HR TECH שיתקיים ב 16/3
מורית מובילה בכנס את מסלול הגיוס אז שוחחנו לקראת הכנס - למה בכלל צריך כנס, למי כדאי לבוא ומה ההרצאות שתוכלו לשמוע במסלול הגיוס
להרשמה: https://www.hrportal.co.il/israel-hr-tech-2023/
קוד ההנחה Morit100 לנרשמים לכנס
 
תגובות:
כיף שיש אתכם!
תודה רבה
תודה רבה!
תודה רבה לכולכם
תודה רבה!
אין עלייכם. תודה רבה על הנתינה השוטפת!
 
רוצים ליצור קשר:
יעקב 054-2424708
ויקי 0503601122
מורית 054-2424707