גיוס זה מקצוע. הפודקסט של מורית
Episodes
Monday Apr 08, 2024
Monday Apr 08, 2024
הוקלט ב 8/4/2024. 185 ימים למלחמה. חצי שנה+יום 🎗️133 חטופים וחטופות עדיין מוחזקים בעזה
🎗️🎗️
בקצרה, היום, הזמנה לזרוק לפח ולשחרר את עצמך מהשאלות של "איך את/ה ב..." וגם "איך יהיה לך לדעתך לעשות ...."אני אתחיל מההתחלה:לפני 7 חודשים בדיוק (חודש לפני המלחמה), הצגתי בוובינר את השאלות שכדאי להפסיק לשאול בראיון (ומה אפשר לשאול במקומן). הוובינר היה מחולק ל-2, בחלק הראשון עברתי על 8 סוגים של שאלות שכדאי להפסיק לשאול ואח"כ הצגתי את הסוג המומלץ במקום כלללל אלה: שאלות על התנהגות העבר במצבים ספציפיים. שאלות של ראיון התנהגותי-מצבי.
אלו היו 8 הקטגוריות (בדף הוובינר יש עוד פרטים כמובן)
שאלות היפותטיות, עתידיות, על דברים שעוד לא קרו.
שאלות כלליות מדי ועמומות, גם אם הן מתייחסות לעבר.
שאלות על קשיים, כישלונות, אתגרים, הצלחות.
שאלות שדורשות ניתוח עצמי.
שאלות תיאורטיות (למשל על ידע בתחום מסוים)
שאלות על "שיעורי הבית" (לקראת הראיון) - מה את/ה יודע/ת עלינו.
שאלות בעייתיות מבחינה חוקית.
וגם, לא לפסול מי שלא שואל "שאלות הפוכות", שאין לו/לה מה לשאול אותכם.
אחרי שעברתי על 8 הסוגים הללו, אחת המשתתפות פתחה מיקרופון ואמרה משהו כמו "עכשיו אני ממש סקרנית כי מחקת לי פחות או יותר את כל השאלות שאני רגילה לשאול". לאחרונה, בסדנאות הראיון שלי קלטתי שחוזרת שוב ושוב שאלת "איך את/ה ב...". זו שאלה שמשלבת את סוג#1 (שאלות עתידיות), וגם סוג #4 (ניתוח עצמי). הבנתי שמגיעה לשאלות הללו במה משלהן כי הן חוזרות כל כך הרבה: שאלות שמתחילות ב: "איך את/ה ב..." למשל כמה דוגמאות:
איך את/ה בעבודת צוות
איך את/ה בעבודה טכנית
איך יהיה לך לעבוד בצוות מעורב תרבותית
איך יהיה לך לעבוד משמרות
בין אם שואלים אותה "כאילו" על העבר, או אם שואלים אותה על העתיד היא מזמינה את המרואיינים קודם כל לעשות משהו שאנחנו לא טובים בו - לנתח את עצמנו. לצאת מעצמי, להסתכל על עצמי מהצד ולנתח "תוך כדי תנועה", בזמן הראיון, איך אני במשהו. בין אם זה עבודת צוות, גיוס עובדים, כתיבת קוד או תפעול וכל דבר אחר. לנתח את היכולות שלי דורש המון כישורים ויכולות שאין לרובנו, ויותר מזה, היכולת הזו היא לא קריטריון לשום דבר.בואו ניקח עבודת צוות - התשובה לשאלת "איך את בעבודת צוות" היא ברוב המקרים "אני מצוינ/ת". מה כבר יכול/ה לענות מרואיינ/ת בראיון? כל שאלת "איך את/ה" בד"כ תיענה במשהו חיובי.מעבר לזה, אותו אדם פועל בצוותים לפי הסטנדרטים שלו. מבחינתו הוא מצוין. אבל האם זה אומר שמבחינך הוא גם מצוין? ממש לא.ואז מה קורה?שאלתי אותו איך אתה בעבודת צוות.ענה לי "אני מצוין".אמרתי יופי, יש לי מישהו שטוב בעבודת צוות.גייסתי אותוואחרי חודש - אכזבה ותסכול. הוא על הפנים בעבודת צוות.המגייסת כועסת - אבל הוא אמר שהוא מצוין בעבודת צוות. הוא שיקר לי בראיון.לא, הוא לא שיקר לך. השאלה שלך היתה לא נכונה.מה במקום זה אפשר לעשות?במקום זה, אפשר וכדאי לשאול שאלות על התמודדויות שהיו לו/לה בצוות. קונפליקטים או חוסר הסכמות בצוותים שעבד/ה בהם. דרך הסיפורים על איך הוא התמודד בצוותים תוכלו להבין אם הוא מתאים לכם או לא. האם דרך ההתמודדות שלו באתגרים הגדולים ביותר בצוות, מתאימה גם לצוות שלכם.
תחפרו (עמוק) ב 2-3 דוגמאות ותבינו הרבה יותר טוב "איך הוא בצוות" מאשר אם תשאלו אותו איך הוא.
רוצה לשאול אותי עוד שאלות (על ראיונות ובכלל)
morit@morit.co.il
או בוואטסאפ 054-2424707
Saturday Mar 16, 2024
Saturday Mar 16, 2024
קיימנו את הוובינר ב 13/3/2024, יום ה-159 ל 7/10. 134 חטופים עדיין בעזה 🎗️
https://bit.ly/Morit-SBI1 – למצגת
הרצאה של מורית – כשעה וחצי, לקהילה של נשות ואנשי משאבי אנוש. מבוא לראיון התנהגותי-מצבי, חברות וחברים בקהילת מש"א של אמיל רוזנבלט.
המארח: אמיל רוזנבלט
מומחה בגיוס להייטק וסטארטאפים, 16 שנות ניסיון, מעל 44K עוקבים בלינקדאין, מרצה בתחום ההד-האנטניג, סורסינג וגיוס
אתר: emil.co.il
מייל: emil@emil.co.il
קהילת HR של אמיל: https://bit.ly/3w2hp3I הלינקדאין של אמיל: https://www.linkedin.com/in/emilrozenblat/
כמה מהתגובות שקיבלנו בסוף השיחה:
הדוגמאות מצויינות- נותנות לי כיוון להבין איך בונים שאלות.
תודה רבה! פתחת לי את המחשבה בכל הקשור להכנה מראש על ראיון מוצלח ויעיל.
מורית תודה רבה היה מאוד מעניין ומפרה, נהדרת כהרגלך👍
תודה רבה!
מצטרפת להמלצה של אמיל. הפודקאסט של מורית מעניין ומעשיר מאוד. תודה רבה
תודה רבה!!!!!!
תודה רבה לכם.
תודה רבה, היה מאוד מפרה ומעניין.
תודה רבה. היה מרתק ומשכיל !
Sunday Feb 04, 2024
Sunday Feb 04, 2024
לגייס את מועמדי הזהב: סודות מעולם הביון. השיחה של מורית עם ד"ר אלון אפרת
ד"ר אלון אפרת הוא בכיר לשעבר במשרד ראש הממשלה שם מילא תפקידים רבים במטה ובשטח תוך התמחות ייחודית בעולם הבינאישי ובקבלת החלטות בתנאי אי וודאות.
אלון מומחה בעולמות של רתימה לשיתוף פעולה וניהול סיטואציות בינאישיות מורכבות. אלון מרצה למשא ומתן באוניברסיטת תל-אביב ויועץ בכיר להנהלות וארגונים. ביקשתי לקבל מאלון רעיונות וכלים לניהול מוצלח של תהליך גיוס ורתימה לשיתוף פעולה של מועמדים.
קיימנו את המפגש ב 4/2/2024, יום ה-121 ל 7/10. 136 חטופים עדיין בעזה 🎗️
בשיחה דיברנו על תהליך רתימת המועמדים
גיוס עובדים זה אינטראקציה בינאישית שיש בה הרבה יותר מרק איזון בין שני הצדדים. המועמדים הרבה פעמים מגיעים בלי שום עניין / אינטרס. מועמד/ת ה"זהב" הם הטאלנטים המוצלחים מאד שאנחנו מזהים אבל קשה לנו לרתום.
אלו השלבים שאלון הציג:
לקראת יצירת הקשר – ניתוח מועמד/ת לגיוס לפני יוזמה של קשר
זיהוי ה"צמתים" הקטנים, המקומות האישיים. דוקא לא האירועים הגדולים
יצירת הקשר הראשוני
פאסיבי / אקטיבי
אמצעי תקשורת / פלטפורמה לפנות דרכה
המפגש עם המועמד/ת – הראיון
המפגש הבינאישי כמשא ומתן
מלכודת החצי דקה הראשונה בראיון – מה קורה לנו במוח ב-30 שניות הראשונות
מהי נקודת המפנה בראיון לדעתך
להמשך מעקב אחרי ד"ר אלון אפרת:
https://alon-efrat.com/
ליצירת קשר וקבלת מידע:
https://www.linkedin.com/in/alon-efrat/
כמה מהתגובות שקיבלנו בסוף השיחה:
היה מרתק, תודה על הערך הרב
ממש מרתק !
תודה רבה! היה מעניין מאוד
היה מענייין מאד מאד והתחבר לי לכל כך הרבה דברים
היה מעניין! תודה
היה מעולה ומאוד מאוד מעניין! תודה!!
ממש משלים את התוכן שלך מורית!
היה מעולה תודה
היה ממש חדשני ומעניין
תודה רבה
מלמד מאוד, תודה רבה
Sunday Dec 31, 2023
Sunday Dec 31, 2023
פרק 129: איך להכין את המועמדים והמועמדות שלך לקראת ראיון. הרצאה של מורית רוזן
שמחה לשתף בתמלול המלא של ההרצאה. המצגת זמינה בלחיצת הכפתור בתחתית הדף או כאן.
היום בפודקאסט דיברתי על איך להכין את המועמדות והמועמדים שלנו לקראת הראיון. אני מאמינה בכל ליבי שהאחריות שלנו היא להכין את המועמדים והמועמדות לקראת ראיונות בין אם אני בתוך הארגון ובין אם אני יועצת חיצונית. אני מאמינה שמועמדים צריכים להתכונן לראיונות וככל שאנחנו מתכוננים יותר אנחנו מגיעים יותר רגועים, יותר בטוחים ויותר קל לנו לשלוף מהזיכרון. זה WIN WIN אמיתי לעזור למועמדים להתכונן בגלל שאז כשאנחנו נבקש מהם דוגמאות בראיון נוכל לקבל דוגמאות כמה שיותר טובות וגם אם המראיינים לא ביקשו דוגמאות אבל הם ישמעו כי המועמדים יספרו להם הם יוכלו הרבה יותר טוב להבין מי מי עומד מולם, מי עומדת מולם בראיון ולקבל החלטה שמשרתת יותר טוב את כל הצדדים. פרק חדש בפודקאסט "גיוס זה מקצוע" על איך להכין את המועמדים שלנו לראיונות. פרק שכמובן גם משרת את מי שמתכוננות ומתכוננים בעצמם לראיונות כמועמדים ואת כל מי שמלווה אותם בתהליך.
בוקר טוב, שבוע טוב, עוד רגע גם שנה חדשה אזרחית טובה. וכמו תמיד אתן מוזמנות, ואם יהיו גם מוזמנים, לעצור אותי לשאול בכל שאלה. אנחנו בסשן שכתבתי בהזמנה וככה התחלנו לדבר לפני, הוא סשן קצת שונה, כי אנחנו נכנסים היום לנעליים של המועמדים, של מחפשי העבודה. ואמרתי, מתוך זה, זה גם סשן שיחסית לזה שהרבה פעמים שואלים אותי בחברות השמה, רגע אין לך סשן גם לחברות השמה, גם ליועצי קריירה.
אז בדרך כלל הפוקוס שלי הוא באמת על המגייסות בתוך הארגונים. היום אנחנו נדבר גם על הצד של המועמדים, אבל עדיין מהעיניים של המגייסות, עדיין מבחינתי כמגייסת או מנהלת צוות גיוס, כל מי שאחריות שלה לתת שירות למועמדים, כי המועמדים הם כמו תמיד הלקוחות שלנו, אני חושבת שאנחנו צריכים הכי הכי להכיר בעולם את המועמדים שלנו, את הלקוחות, לדעת מה הם חושבים, לדעת מה הם מרגישים, לדעת מה מעסיק אותם, עוד לפני שהם מרימים את הטלפון ופונים אלינו או שולחים קורות חיים, כדי שנוכל לתפור, לבנות את התהליך בצורה הכי מתאימה אליהם.
הסשן "נולד" לפני כבר יותר משבוע, בערך עשרה ימים, היה כנס של שלושה ימים למנהלות בארגונים, כנס שהיו בו אלפי משתתפות וגם כמה משתתפים, ארגנה אותו דגנית סלנט, והרציתי על איך זה לראיין ולהתראיין וככה זה גרם לי לחשוב הרבה והתגובות היו מאוד טובות לכאלה שדווקא באו מהצד של המועמדות וחשבתי על זה שאנחנו לא מספיק מדברים על איך זה להיכנס לראש, להיכנס לנעליים של המועמדים והמועמדות שלנו אז זאת המטרה מבחינתי היום.
אני אחבר לזה גם לזה, לא יודעת אם אתם יודעים אבל (רגע נעשה את זה כבר דרך השקף), שרובכן מכירות אותי אבל מי שלא אני בעולם הזה כבר 26 שנה בתשע שנים הראשונות באינטל וב-18 פלוס שאני מאז אני מלווה ארגונים עובדת בארגונים. השיטה העיקרית שאני מלמדת זה שיטה של ראיון התנהגותי מצבי שהיא שיטה שלא אני המצאתי אבל את המודל שאני מלמדת פיתחתי ואני מלמדת כבר יותר מ18 שנה ובאמת רוב הזמן אני עובדת מול הארגונים אבל ב-2019 הייתה שנה שאמרתי אתם יודעים מה אני בעצם עושה את זה בשביל המועמדים, הסיבה שאני מלמדת מנהלים מנהלות זה כי יש לי איזשהו רצון חלום שלא יפספסו אף אחד, כשאנחנו מראיינים אנשים נדע לייצר את ההתאמה הזאת גם בשביל הארגון אבל קודם כל בשביל אנשים.
שאנשים לא יתעלמו מהם, לא יטעו לגביהם, לא ניפול לתוך סטיגמות והטיות. זה באמת אם תרצו ככה הדרייב האישי שלי אפשר לקשור את זה להרבה עניינים פסיכולוגיים ברמה האישית שלי ;) , אבל באמת זה כדי שלא נפספס אף אחד. וב-2019 אמרתי, אוקיי, בעצם אני פה בשביל המועמדים אז אולי אני אעבוד ישירות עם המועמדים.
אז הייתה לי שנה שבסופו של דבר מבחינה עסקית החלטתי לא להישאר בזירה הזאת, אבל הייתה לי שנה שאמרתי אני אעשה סדנאות אני אעשה הדרכות ובאמת עשיתי המון המון המון הדרכות, מעל 4000 איש שעברו דרך הדרכות שלי, חלקן וירטואליות, חלקן פנים מול פנים עם הרבה סיפורי הצלחה של מועמדים שבזכות הכלים שככה ניתן לכם את התמצית והעיקר שלהם היום, הצליחו להתקבל, הצליחו להציג את עצמם טוב, חלק אפילו לתפקידים יותר בכירים ממה שהם ניגשו אליהם, שזה מבחינתי היה שיא ההצלחה. ואני אגיד שתפיסת העולם שלי זה שאנחנו צריכים לעזור למועמדים, גם כשזה בתוך הארגון שלנו, להציג את עצמם בצורה הכי טובה. מועמדים עובדים עם יועצים הם לא תמיד יודעים להציג את עצמם וככל שהם יציגו את עצמם בצורה יותר טובה, אז גם המנהלים בארגון, אם אני מגייסת בתוך ארגון, יצליחו לראות יותר טוב את מי שעומד מולם. ואני רוצה רגע לפני שנצלול לכלים להזמין אתכם, להיזכר באירועים מראיונות עבודה שאחרי הרבה זמן את עדיין זוכרת אותם לטובה או לרעה.
רגע תחשבו ככה על ראיון שאתם עברתם באופן אישי. ואני רוצה להזמין אתכם לראיון אז אני אזמין אתכם ככה לענות על סקר קצר, בואו נראה אם אני אצליח להשיק פה את הסקר. טוב, נעלם לי הסקר. אז אני אשאל אתכם פשוט שתכתבו. היה אמור להיות סקר, שאני שואלת אתכם. את השאלה הזאת, את השאלה שכתובה רגע. אני אשתף פה, אבל אני אזמין אתכם פשוט לפתוח מיקרופון, אנחנו גם לא קבוצה גדולה. אבל אני אשאל אתכם, האם החוויות שלכם בראיון ובתהליך הגיוס השפיעו לטובה או לרעה, על מה שחשבתם על הארגון. היה פה סקר של לטובה או לרעה. אבל אני מזמינה אתכם או לכתוב או פשוט לפתוח מיקרופון ולשתף אותי. האם החוויות שלכם בראיונות, אם אתם חושבים על ראיונות שהיו לכם בעבר, טובים או רעים, משפיע על מה שחשבתם על הארגון. תכף נחבר את זה גם לסטטיסטיקה. לטובה או לרעה, אפרת? אפרת כותבת בהחלט. לטובה, אוקיי? מעולה. תעזרו לי, תפתחו מיקרופון, תכתבו, בוודאי. מאוד משפיע. אוקיי? תכתבו רגע אם לרעה או לטובה, מעניין. ככה, מה נשאר לכם יותר, גם לטובה, גם לרעה? אוקיי, תודה חנית, לטובה. איזה כיף שלטובה, זכיתם. גם וגם יש ארגונים שאני לא אתקרב אליהם, תודה מיכל. לרעה חלק מהתהליך. הארגון שבחרתי לא להתקדם בו בגלל הראיון. מעולה.
מועמדת שראיינתי, החליטה שהיא לא רוצה לעבוד בארגון בגלל הראיון שהיה לה שם. וואו, תודה רונית. מעולה, תודה שאתם משתפות. לטובה בעיקר, אבל אלו שאלות חשובות להבנה של מה הארגון עושה בפועל ואיך הוא מתנהל, תלוי ביחס שהיה. כן? נכון? אוקיי.
"זה כרטיס הביקור הראשוני מול מועמדים", אני מסכימה ב-100 אחוז חנית, תודה. ניקח רגע את מה שאתם כותבות, וזה לחלוטין מתחבר עם התחושה שלי וגם עם התובנה מסקרים. אנחנו קובעים את חוות הדעת שלנו על הארגון מתוך החוויה בתהליך, אז גם אנחנו יכולים לראות את זה על עצמנו. אני אומרת תמיד, אני התראיינתי רק פעמיים בכניסה לאינטל ראיון ראשון וראיון שני זה היה כבר לפני באמת 26 שנה אז הזיכרון שלי לא מאוד מאוד גדול, חוץ מזה שהם בסוף החליטו לגייס אותי אני זוכרת את זה לטובה, אבל באמת אין לי הרבה מאוד מקום להשוואה אני כן יכולה להגיד לכם שכשאני שואלת בארגונים על ראיונות מהעבר, אנשים זוכרים ומשתפים אותי לפעמים בחוויות משפט שנאמר עליהם לפני 10, 20 ו-30 שנה. כלומר, יש משהו בחוויה הזאת של ראיון שאנחנו מגיעים במתח, אנחנו מגיעים ככה עם סימני שאלה, מחליטים שם על עתידנו, אומרים לנו איזשהו משפט או מגיבים לנו גם לרעה וגם לטובה מאוד מאוד נחרת. באמצע לא תמיד אבל.
וטום כותבת "מבחינתי זה כרטיס ביקור חשוב מאוד ומשפיע על קבלת ההחלטה לכאן או לכאן" אני מסכימה. בסקר חוויית המועמד הגלובלי שאם אתם לא מכירים אני מאוד מאוד ממליצה לעקוב אחריו נקרא CandE של עמותת The Talent Board זה הגוף שמריץ אותו, שאני ממליצה מאוד מאוד מאוד לעקוב להירשם עכשיו כדי שעוד רגע בינואר יצא סקר 2023, תוכלו לקרוא.
אנחנו רואים את המסר שלו כבר הרבה מאוד שנים, אותו מסר, כשאתם מספקים חוויה מצוינת, מועמדים מעידים שהם גם ישמחו לשמור על מערכת יחסים עם המותג או עם הארגון, כשחוויית מועמדים גרועה יכולה להוביל מועמדים לנתק את הקשרים עם המותג, וכשאנחנו מדברים על המותג, תחשבו על כל החברות שהלקוחות שלהם הם גם המועמדים שלהם. זה יכול להיות חברות ביטוח, רשתות מזון, יצרני מזון או מוצרי צריכה הביתה, תשתיות, כן, חשמל מים, גז, חברות תקשורת שאנחנו משתמשים במוצרים שלהם.
כשאנחנו מדברים על מערכת יחסים, אמרתי, ינתקו את התקשרים ואת מערכת היחסים עם המותג, אנחנו מדברים על כמה דברים, או במחקר רואה שעולים כמה דברים, הסיכוי שהם יפנו מועמדים אחרים, הסיכוי שהם יפנו בעצמם והסיכוי שהם ירכשו מוצרים ושירותים אם רלוונטי. כלומר, לגבי כל הארגונים, הסיכוי שהם יפנו או יפנו שוב, גם אם אתם בעצם נותנים שירות בחו"ל, גם אם הלקוחות שלכם הם בעולם והם לא בארץ, כשיש בארץ גם את האפשרות לרכוש מוצרים ושירותים, אז עוד יותר.
ראיון הדדי, אנחנו את המועמדים ולהפך, כותבת אילנית, מאוד נכון. "אמא שלי התנתקה מחברת תקשורת בגלל חוויית המועמד שלי שם", הנה חנית את ההוכחה. אני אגיד לך שהיה מחקר של ורג'ן מדיה שהם ראו שהם ניתחו את חוויית המועמדים הגרוע, ורג'ן מדיה מספקת שירותי תקשורת כמו יש, הוט ואחרים בארצות הברית ועוד הרבה דברים של קבוצת ורג'ן. אבל הם ראו שבשנה אחת חוויית המועמדים הובילה להפסדים של משהו כמו שישה או שבעה מיליון דולר, שנה אחרי זה בגלל שהם עשו עבודה על חוויית המועמד, הם ראו עלייה בכמה מיליונים, כלומר תחשבו זה מעל עשרה מיליון דולר רק עצם רווח לחברה, רק עצם זה ששיפרו את חוויית המועמדים, כשאז זאת חברה שנותנת שירותים כן, בהיקף של וירג'ן, אבל גם בישראל.
יעל כותבת, אני זוכרת שהגעתי לראיון עבודה בפוקס, את התמונה הענקית של בר רפאלי, תהיתי מה המסר אליי כמועמדת עובדת בעתיד, התהליך לא המשיך. דוגמה מאוד מאוד חזקה, תודה יעל, מי חברה בוחרת כספונסרים שלה, כסלב שמפרסמים אותם. חזק, תודה.
אז רגע נסתכל על כל התהליך. קודם כל אני רוצה לשתף אתכם בכמה הנחות יסוד שלי לגבי תהליך הגיוס. הראשון זה שאף מועמד ואף מועמדת לא באים כדי לשקר בראיון, אני כן אשים בסוגריים שיש באוכלוסייה משהו כמו 2% של שקרנים פתולוגיים, ואז שם, לא משנה מה תשאלו אם ישקרו, אבל בגדול רוב האנשים, אז אולי זה לא אף, כמעט אף מועמד מועמדת לא רוצים לשקר או לא משקרים באופן טבעי, אלא אנחנו מדברים על הראיון ועל תהליך הגיוס בכלל כשיחה כנה משני הצדדים.
הם באים כדי שאם הם מתאימים הם יתקבלו. מועמדים לא רוצים להתקבל בכל מקרה, בכל מחיר. הם רוצים להתקבל אם הם מתאימים לארגון ולתפקיד. אף אחד מאיתנו לא רוצה להתפטר ממקום, להגיד לכולם "התקבלתי לארגון" ואז שבוע וכך לעזוב, להיות מפוטרים, לגלות שזה יתפוצץ. זה לא אינטרס של אף מועמד ובוודאי לא של הארגון. אני רוצה להגיד שבתפיסה שלי יש שתי מטרות לתהליך הגיוס. הראשונה היא מטרה לבדוק את ההתאמה לתפקיד, שוב זו מטרה שהיא WIN WIN, היא גם מהצד שלנו גם מצד המועמדים.
אנחנו רוצים לבדוק את ההתאמה לתפקיד ולהכניס אנשים לתפקיד שהם מתאימים לו. והדבר השני זה לתת למועמדים מידע וכלים כדי שהם יוכלו לקבל החלטה מושכלת מה שנקרא, ואנחנו יודעים, דיברתי על זה בעבר שככל שניתן יותר מידע למועמדים יהיה להם יותר קל לקבל החלטה. ההחלטה שלהם תהיה יותר מבוססת. רגע נדבר על מה זה אומר, כלים מקצועיים, אני מאמינה, מלמדת הרבה שנים את הראיון ההתנהגותי, תכף נדבר איך זה, איזה כלים מתוך התפיסה של ראיון התנהגותי-מצבי אנחנו יכולים לתת למועמדים. יש גם עוד כלים שאנחנו מפעילים לפעמים, סימולציות, עוד כלים של סינון לייעול של התהליך לפני ואחרי, אבל בגדול בראיון אנחנו מדברים על ראיון התנהגותי-מצבי. אנחנו מדברים, על לתת למועמדים מידע וכלים, ככל שיהיה להם יותר מידע, ה Accept Rate שלהם יהיה יותר גבוה, והתהליך יהיה יותר מהיר, או הם מחפשים תהליך גם מאוד מהיר, כך שאם יש, או נגיד ככה הפוך, פעם הייתה איזושהי הנחה שאנחנו צריכים להסתיר מהם מידע, לראות איך הם מגיבים במצב של הפתעה, לצערי חלק מהמנהלים חושבים שצריך להפתיע.
Accept Rate זה אחוז התשובה החיובית. אם נתת 10 הצעות ו-9 יתקבלו, זה 90 אחוז Accept Rate. אוקיי? תודה על השאלה, סליחה שהנחתי שזה מוכר. אז אנחנו יודעים מהמחקרים, אחד המחקרים הכי מעניינים, ויש גם באתר שלי ראיון שעשיתי עם ים דביר מפרדוקס, מאוד ממליצה לשמוע. פרדוקס זו אחת החברות שפיתחו עוד לפני ה-Generative AI פיתחו AI שהוא בוט שמנהל שיחה עם מועמדים, וב-2021 הם ניתחו מעל 30 מיליון אינטראקציות, שיחות עם מועמדים, שהם כמו שאנחנו מכירים היום את של צ'טג'יפיטי מנהלים שיחה, כן בוט שמנהל שיחה כמו אנושית עם המועמדים, והם גילו שמועמדים גם נהנים מבוט שמנהל איתם שיחה, כל עוד זו שיחה שנחווית כאנושית, וככל שיש להם יותר מידע אחוז האקספט, אחוז התשובות החיוביות עולה.
לכן אני מוסיפה לנו כמטרה לתת מידע למועמדים, כי אחת המטרות שלנו, כי זה יעלה אחר כך את אחוז הקבלה, גם המטרות שלנו אם אנחנו חברת הסמה או חברת ייעוץ שמלווה את המועמדים, אבל גם אם אנחנו בתוך הארגון, יש לנו מטרה לתת למועמדים מידע וכלים שיעזרו להם לקבל את ההחלטה, שיעזרו להם להבין לאן הם הולכים, ונגיד רגע בסוגריים וזה לא יפגע באיכות של הראיון, לספר למועמדים לאן הם הולכים, מה הולכת להיות הדרך שבה הם יתראינו, לא יפגע בראיון, ואני כן אגיד בסוגריים שזה רלוונטי גם אם בארגון שלכם לא מראיינים עדיין ראיון התנהגותי מצבי.
כלומר בוודאי שאני אשמח אם כל מי שפה מתוך ארגון יזמין אותי ללמד את המנהלים לראיון ראיון התנהגותי, אבל גם אם אתן חיצוניות וגם אם בארגון עדיין לא לימדתם או אפילו אין לכם כוונה ללמד ראיון התנהגותי מצבי עדיין אתם יכולים ללמד ולתת למועמדים כלים כדי להציג את עצמם יותר טוב בעזרת הכלים של ראיון התנהגותי. אז זה ככה - קצת הרקע מאיפה אני מגיעה להדרכה או לגישה היום.
באותו דו"ח שהצגתי קודם שאם אנחנו מסתכלים על מה מייצר חוויית מועמדים מצוינת, מה צריך לעשות כדי לייצר חוויית מועמדים מצוינת, אני אתייחס תכף חנית לשאלה. אז יש חמישה דברים שעלו, הראשון הוא מתן תקשורת עקבית ובזמן הנכון, משלב הגשת הבקשה עד הגיוס. שתיים הוא הגדרה ציפיות בזמן לגבי תהליך הגיוס. שלוש זה לתת משוב בזמן ובזמן תדיר יותר. כלומר, לבקש משוב ולתת משוב, סליחה. גם לשאול אותו איך היה לך תהליך הגיוס, תהליך הראיון על כל אחד מהשלבים, וגם לתת משוב איך הוא היה, איך היא הייתה בראיון ובתהליך. מועמדים מעריכים מאוד ארגונים שמבקשים מהם ונותנים להם משוב. אז זאת נקודה שאני תמיד מספרת עליה, רוב ארגונים לא הטמיעו אותה, הנה הזדמנות לבלוט מול אחרים. שקיפות ככל האפשר בתהליך, אחריות כלפי המועמדים בכל תהליך הגיוס והעסקה, הכניסה לארגון, וככל שתיתנו, תייצרו תחושה של רמה גבוהה יותר של צדק מצד המועמדים, וארבעת הנקודות הראשונות מתכנסות לתוך זה שאנשים ירגישו צדק, הוגנות.
אנשים מחפשים ארגונים שהם מרגישים מולם הוגנות, ואמרנו קודם, אנחנו רוצים לעבוד בארגונים שאנחנו מרגישים שהוגנים כלפינו, זאת הנקודה החמישית. חנית שואלת, מה עושים אם יש מנהל מגייס שחושש שככל שניתן יותר מידע, הם יתאים אותה תשובות למה שאנחנו רוצים לשמוע, רוצות לשמוע? אני אגיד כמה דברים. אחד, לשאול אותו קצת, לחבר אותו לחבר אותו לחוויות האישיות שלו. כשאתה התראיינת האם היו ארגונים שלא התקבלת, בדיוק השאלה שאני שאלתי אתכם פה, מה אפיין ארגונים שהפריע לך לעבוד בהם, שלא היית רוצה לעבוד בהם, מה אתה שומע מהילדים שלך, מה אתה שומע מחברים שלך, שמתראיינים ולא מרוצים. רגע תחברי אותו למקום, תחברו אותו, אותם ואותן למקום האישי שלהם. זה מפתיע תמיד לגלות, אבל גם מנהלים, אני זוכרת הרבה שנים את המנהל שכשדיברנו על ההטיות, אמרתי שמי, אני יודע שכשאני התראיינתי, הפריע לי שהפלו אותי לרעה, כי לא למדתי בטכניון, אלא למדתי באוניברסיטת תל אביב, אבל עכשיו תוך כדי אני קולט שאני מפלה את אלה שלמדו במכללה ולא באוניברסיטה. כלומר יש משהו בלקלוט רגע את מה הפריע לך שמאפשר להם פתאום להסתכל אחרת על המועמדים. והדרך הכי טובה לרתום מנהלים היא דרך דאטה אז אני מציעה להראות להם את המידע הזה, להם את המידע על חוויית מועמד לדבר על זה שיש Accept Rate גבוה יותר, כשהחוויה גבוהה יותר, לתת להם כמה שיותר נתונים. מהצד השני, אני לא אמליץ לכם אף פעם להגיד למועמדים זאת וזאת השאלה שנשאל אתכם. אני כן אמליץ לעזור להם להתכונן, להיזכר בדוגמאות מהעבר. לשם נלך, לא להגיד להם איזו דוגמא להכין.
אני הרבה פעמים אומרת להם, תביאו את הדוגמה הזאת, זו דוגמה מצוינת, היא עוזרת להבין אותך יותר טוב. אז זה בסדר גם לעזור להם לבחור את הדוגמאות, בעיקר אם את חיצונית, אם את פנימית, הייתי מנסה לשמור על משהו במקום יותר אובייקטיבי קצת.
האם לא נכון לאסוף את המידע שאנחנו, דגנית שואלת, האם לא נכון לאסוף את המידע שאנחנו רוצים על המועמד מועמדת ואז לתת להם את כל המידע שאפשר על הארגון והתפקיד?. אני מדברת על להביא אותם מוכנים יותר לראיון עצמו, דגנית, ואני חושבת שזה לא מתנגש. אני יכולה לאסוף את כל המידע שאנחנו רוצים על המועמדים בזמן שאני עוזרת להם להתכונן לראיון כדי שהם יציגו את עצמם בצורה הטובה ביותר בצורה מיטבית.
אני אגיד אחד, תכף נדבר על מה זה ראיון התנהגותי מצבי, אבל אחד המחסומים הגורמים שהכי מעכבים את הראיון הזה זה הזיכרון שלנו. זה שלמועמדים לא תמיד קל להיזכר בדוגמאות, אז אם אני עוזרת להם להתכונן קל להם הרבה יותר להציג את עצמם בצורה טובה יותר.
אנחנו נדבר תכף על תהליך ההכנה, ואמרנו על איך להכין את המועמדים, ואני אגיד שאפשר וכדאי להתכונן לראיון, גם לראיון בצורה מקצועית, גם כשאני מרעיינת, וזה אתם יודעים, אתם מכירים אותי, מי שמכיר אותי פה מספיק זמן, רוב החומרים שיש לי באתר הם על איך להתכונן לראיון, ואם אתם לא מספיק מכירים תכתבו לי אחרי, אני אכוון אתכם לחומרים סביב הכנה לראיון, יש וובינר על הכנה לראיון, באמת הרבה מאוד חומרים על איך להתכונן לראיון, אני רוצה לתת לכם היום את הכלים על איך להכין אותם להתראיין, את המועמדים להתראיין.
ואני אתייחס לזה תכף ענת, שאלה מעולה, עוד רגע אני אתייחס לזה. אני אגיד הראיון אני מקווה שאנחנו כולנו מודעים לזה שראיון משנה את החיים של אנשים אמרתי קודם אני התראיינתי רק פעמיים בחיים אבל הראיון הזה לחלוטין שינה לי את החיים הכניס אותי לאינטל הכיר לי את העולם של משאבי אנוש באמת עשה לי "שיפט" גדול בכל מסלול הקריירה שתכננתי באותה נקודה אם הייתם שואלים אותי איפה את רואה את עצמך בעוד חמש שנים לחלוטין לא הייתי רואה את עצמי שם. הראיון עשה לי שיפט מאוד מאוד גדול.
אני חושבת שכל אחת וכל אחד מאיתנו כשאנחנו מראיינים מועמדים אנחנו משנים להם את החיים בין אם החלטנו לגייס אותם ובין אם החלטנו לא לגייס אותם. זה משנה להם את החיים, זו אחת הנקודות המאוד מאוד קריטיות בחיים של אנשים. אמרתי, אני שואלת מועמדים, תדמיינו איזה עובדת שנמצאת בארגון 10, 20, 30 שנה. הראיון שלכם באותה נקודה עשה להם שיפט בחיים לשנים קדימה. הראיון מייצר את ההחלטה שיש לה את ההשפעה הדרמטית ביותר על תקציב הארגון. כל החלטה לגייס, ולקחתי במינימום 6,000 שקל משכורת, שווי משכורת לחודש, בנאדם שנמצא שנתיים זה פרויקט ששווה 140 אלף שקל, אתם יודעים, אתן יודעות שכשארגון רוצה לחסוך כסף הדבר הראשון שהוא עושה, זה לפטר עובדים כי המשכורות שלנו זאת ההוצאה הגדולה ביותר שיש לארגון, אפילו בשכר מינימום זאת הוצאה של מאות אלפי שקלים בשנה, בוודאי במשכרות הגבוהות יותר. כל טעות בגיוס עולה המון המון המון המון כסף, המון זמן, המון השקעה, ובדרך כלל בארגונים יש כמה מראיינים ביחד או בנפרד ששואלים שאלות אינטואיטיביות, לרוב הן לא מובנות, אין להם תוקף ניבוי, זה ככה רוב המראיינים, רוב הארגונים, ואנחנו רוצים שוב בין אם אני מתוך הארגון ובין אם אני מבחוץ, אני רוצה לתת להם את הכלים כדי שאת ההחלטה שגם יש לה אימפקט על הארגון אבל היא גם משפיעה על החיים שלהם, הם ייתנו את הכלים למראיינים שלהם לעשות בצורה הכי טובה
הכלי שאני עובדת איתו זה הכלי של ראיון התנהגותי מצבי, זאת שיטת ראיון שמניחה שההתנהגויות של מועמדים בעבר, במצבים ספציפיים, ינבאו את ההתנהגות העתידית שלהם במצבים דומים.
זה אומר שבראיון אני ממליצה לשאול אותם שאלות על מצבים בעבר ועל איך הם התנהגו, כדי לנבא את ההתנהגות העתידית ואיך הם התנהגו, והעיקרון, הנחת יסוד שיושבת בבסיס פה, זה שההתנהגות שלנו היא התנהגות מצבית, ... האמת אין סוף מחקרים שיש על הנושא הזה, זה אומר שכל פעם שיש איזשהו מצב שאנחנו נתקלים בו, יש כמו אוטומט הוא כמו טריגר לתגובה ההתנהגותית שלנו, תדמיינו אני יודעת מה ילד שזורק את התיק באמצע הסלון יש לנו תגובה בדרך כלל קבועה, התעוררנו בבוקר שוב יש כלים בכיור יש לנו בדרך כלל תגובה קבועה. כל דבר שמשמח או מעצבן אתכם שחוזר על עצמו, כשאתם מתעוררים בבוקר הרוטינה של הבוקר שלכם. לכולנו יש רוטינות, הרגלים, אחד הדברים הכי קשים בעולם זה לשנות את ההרגלים שלנו, וזה מחווט עצבית, יש שם מחקר מראה שזה ממש נשען על חיבורים במוח, חיבורים עצביים במוח, שבשביל לשנות אותם צריך ממש לחווט מחדש, ליצור חיבור עצבי מחדש במוח כדי לשנות את ההרגלים, לכן, גם השיטה כל כך עובדת, אבל לכן אנחנו באמת נשענים על ההתנהגויות מהעבר.
היופי הוא שגם אם המראיינים לא יודעים לראיין בשיטה הזאת, אם הם ישמעו דוגמאות של איך בן אדם מתנהג בעבר, יהיה להם יותר קל לסמוך על זה שככה הוא יתנהג גם בעתיד. זה אומר שכמראיינות, כשאני מראיינת בשיטה הזאת, אני אחפש דפוסים והרגלים שהם ספציפיים לתפקיד, שהם מאפיינים את התפקיד בשיטה כשאני מלמדת אני מלמדת איך למפות את המצבים שמאפיינים את התפקיד איך לאסוף איזה שאלות לשאול כדי לאסוף דוגמאות על התנהגות אבל כמתראיינים מתראיינת מתראיין אני רוצה לתת כלים למועמדים להדגים את הכישורים את היכולות שיש לכל אחד ואחת, דרך תיאור הדפוסים, דרך פירוט ההרגלים שספציפיים לתפקיד במצבים שמאפיינים את התפקיד. תכף נראה את עבודת ההכנה שכדאי להמליץ למועמדים לעשות, אבל בעצם אם אתם תסתכלו, זה שתי זוויות של אותה תמונה שמשלימות את התמונה. אני רוצה לתת את הכלים האלה למתראיינים, גם אם אני בריאיון, בארגון, סליחה שהמנהלים לא מראיינים ככה. גם אם אני יועצת חיצונית ואין לי מושג איך הולכים לראיין באותו ארגון, אם אני אתן כלים למתראיינים שלי להתראיין ככה, הם יעברו יותר טוב את הראיונות שלהם. הם יצליחו הרבה יותר בקלות לספר על עצמם, הם גם יגיעו יותר רגועים לראיון כי הם יבואו מוכנים, אנחנו הרבה יותר רגועים כשאנחנו מגיעים מוכנים לאירוע כלשהו, והם גם יצליחו הרבה יותר טוב לספר על עצמם, אפילו אם שאלו אותם שאלות מטופשות ולא קשורות.
אתם יודעים יותר ממני, יודעות יותר ממני, שהרבה מראיינים שואלים שאלות מטופשות ולא קשורות. משפחה, דברים אחרים, באמת לא חסר דוגמאות ששואלים. כשעשיתי נכינת הנועצות שלך כבר מעל שנתיים, איזה כיף, תודה, טוב לשמוע. לגבי, לשאלתך מקודם לגבי ג'וניורים וסטודנטים, כן, זה בסדר גמור אפילו להשתמש בדוגמאות מכל דבר, מהתיכון, מפרויקטים, מתנועות נוער, מכל דבר שהם חוו בעבר, מאוד מאוד נכון. בגדול, תכף אני אתן את השאלות שאת שואלת, אבל מאיפה שיש להם דוגמאות, משם נכון להביא אותם. כן.
בתור אימא לצעירים, יש לי ילדים בני 18 וחצי, 21 וחצי ו24, ממש בעוד שבועיים, ההרגלים שלהם מהתיכון, מהלימודים, מהמקומות האלה, הם מה שנכון לשאוב. דווקא חבר'ה צעירים, והצעיר שלי ביותר שהוא בין 18 וחצי, עוד לפני צבא, כל הדוגמאות שלו הם מהלימודים, הם מהעבודה עם חברים, חברים שמתייעצים איתו, ויש שם המון המון דוגמאות על איך הוא עושה פרויקטים, משתף פעולה, מדריך אחרים, מייעץ, כל הדברים האלה זה הכל הכל מלפני נקרא לזה מסגרת פורמלית ואפילו חודשיים שלושה שעבד באיקאה זה גם מקום טוב שאפשר לשמוע ממנו דוגמאות על לטובה או לרעה על שירות לקוחות למשל.
כשאנחנו מסתכלים על מועמדים ושואלים אותם, שאלתי בזמנו, יש פה סקר אחד שענו עליו 470 איש, עד כמה היה לכם קל להתראיין? כמעט 70% סימנו בין 3 ל-7, שזה לא היה לנו קל, מעט מאוד, משהו כמו 15%, נכון, רגע, 18%, פחות או יותר 20-80, 20% אומרים שהיה להם קל, 8-9-10, 80% אומרים שהיה להם בין קשה מאוד לככה ככה, לבאמצע.
לא קל לאנשים להתראיין, ולכן כל טיפ, כל עזרה שתיתנו להם תיתפס כמאוד חיובית גם לגביכם וגם לגבי התהליך. לתפיסתי האחריות הנוספת שלנו לכן היא להכין את המועמדים לראיונות השונים. להכין זה קודם כל לוודא שהתפקיד בכלל מתאים להם, שהוא טוב להם, שזה בעצם לברר את המוטיבציה, את מה מניע אותם, ממה הם נהנים בתפקידים, לא ברציונל, לא מה את חושבת מתאים לך, אלא ממה מאוד נהנית בעבר, ממה לא נהנית בעבר, ולראות שהתפקיד העתידי באמת מתחבר לזה, שהוא לא רובו דברים שהיא פחות נהנתה בעבר. אבל לתת להם טיפים כדי להכין אותם לראיון, להסביר להם שחשוב שהם התכוננו, לכוון אותם לא לסמוך על זה שהצד השני ישאל אותם נכון אני אגיד שיש הרבה תמימות נקרא לזה בהנחה שמה שישאלו, אני אענה, איזו הנחה שאם הוא מראה אין הוא בטח יודע לראיין, ולצערי, לצערי הרב המון המון מראיינים באמת לא יודעים לראיין. לא זוכרת אם הבאתי פה את הדוגמאות אבל יש כל כך הרבה כתבות של שאלת המנכ"ל, והם באמת לא יודעים לראיין. לא כולם לפחות. ולכן אנחנו נרצה ללמד אותם ולהדגים להם לענות דרך דוגמאות לא משנה מה שואלים אותם. זאת ההנחת המפתח. זה המשפט המפתח שאני אומרת להם, לא משנה מה מלמדים אתכם, תענו דרך דוגמאות על החיים של עצמכם מהעבר.
תראו את ההרגלים שלכם, תראו את מה אתם יודעים לעשות דרך כמה שיותר דוגמאות קונקרטיות. תכף נדבר על איך הדוגמאות האלה צריכות להישמע ולהיראות. תעצרו אותי בכל שאלה אם יש, כן? מי ששאלו אני מקווה שעניתי על הכל אבל תמשיכו לשאול. בין להפריד בין מה בשליטתי ומה לא בשליטתי ולהתמודד עם כל מה שאני יכולה כן לשלוט עליו וזה מה שאני מציעה לכם להעביר הלאה. כלומר להעביר הלאה את הגישה הזאת למתראיינים שלהגיד להם, כמה שזה מנהל שאני מעריכה ועובד איתי בארגון או גוף שאני מאוד חושבת שכדאי לך להתקבל אליו אבל לא בשליטתי מה ישלו אותך, כן בשליטתך. עבודת ההכנה שתעשי ולכן אנחנו נותנים להם את הכלים לעבודת ההכנה.
אני אומרת בואו תראו את שתי הדוגמאות הפשוטות האלה. למשל, כששואלים אותך איך את עם לקוחות, יש לך שתי אפשרויות, יש לך אפשרות להגיד אני טובה עם לקוחות, אני מצוינת עם לקוחות. לעומת תשובה שאומרת, תראי, אני חושבת שאני מאוד טובה עם לקוחות, שוחחתי אתמול עם לקוחה, או אני זוכרת שיחה עם לקוחה שהתייעצה לגבי בעיה בטלפון הנייד, עזרתי לה להפיל מחדש את מערך ההפעלה ו"טק" זה פתר לה את הבעיה. אני מקווה שברור לכם, נכון? שמה שמשכנע יותר זה הטקסט, אני אפילו לא אשאל כי זה נראה לי די ברור, אבל אתם מוזמנות להגיב אם אתם חושבות אחרת, שהטקסט המפורט יותר משכנע הרבה יותר לגבי זה שהיא טובה עם לקוחות או טובה אפילו בלוות לקוחות בפתרון בעיות טכני.
ניקח רגע עוד דוגמה, נגיד שואלים איך את לעשות דברים בידיים, לתקן את התקלות בידיים, בין מישהו שאומר יש לי ידיים טובות לבין מישהי שאומרת כן יש לי ידיים טובות, כל בעיה טכנית שיש בבית אני קודם כל בודקת אם אני מסתדרת לבד, הנה אתמול למשל פתחתי לבד סתימה קשה שהייתה בכיור, (יש לי חיבה עזה לסתימות קשות, אני מאוד משתדלת לפתור אותן לבד, וגם בת לאמא שלי יש לה ידיים מאוד מאוד טובות, אז אני משתדלת ככה לשמור על הגחלת). אני תמיד תמיד חושבת שהשאלה ואם ניקח דווקא חבר'ה שמתגייסים לתפקידים טכניים כשהם לא היו קודם במפעל שזה תפקיד ראשון, הדוגמאות של מה הם עשו בבית בעיני הרבה יותר משכנע מלמד, האם את אחת שקוראת ישר לאינסטלטור ולטכניי שיטפל או שאת מנסה לראות אולי את יכולה אולי זה רק להחליף מנורה אולי זה רק לסדר שם משהו, לעשות "פו" להוציא את האבק, ופתאום משהו מסתדר. וחנית כותבת, נכון, כשיש דוגמה התשובה נתפסת כאמינה יותר, אני לחלוטין מסכימה, מאוד מאוד מאמינה בזה, כשאנחנו מכינים את המועמדים, השלב הראשון יהיה להציע להם ללמוד את הארגון והתפקיד. מה זה אומר ללמוד את הארגון והתפקיד? זה לחשוב מראש כשאת קוראת על התפקיד הזה, גם מתוך מה שאני סיפרתי לך, גם מתוך מה שאת מכירה בתפקידים כאלה בעבר.
תחשבי לאיזה מצבים לדעתך תיכנס עובדת או עובד כמובן, בתפקיד הספציפי שאליו את מיועדת או אתה מיועד. (סליחה לא תיקנתי את זה בשקף, זה היה סשן לנשים). לנתח באיזה מצבים בתפקיד הספציפי ובארגון הספציפי. אני אסביר רגע למה אני עושה את ההפרדה. למשל תפקיד של איש מכירות. אוקיי? איש מכירות באלביט שמוכר מטוסים בכמה מיליונים, שונה מאיש מכירות בסלקום שמוכר טלפונים, זה כאילו אותו שם, איש מכירות, אשת מכירות, אבל הארגון, המוצרים, התפקיד, גם בחברת ביטוח יש הבדל בין מי שמוכר ביטוח לרכב וביטוח חיים. זה תהליך אחר לגמרי, מי שמוכר מוצרים שזה שיחה אחת לבין מי שמוכר מוצרים שזה כמה שיחות, למכור רכב בדרך כלל דורש כמה שיחות גם עם בנק, גם עם הלוואה, גם עם זה, לעומת מי שמוכר מוצר קל, קצר, משהו פשוט.
אז אנחנו עושים את ההפרדה במצבים שעובד בתפקיד, צריך להתמודד איתם, ומצבים בארגון. כשאני מדברת על המושג מצב, אני רגע אדגיש, הכוונה על הסביבה האובייקטיבית, כן? מצב זה למשל לקוח שלא רוצה לקנות את המוצר, זה משהו שהוא אובייקטיבי שכל בן אדם שיהיה בתפקיד הזה יתמודד איתו. מצב יכול להיות תקלה במערכת, מצב יכול להיות שמנהל שנותן לי הנחיה שאני לא מסכימה איתה, מצב יכול להיות באג בקוד שכתבתי, שנתנו לי לכתוב קוד שמישהו אחר התחיל אותו.
מצב זה איזושהי סיטואציה אובייקטיבית, שכל בן אדם שעובד בתפקיד צריך להתמודד איתו. אז ההתחלה היא למפות את המצבים מהעיניים של העובדים שמאפיינים את התפקיד ומאפיינים את הארגון שאת הולכת להיכנס אליהם.
אני שמה עליה את האחריות עכשיו כמובן שאם את מכירה את המצבים כי את מכירה את התפקיד את יכולה לעזור לה למפות את המצבים. כן אם שמעת מאנשים אם שמעת מאנשים שהיו בתפקיד הזה בעבר תספרי לה בתפקיד הזה הולך להיות מנהל מאוד קשוח ולכן או שהוא מאוד מייקרו מנאג'ר אבל אם את יודעת להתמודד עם כאלה אז תדעי שכדאי שתביא דוגמאות להתמודדות עם מנהל שהוא מייקרו מנאג'ר או את יודעת שלהפך זה מנהל שככה נותן איזה יד ואומר יאללה רוצי אז תעזרי לה להכין דוגמאות של מנהל שנותן יד ואומר יאללה רוצי ככל שהיא תביא דוגמאות שהן יותר רלוונטיות לתפקיד ולארגון, כמובן ממקומות אחרים, ארגונים אחרים.
אבל שזה כמה שיותר קרוב, והיא תראה את ההתמודדות שלה למראיינת, אפילו אם השאלה שהיא שאלה היא שאלה כללית ולא ספציפית כזאת לדוגמה, זה ישכנע הרבה יותר. אז השלב הראשון זה למפות את המצבים בארגון ובתפקיד השלב השני זה ללמוד את עצמך להיזכר כמו שאמרתי כמו שאני שאלתי אתכם קודם רגע הייתם בראיונות אתם זוכרים כאלה תאספו 2-3 דוגמאות לכאלה מצבים לקוח קשה תאספי 2-3 דוגמאות ללקוח קשה תקלה במערכת תאספי 2-3 דוגמאות לתקלה במערכת ההכנה לראיון צריכה להיות מפה ארוכה רשימה ארוכה של דוגמאות ספציפיות הלקוח X בחנות שהייתה לפני חדשיים הלקוח Y שהיה לפני שלושה חודשים ממש את השמות אם אתה היית יועצת חיצונית ואת רוצה באמת לעזור עליהם אז ממש שיספרו לכם את הסיפור תעזרו להם לבנות את הסיפור איך לא לטבוע יותר מדי ואיך עדיין להעביר את העיקרים של הסיפור תמצאו תכף תהיו שתיים שלוש דקות של טקסט על כל אחת מהדוגמאות לא יותר מזה.
נשאלתי: האם נכון למרואיין להציג דוגמאות שלא בהכרח קשורות למשרה שמציגות יכולות כל עוד היכולות קשורות למצב? אם את מיועדת לתפקיד סוליסט, ויש לך יכולת לעבודה בצוות נהדרת זה נחמד אבל זה לא קשור כלומר הייתי ממליצה למועמדים לנצל את הזמן בעיקר להציג דברים שקשורים לתפקיד פחות להשקיע ולפרט על דברים שלא קשורים אפילו אם זהו באופן אישי.
ניתן לך דוגמה עליי, אני לא יודעת אם את יודעת, אבל אני עושה פימו באמת אחד התכונות שאני הכי גאה, ואני עושה פאזלים בזמני החופשי. אז שקרה בשבועיים האחרונים קיבלתי ליום הולדת פאזלים וסיימתי שני פאזלים של אלף חתיכות, ללמדכם כמה הייתי צריכה להרגיע את נפשי בשבועות האחרונים. סיימתי את שני הפאזלים מהיום הולדת בשבועיים האחרונים תמונה עד שזה לא קרה אני אשלח לך אחר כך. ואבא אני מצלמת אבל נמאס לי כבר קצת לעלות לפייסבוק וזה גם לא בדיוק התקופה אבל יש. זה שאני עושה פאזלים מוכשרת סוג של או עושה פימו לא קשור ליכולת שלי להנחות, לא קשור ליכולת שלי להדריך. לא באמת מעניין את מי שלא אוהב אותי פה (יש פה הרבה שאוהבות אותי אז אני מעריכה את התמיכה והפרגון), אבל זה באמת לא קשור ליכולת שלי להנחות סדנאות, ולכן אין לי ערך, אם אני עכשיו מתראיינת את תפקיד של מנחה סדנאות, אין לך שום טעם בלעדכן שאני עושה פימו, עושה פאזלים, או אוהבת לטייל בטבע ולצלם תמונות. זה נחמד עליי באופן אישי, אבל זה לא... בסדר אפשר... את יודעת, יש בסדנאות ראיון, אומרים לי "דווקא גם מזה אפשר ללמוד משהו", בסדר אילנית, ל"דווקא זה מוכיח על סבלנות רוגע". זה חשוב בהדרכה אבל אין קשר זה שאני מסוגלת... אני משתמשת בפאזל כדי להרגיע, את יכולה להגיד "וואי אז כנראה תהיה לה בעיה אצלנו עם העובדים שלנו כי הם נורא סוערים ותוססים".
זה מראה שיש לי יכולת להירגע כשאני לבד עם פאזל, זה לא אומר כלום כלום כלום, על איך אני מצליחה לחבר אליי קבוצה של אנשים בתוך סדנה.
שאלה מהקהל: אני רוצה טיפה לחדד את השאלה כי יכול להיות שלא הגדרתי אותה, נכון, נניח שיש, באה שאלה, איך היית מתמודדת עם מצב, אני סתם זורקת, איך היית מתמודדת עם, מצב שבעל התפקיד העיקרי שלך בצוות מתפטר, ואת עדיין צריכה לבוא ולתת, לא יודעת מה, פתרון טכנולוגי כזה או אחר. האם את יכולה לבוא לתת דוגמה מהחיים, שמסבירה איך פתרת בדיוק בעיה כזאת שקשורה בעצם למחסור בידע.
מורית: זו בדיוק הדוגמה שאני רוצה לתת, אני מציעה לה להכין מראש.
שאלה: אוקיי, זאת אומרת, אני יכולה לקחת איזשהו מצב מהחיים ולהסביר איך פתרתי את הבעיה הזאת בכלים אחרים כדי לראות שאני יכולה להכניס את זה גם בעבודה. מורית: לחלוטין, כי מה שאת מתארת זה המצב של התמודדות בצוות עם משימות שהן נגיד לא באחריותך, בסדר? אני לא יודעת אם את שואלת לגבי עצמך או לגבי מועמדים. - לא, לא, בכלל, באופן כללי... - סבבה, אני רגע אשאיר את זה בקונטקסט של מועמדים, בסדר? - אוקיי. כשאני מכינה מועמדים, אם אני יודעת שנגיד בתפקיד מסוים הרבה פעמים, בסדר? אנחנו יודעים היום בשוק של היום שהרבה פעמים אנשים צריכים לעשות תפקידים שהם לא, משימות שהן לא באחריות הישירה שלהם. זה נכון גם בייצור זה נכון גם בהייטק כאילו אני רואה את זה בהרבה מאוד ארגונים.
אז אני רוצה להציע למועמדות שלי תכיני מראש דוגמאות, גם אם זה לא מאותו ביזנס, אבל אם את אחת כזאת שיודעת להיות ראש גדול ולעשות משימות זה לחלוטין דוגמה מצוינת וכששואלים אותך "תגידי מה את חושבת תעשי, אם תתקעי במצב שזה..." תגידי לא את מה אני עשה אבל בוא נספר לך על מה עשיתי ותביא דוגמה, תנחי אותה תמיד להביא דוגמאות מהעבר. משתי סיבות, אחת כי זה אמיתי יותר, זה לא היפותטי ושתיים כי זה הרבה יותר משכנע, זה כן היא, זה באמת היא, יש לה את היכולת הזאת, זה נכון, פה זה היה, אני יודעת מה, בתחום אחד ופה זה בתחום שני אבל זה עדיין היא ביכולת שלה להיות ראש גדול ולקחת אחריות גם על דברים שהם לא באחריות שלה. אז לא כל המראיינים ידעו לשאול אותה איך עשית את זה בעבר, חלק ישאלו איך תעשי את זה בעתיד, אבל ככל שהיא תביא דוגמאות מהעבר אמיתיות על מה היא עשתה, היא תצליח הרבה יותר לשכנע, זה הרעיון. הבנתי. תודה.
תודה על השאלה והדוגמא.
חנית אומרת "היתה מועמדת שהיתה בדיוק כך, לא נתנה לי אף לא דוגמא אחת רלוונטית ולא משנה כמה ניסיתי לכוון אותה היא לא הצליחה לענות לעניין". את נהדרת שנתת לה נשוב מפורט, כל הכבוד.
השלב השני זה להזמין אותן ללמוד את עצמן. חלק מהמועמדים מגלים שהן לא באמת מתאימים, כלומר מתוך הדוגמאות, ואם אני יועצת חיצוני, אמרתי, אני גם ארצה לשמוע את הדוגמאות כדי להגיד להם זו דוגמה טובה, זו דוגמה פחות טובה, זו דוגמה שאולי מתאימה דווקא לשאלה כזאת, כאילו תעזרו להם לבחור איזה דוגמאות הם משלבים ואם אתם, אם אתם בודקים לארגון, אז פשוט לוודא שהם יכינו דוגמאות ושלכל דוגמה יכינו סיפור תכף נדבר על מה זה סיפור.
שוב אני לא ממליצה ולא מזמינה אף אחד להמציא / לשקר / לספר סיפור שהוא לא נכון, אלא כן להיזכר ולמקד את מה באמת עשית שם ותזכרו. אני תמיד אומרת הזיכרון שלנו להבדיל מי אתם ראיתם את הסדרה Black Mirror מראה שחורה אבל בעונה, לדעתי הראשונה של black mirror היה הראשונה או השנייה אחת העונות בהתחלה. מתעסק בזיכרון ואם לא ראיתם את הסדרה המאוד מאוד חזקה שמראה מין עולם עתידני שנשען על טכנולוגיות שהן כמעט כאן או שחלקן כבר כאן ככה מין ערבוב כזה בין העתידנות ובין הטכנולוגיה וחלק מהדברים שדמיינו בעונה ראשונה כבר קיימים היום.
היה פרק שממש הראה איך אנשים שם כשהם צריכים להיזכר במשהו מעבר עושים rewind כמו רואים סרט וידאו של מה היה באותו אירוע. המוח שלנו עדיין לא כזה, אנחנו עדיין לא יכולים לעשות ריוויינד ולראות ממש את סרט הוידאו שהיה, ריוויינד פאסט פורוורד, כן, ושם גם היה אפשר למחוק קטעים מהזיכרון, זה עדיין לא פה, השלב הזה העתידני. אבל כן אנחנו רוצים לעזור להם להכין את הסיפור, להכין את ה... להכין את הדוגמה, כשהמטרה של הסיפורים זה שהמראיינים יצליחו לדמיין את המועמדים בתפקיד שאליו הם מתראיינים כדי לזהות את ההתאמה. כלומר, אנחנו רוצים להודד אותם לספר סיפור שממש ירגיש כמו סרט, כדי שהוא ירגיש כמו סרט הוא צריך להיות בגוף ראשון יחיד בעבר, כן לא "את הולכת את נמצאת את.." לא בלשון הווה וגם לא בלשון רבים הולכים עושים זה אלא אני הלכתי עשיתי דיברתי.
מאוד מאוד חשוב שזה בלשון עבר יחיד בעבר. לשון יחיד בעבר סליחה התרבבו לי דקדוק אף פעם לא היה הצד החזק שלי... כמה דגשים דגש על הפרטים הקטנים. הבסיס זה הזמן והמקום. אני זוכרת אירוע זה היה בערך לפני חודשיים. ממש תחברו אותם למתי זה היה. מה היה החלק שלי, התפקיד שלי היה לעשות כך וכך, שהם יתארו את זה כסיפור בגוף ראשון, מה היה החלק שלהם, מה הם עשו, מה הייתה המטרה, מה היה האתגר, מה היה הקונפליקט שהם התמודדו איתו, מה המהלך שהם עשו ומה התגובות.
ככל האפשר ממש לחבר לאירוע ספציפי, ליום ספציפי, לשיחה ספציפית, התוצאה שקרתה בעקבות זה, ההחלטה, השינוי, סגירה, ממש לחבר אותם לתוך אותו סיפור כמה שיותר דגש על פרטים קטנים, כי זה עוזר למי שממול להרגיש שאת מדברת על משהו אמיתי שאת לא ממציאה. ברגע שאת זזה ממקום ספציפי, את אומרת כן, תמיד במקרים האלה, מה שהייתי עושה, כל תחושת האמיתיות נעלמת, כי את עושה איזה ממוצע של הרבה מקרים, של הרבה סיפורים. מי שהייתה בסדנה גם יודעת מה אנחנו עושים כמיריינים. רגע לפני שאני אעבור הלאה. זה ככה הדגש על איך לספר את הסיפור, שאלות שיש לכם על החלק הזה, כי זה ככה הלב מבחינתי של הסיפור שהן צריכות לספר. אם אתם רוצים לראות דוגמאות באתר שלי יש קורס של הכנה לראיון בשיעור האחרון אם אני לא טועה או אחד לפני האחרון.
הזמנתי אותם לעשות שיעורי בית להכין סיפור ולבוא ולשתף אותו. אז השיעור נדמה לי הרביעי הוא אוסף של סיפורים ופידבק שלי על כל אחד מהסיפורים. אז גם תדעו שלכם ולמועמדים שלכם יש את הקורס שיושב שם, אתם מוזמנים לשתף, אני לא צריכים להירשם, הוא יושב באתר, אבל אפשר גם לראות... אבל אתם יכולים שם לראות את הפידבקים שלי על סיפורים ועל איך לספר סיפור בצורה טובה, זה עיקרי הדברים, אבל אם אתם רוצים לראות דוגמאות אז יש שם את הדוגמאות.
אם אין שאלות אני רוצה רגע לתת עוד ככה טיפים שכדאי לתת למועמדים כשמכינים אותם לתהליך הגיוס. אחד זה לעשות עבודת מחקר על התפקיד, על מסלולי קריירה, על איך להגיע לכזה תפקיד. וזאת תמיד ההצעה שלי, כשמתקשרת להם מישהו אני רוצה להיות מנהלת שיווק, סמנכ"ל משאבי אנוש, כל תפקיד שהוא, אני אומרת, תראה, אני, זו כתובת נחמדה לשאול אותה, אבל אני לא הכתובת הרלוונטית, תכתבי בלינקדאין לכמה אנשים שעושים את התפקיד הזה, ותבקשי לראיין אותם. לא לשאול אותם אם יש להם תפקידים פתוחים אצלם, אלא לראיין אותם, לשאול על התחום, לשאול על מסלול הקריירה, להבין מה כדאי לי לעשות כדי שביום מן הימים אני אהיה רלוונטית לתפקיד. מאוד מאוד חשוב, לא לראיין בשביל להגיד אני מחפשת כרגע עבודה גם אם את מחפשת כרגע עבודה, אלא דרך אנשי מקצוע להבין את התחום, להבין את התפקיד, להבין את התהליך.
שני דברים עיקריים שיוצאים מתוך זה, אחד, לפעמים אנשים מגלים שהתפקיד שהם דמיינו אותו, חלמו אותו, הוא לחלוטין לא מה שהם מדמיינים. ששמעו איזה שם של משהו מפוצץ, זה דרך אגב ככל שאת יותר ג'וניור/ית, זו המלצה יותר חזקה, אבל גם לא לג'וניורים, גם לכאלה שרוצים לעשות הסבת מקצוע. להמליץ לאנשים לכתוב ולבקש לראיין, רוב האנשים יסכימו להתראיין, אני אגיד מנכ"לים אולי פחות זמינים, אבל באמת שזה פשוט היחידים ששמעתי עליהם שהם לא תמיד משתפים עם זה פעולה, אבל חוץ ממנכ"לים, באמת אני שומעת שוב ושוב ושוב אנשים מאוד מאוד שמחים לעזור אנחנו מאוד שמחים לשתף פעולה, שוב כשאת מגיעה וכותבת ממקום אישי, ולא ממקום ששואל על תפקיד פתוח, אלא שואלת על התחום, שואלת על המסלולים, ושואלת ככה מה את ממליצה לי כדי שאני אגיע לכזה תפקיד בעתיד.
אני מספרת כבר כמה שנים את הסיפור של יעל המקסימה שבזמנו המלצתי לה את המנצה הזאת. מה אפשר לשאול בראיון כזה עליה? כתבתי קודם. בדיוק הדברים שכתבתי קודם כשמבררים על תפקיד. לשאול על התחום, בוא תספר לי מה עושים בתחום, מה המצבים שמאפיינים את היום יום שלך, האתגרים שיש, איך הגעת לתחום הזה, כמה פעולות, זה לא תחום שאני אעשה, זה תחום שאני עושה. זה לא צריך להיות ראיון ארוך, זה יכול להיות גם ראיון של עשר דקות רבע שעה. פשוט כדי להבין יותר על העומק את התפקיד, את המסגרת לראות שכשאת מכוונת לכזה תפקיד את מכוונת נכון, ושאת מבינה מה צריך שיהיה למישהו, שעושה את התפקיד הזה לראות שיש לך את מה שצריך.
למשל. אז הנה הדוגמה של התהליך שעשיתי בעבר עם יעל. לקח שנה וחצי מאז שעשיתי את התהליך הזה, נתתי לה את בדיוק אותה המלצה, וקצת דיברתי איתה בזמנו, נתתי לה טיפים איך לא לסתות ולא לוותר. הארגון שיעל עבדה בו כבר מיצה את עצמו עבורה מזמן, והגיעו הצעות אחרות לפני, נשארתי ממוקדת במה שווי השוק שלי, איזה סוג משרות אני מחפשת, כל משרה שעניינה אותי חתרתי לגלות מי המנהל המגייס. לא שלחתי קורות חיים למגייסות, (זו לא תעודת זכות גדולה למקצוע שלנו) אבל זה גרר משהו מדהים, כל קורות חיים ששלחתי למנהל מגייס הסתיימו בראיון, התנהלתי במדיה חברתית עניתי על שאלות.
היא גם כאמור ראיינה אנשים, ובסוף אחרי שנה וחצי היא הגיעה למשרה שהיא לא שלחה אלי קורות חיים אלא מישהו המליץ עליי ושלפו אותה. כלומר זה לא תמיד אחד לאחד מחובר אבל ככל שאתם מדברים ומראיינים וממליצים למועמדים להיות בתנועה הזאת של תקשורת של שיחה של שאלות זה מאוד מאוד חזק ומקדם.
חמש דקות לסוף, אני אעצור פה, נגיד יש לכם פה QR קוד, הימני זה ללינקדאין שלי, השמאלי זה לוואטסאפ שלי, כדי שאם יש לכם עוד שאלות או אתם רוצים ככה להתחבר באופן אישי אתם מוזמנים, אני שולחת את המצגת ביחד עם ההקלטה של הוויבינר, אבל אם אתם רוצים כבר את המצגת תכתבו אני אשלח לכם אותה בשמחה, ההקלטה של הוויבינר ותעלה גם לאתר שלי בווידאו וגם, לפודקאסט באודיו.
שאלות אם יש, אני ממש ממש אשמח. חנית: וובינר, מעולה מורית, תודה. -איזה כיף, תודה חייבת. -ממש. (מורית -תודה רבה רבה, בתור אחת שיש לה הרבה שעות שלי, אז זה עוד יותר כיף לשמוע.) -חנית: נכון. אבל מה שיפה זה שככל שיש לי יותר שעות שלך, אז אני יותר מדברת את השפה, ואז דברים ממש מתחברים לי אחד לשני, וזה עושה, זה עושה הבדל ענק, ואני רוצה להגיד לך שאני רואה את אנחת הרווחה על פנים של מועמדים כשאני אומרת להם בתחילת הראיון שאני לא הולכת לשאול אותם שאלות היפותטיות, אני הולכת לשאול אותם אם היית או את העץ הזה... ואני מסבירה את הרציונל. אני לא אגיד לך שבמאה אחוז מהמקרים זה עובד פרפקט, אבל זה עובד ממש טוב ברוב המקרים. אני מסבירה להם שאני צריכה להיזכר בדוגמאות מהעבר, וזה איפשהו, נראה לי, מקל על הסיטואציה הכל כך מורכבת הזאת של ראיון, שאתה לא צריך להמציא את עצמך מחדש, אתה לא צריך לגלם דמות, אתה פשוט מביא את מי שאתה. ואני גם אומרת להם שאין תשובות של נכון או לא נכון. ויש, כאילו, אני ממש מרגישה שיש איזושהי, לא אגיד ירידת מתח משמעותית, אבל יש איזושהי רגיעה, אנחנו רואים את זה על הפנים שלהם. מהמם. תודה, חנית. -תודה. -ממש ממש כיף לשמוע. באהבה.
-תודה. שתהיה שנה טובה. -אמן, אמן. ההקלטה לא כוללת את הצ'ט, אין מה לדאוג. עדן שואלת, השאלה אם לשלוח ישירות למנהל המגייס, זה לא לעקוף את הגיוס בצורה שיכולה לפגוע, כלומר, הגיוס שיריינו אותי בהמשך ירגישו שדרסתי. אם את מדברת כמועמדת, אני לא חושבת, גם הרבה פעמים המנהלים מביאים קורות חיים, אין פה משהו שעוקף. תניחי שכל משרה שאת רואה אעם זהית מנהל מגייס, אנשים שולחים גם אליו, וגיוס ברוב התפקידים רק מחפש שיהיו מועמדים, אין בעיה.
תודה רבה מורית. תודה לכם, תודה ליאת. תודה רבה. להירדע. תודה רבה מורית. תודה לכם, כיף שהייתם. תודה רבה. שיהיה לכם שבוע טוב, שנה אזרחית טובה. תודה רבה, תודה רבה. בשורות טובות לכולנו, לכולנו. ביי.
לפרטים על סדנת ראיון התנהגותי-מצבי למנהלים כתבו לי בוואטסאפ (קישור לוואטסאפ) או במייל morit@morit.co.il
למידע על סדנת ראיון התנהגותי-מצבי למשאבי אנוש
Saturday Dec 23, 2023
Saturday Dec 23, 2023
פרק 127: הרגישות והזהירות בהכנה לראיון ולגיוס בזמן מלחמה
לגייס ולראיין עובדים בזמן מלחמה זה לא כמו מצב של שגרה. אין מה להגיד, אנחנו לא בשגרה. אנחנו כן מנסים לייצר תהליך חדש, שגרה חדשה לזמן המלחמה, וזה משפיע באופן כללי על תהליך הגיוס והניהול כמובן של עובדים. אבל ספציפית על תהליך הראיונות. ואני רוצה לדבר על איך להתכונן לראיון, לראיין בזמן שגרת מלחמה.
אז אנחנו מדברים על איך להתכונן לראיון ולראיין בזמן שגרת מלחמה. אני לא אכנס לכל החלק של עבודת ההכנה של ראיון, כי זה כבר קיים בפודקאסט (פרקים 64+87). אני כן רוצה להתייחס לנושא של המלחמה. ויש לנו כמה זוויות חשוב לשים לב אליהן. אחד, לא כל המנהלים זמינים, נמצאים, מוכנים לראיין, ולכן אנחנו לפעמים צריכים להכשיר אחרים שהם לא המנהלים המגייסים כדי שיעזרו לנו בתהליך, כדי שהתהליך לא ייתקע. גם המועמדים. לפעמים לא זמינים, יצאו למילואים, חוזרים ממילואים, ככה בין לבין כל אחד והאחריות שלו או שלה.
דבר שני, רמת הריכוז והקשב והמיקוד יכולה להשתנות. אנשים, מאות אלפי אנשים מושפעים מהמלחמה בדרגה ישירה שקרובי משפחה, חברים קרובים נמצאים בצבא כרגע, נמצאים בלחימה וכמובן מי שנפגעו מה-7 באוקטובר ומכל התקופה מאז, ובתוכם גם אנשים שפונו מביתם, נמצאים במגורים זמניים, מחפשים עבודה, בין אם זמנית ובין אם קבועה לתקופה חדשה. באמת המון המון אנשים שמושפעים מהמצב וזה מכניס אותנו לאיזושהי מתיחות איזשהו מתח ממש סביב כל שיחה ושיחה.
זה מתחיל ב"מה נשמע?" "מה שלומך?" ואיזה מורכבות כזאת סביב איך עונים על זה כרגע, ודרך בירור האם זה עדיין רלוונטי?, האם זה עדיין מתאים לך? התחלנו תהליך בעבר, האם עדיין מתאים לך להמשיך. אז אני רוצה לתת ככה כמה קווים מנחים.
אנחנו צריכים להמשיך לנהל תהליכי גיוס אנחנו מדברים על החוסן של העורף. החוסן הכלכלי, ניקח את זה בצורה הכי הכי רחבה של מדינת ישראל, אבל בוודאי של כל ארגון וארגון. אם תשאלו, חיילים שנלחמים בחזית, חלק גדול ממה שאנחנו שומעים זה "אנחנו נלחמים בשביל שהעורף ימשיך להתקיים, בשביל שאפשר יהיה להמשיך לקיים את מדינת ישראל, לקיים את העבודה, העסקים".
החיילים גם רוצים שיהיה להם לאן לחזור, אז אין הרבה טעם בזה שכולנו נשאר ככה באיזה שיתוק, למרות שבתחושה האישית של כל אחת ואחד מאיתנו, הרבה פעמים בשבוע אנחנו מרגישים את השיתוק, את ההשתבללות הזאת. אבל אם אנחנו מדברים כן על חזרה לשגרה וחזרה לעבודה אז אנחנו מתחילים מזה שברור לנו שצריך להמשיך לעבוד, צריך להמשיך לגייס (כמובן אם הארגון נמצא במוד הזה, מוד של תפקוד, של עבודה, של גיוס עובדים). ברור לי שיש איזשהו אחוז, מהסקרים עלה משהו כמו 15% מהארגונים שכרגע בעצירה של גיוסים וזה גם מובן וברור. אני מתייחסת לכל השאר, אל אלה שעדיין מגייסים.
אז איך אנחנו מבינים את זה? אנחנו מבינים את המסר הכללי שאומר אנחנו ממשיכים לגייס. בתוך זה חלק מהמנהלים לא תמיד זמינים ולכן ההמלצה החמה שלי היא לא לעכב ולחכות לתהליך עד שאותו מנהל מגייס או אותה מנהלת מגייסת יחזרו לתפקוד, יחזרו לעבודה, אלא בעזרתם או בעזרת ההנהלה הבכירה יותר, לבנות תהליך חלופי, לבנות שאלון להכנה לראיון ולהתייעץ עם המנהל המגייס, מנהלת מגייסת, על אותו שאלון, כדי שגם אם הם לא נמצאים, מישהו אחר יוכל לראיין עבורם, במקומם.
אני אגיד רגע בסוגריים: יש ארגונים שממש בצורה עקרונית (לא רק במלחמה), לא המנהל המגייס מראיין לעצמו, או מראיינת לעצמה, אלא מגדירים פרופיל ונותנים לאנשים אחרים שיראיינו, דווקא. כדי שיהיו פחות הטיות, כך שזה לא איזו גישה מאוד חריגה או מאוד בעייתית. כמובן שזה פחות נוח לנו שמישהו אחר ייראיין עבורנו כמנהלים מגייסים. אבל כן, לצורך ההמשכיות, לצורך התפקוד של הארגון, זאת גם אופציה לא לחכות לאותם מנהלים מגייסים אלא לגייס עבורם.
כמובן אחרי יישור קו איתם והגדרה מאוד מאוד מדויקת של התפקיד, של המצבים שהולכים להיות בתפקיד, של איך מתפקד מישהו מוצלח מאוד, מוצלחת מאוד באותם מצבים, ואיך מתפקד מישהו פחות מוצלח. כדי לשאול ולבקש דוגמאות מהעבר ולוודא שהתפקוד של אותו בן אדם בעבר תואם את מה שהמנהל/מנהלת הגדירו עבורנו. אז זה עבודה הכנה מאוד מאוד יסודית עם מנהל מגייס, יכולה לעזור לנו לראיין גם כשהוא או היא לא נמצאים, בין אם זה כי הם כרגע לוחמים בחזית ובין אם זה כי הם כרגע בבית מטפלים בילדים כי הבני/בנות זוג נמצאים בחזית.
בשני המקרים, היכולת שלנו לייצר שם המשכיות מאוד מאוד משמעותית גם עבור אותם אנשים עצמם, כשהם יחזרו יהיה להם צוות מתפקד ולא הכל יוקפא או ימתין להם לחזרה מהשטח.
המשלים של זה זה המועמדים. מה אנחנו עושים עם מועמדים שנמצאים כרגע בתהליך הגיוס אבל יצאו למילואים או שמשהו בתהליך שלהם התעכב או שהיו צריכים להתפנות מהדירה שלהם בגלל שהם בצפון או בדרום וככה תהליכים השתבשו.
אז אני ממליצה קודם כל על גמישות. גמישות מאוד מאוד גדולה גם בשעות, גם בזמינות של המראיינים למועמדים. אם בעקבות אירועים בבית משהו השתנה. אני ממליצה גם לעשות את המקסימום שאפשר בשביל גמישות, בלחכות למועמדים, אם היו מועמדים טובים לוודא שאנחנו מחכים להם למרות שאולי הם במילואים או בתהליכים.
ברור לי שזה לא פשוט בעיקר כשהמילואים הם ארוכים אבל כמובן שהחיילים שלנו עושים את המקסימום עבורנו, ולכן אנחנו רוצים רוצים תמיד לעשות את המקסימום עבורם. לוודא שלא מפלים או לא פוגעים באף אחד בגלל שהוא או היא עושים מילואים. כן הייתי ממליצה להתגמש מבחינת ראיונות בזום, להתגמש מבחינת זמינות לראיונות וגם אם אין שום ברירה ואנחנו חייבים להתקדם בגיוס אבל אותו מועמד/מועמדת עדיין נמצאים במילואים, לעשות את כל מה שאפשר כדי לעזור להם. גם לעזור להם להתקבל ואם אין אפשרות ולא הייתה ברירה והיינו חייבים לגייס, אז לעשות את כל מה שאפשר כדי לעזור להם, גם בתהליכי גיוס לארגונים אחרים.
זה יכול להיות ממש להעביר את קורות החיים שלהם, זה יכול להיות לעשות איתם ראיון כדי לתת להם טיפים עליהם כמתראיינים. זה יכול להיות לחפש עבורם משרות בקבוצות של מגייסות/מגייסים שאנחנו נמצאים בהן, באמת האנלוגיה הכי טובה היא למועמדת שיוצאת לחופשת לידה. הרבה מאיתנו חוו את החוויה של להיות בחופשת לידה, לחפש עבודה בחופשת לידה או אפליה על רקע הריון ולידה. אנחנו שומעים מעוד ועוד מועמדים או אנשי מילואים שהם חווים חוויות כאלה או מתחילים לחוות חוויות כאלה של תופעות שאנחנו מכירים אותן מהאפליה סביב הריון והורות בעבר.
אז גם שמענו קצת קצת, התחילו להישמע קולות של אימהות שפוטרו עקב זה שהן היו צריכות להיות יותר בבית בגלל בני זוג במילואים. אבל מהניסיון ומההיכרות במבצעים קודמים, במלחמות עבר, הסיפור של פגיעה במילואימניקים מתחיל. ככל שהלחימה תימשך ויהיה קשה לשמר את התהליך, אנחנו נראה את זה יותר ויותר. אז ההזמנה היא להיות רגישים למועמדים בתוך התהליך, וזה אומר גם להתגמש בשעות, וזה אומר גם ככל האפשר לעזור להם, אפילו אם לא הצלחנו לגייס אותם אלינו.
הנקודה האחרונה היא סביב הראיונות עצמם. אנחנו יודעים שרמת הריכוז, רמת הקשב, רמת הפוקוס של כולנו, כמעט כולנו, כנראה בימים האלה היא שונה מהרגיל. אנחנו הרבה יותר בקלות מוסחים. אנחנו לפעמים צמודים לטלפון, אנחנו קצת פחות אולי שמים פוקוס על הופעה חיצונית, אולי יותר במתח או בלחץ לכל רעש שאנחנו שומעים בחוץ מפחד שזה אולי אזעקה. כל מיני דברים שבראיון יכולים "להרים גבה":
למה היא מסתכלת בטלפון כל הזמן? מה הוא קופץ? למה הוא ככה מגמגם תוך כדי? כל מיני תגובות כאלה שהאמת שתמיד הייתי אומרת - רגע, אל תשפטו את ההתנהגות בזמן הראיון, תבדקו, תוודאו שאתם שופטים על התנהגות עבר במצבים ספציפיים כי ההתנהגות בזמן ראיון הרבה פעמים מטה אותנו. מטה ומטעה.
אני רוצה להזמין רגישות יותר מהרגיל, לזכור כולנו, שלכולנו יש היום ככה עוד דברים שקורים בחיים, עוד סיפורים שמשפיעים עלינו, ואי אפשר שלא ישפיעו. זה יכול להיות קרובי משפחה, זה יכול להיות פשוט אנשים שאיכפת לנו מהם, או אפילו משהו ששמענו בחדשות דקה לפני הכניסה לראיון משפיעים עלינו על הרגישות שלנו, על המתח שלנו. אני מזמינה, ממליצה גם להיות רגישים בעצמנו, רגישים, רגישות בעצמנו, וגם לעודד את המנהלים להיות יותר רגישים מהרגיל. פחות מהירים לשפוט לחומרה אנשים על זה שהם לא.. "מושלמים" בהתנהגות שלהם בראיון. לעודד את הרגישות, אפילו לעצור ראיון באמצע, להזמין אנשים ככה לשטוף פנים, להתאפס, להתאושש אם מרגישים שככה משהו עובר מתוח מדי, לחוץ מדי, או לשאול בצורה מאוד מאד עדינה, מאד זהירה: "את נראית לי מאוד במתח, מאוד בלחץ. קורה משהו, הכל בסדר, זה קשור לראיון? זה קשור למה שקורה בחוץ? את צריכה עוד זמן? את רוצה שנקבע מחדש עוד ראיון? אתה רוצה שנתאם מחדש?"
להיות הרבה יותר גמישים, הרבה יותר רגישים לזה שאנשים לא עצמם היום בראיונות, יותר מתמיד. זה היה נכון תמיד אבל היום יותר מאי פעם המצב פשוט מייצר את זה, מייצר ממש עצבים חשופים לכולנו. אני יודעת להגיד על עצמי שאני הרבה פעמים באמצע יום שומעת משהו, חושבת על משהו ופתאום עולות לי דמעות. אין לי כרגע אף בן משפחה או מישהו קרוב שנלחם ועדיין רמת הרגישות, רמת הלחץ היא מאוד גבוהה, המתח גבוה לגבי כל בן אדם שאנחנו מכירים מקרוב, מרחוק ולכן גם המועמדים שלנו נמצאים במקום הזה.
אני מזמינה אתכם להיות אקסטרה רגישים, אקסטרה רגישות למעמד הזה, למורכבות שיוצרים היום ראיונות. בתקופה הזאת זה לא צריך להגביל אותנו מלקיים ראיונות, אבל זה כן צריך לגרום לנו להיות יותר רגישים ולעודד אותנו לדבר עם מנהלים, לדבר עם מראיינים. להזכיר גם להם, למראיינים/למראיינות, בתוך הארגון להזכיר גם להם להקל קצת לשפוט קצת פחות לחומרה את המועמדים שלנו.
אני אשמח לשמוע אם הנקודות האלה היו לערך עבורכם, ואם יש עוד שאלות שקשורות לגיוס בכלל, או לגיוס בזמן המלחמה, תשלחו לי הודעה Morit@morit.co.il, או בפייסבוק, בלינקדאין, מוזמנים להיות איתי בקשר, בוואטסאפ, ושיהיו לנו בשורות טובות וימים שקטים יותר. ביי, שבוע טוב.
Tuesday Dec 12, 2023
Tuesday Dec 12, 2023
אחת השאלות שחוזרת הכי הרבה זה איך אנחנו מבררים מוטיבציה, יציבות התעסוקתית אצל מועמדים, דווקא היום, דווקא בזמן מלחמה, בתקופה שאולי חלק מהאנשים הוצאו לחל"ת ומאוד ממהרים, מאוד בלחץ למצוא עבודה אחרת, גם אם הם מגיעים מרקע לא רלוונטי או לא מתאים.
אנחנו שומעים מועמדים אומרים כן, כן, כן, זה ממש מתאים לי, אני מאוד רוצה, ויש חשש אצל מגייסות שהוא מאוד מובן, שאנשים יתחילו עבודה ומהר מאוד, או תוך חודש חודשיים יגידו, טוב, זה לא מתאים לי, זה לא רלוונטי, או אפילו תוך זמן קצר. גם אם החשש לא אצלכם, אז בהחלט מהצד של המנהלים המגייסים.
זה נכון תמיד, אבל עוד יותר כרגע, כשיש באמת כאלה טלטלות שעוברות על השוק, על המשק, נכון לבדוק את המוטיבציה. אני רוצה להביא לכם בתקציר את הנושא של מוטיבציה, איך מבררים מוטיבציה, איזה שאלות אני ממליצה לשאול. איזה שאלות יהיו נכונות תמיד לא רק בזמן מלחמה, אני אנסה לתת טיפה את הדגשים שהם יותר רלוונטיים כרגע, ולהגיד שאנשים מנצלים הזדמנויות של עצירה טבעית, של שינויים טבעיים (או שינויים "שלא כדרך הטבע" במצב של מלחמה), גם כדי לעשות שינויים אמיתיים במסלול הקריירה שלהם.
רואים את זה בצורה מאוד מאוד טובה אצל נשים. מסלול הקריירה של נשים, הרבה פעמים קוראים לו מסלול "ספירלי" כי באופן טבעי אנחנו עוצרות בחופשות לידה בשינויים שקורים בחיים. באופן אישי אצלי זה קרה גם כשהתגרשתי גם כשהתחתנתי זה השפיע על מסלול הקריירה שלי, בוודאי בחופשות הלידה. ממש בכל חופשות הלידה שהיו לי, כשחזרתי חזרתי לתפקיד שהיה שונה.
בתוך הארגון עברתי לתפקיד ייעוצי מול יחידה אחרת, ובלידה השלישית גם ממש, בחרתי לעזוב את הארגון. אני קוראת הרבה ורואה שזה משהו שמאוד מאפיין נשים. עצם העצירה שיש לנו סביב שינויי חיים, הנקודה שבה אנחנו, כשמשהו מטלטל אותנו, חיובי או שלילי, מטלטל אותנו, את עולמנו, גורם לנו לעצור ולשאול, רגע, האם אני במקום שנכון לי? שטוב לי? האם אני מרוצה ממה שאני עושה כרגע?
אלה גם חלק מהסיבות שראינו גם בשנים של הקורונה, הרבה מאוד אנשים פתאום מתפטרים ולא חוזרים לתעשייה שהם יצאו ממנה. הסטטיסטיקה דיברה על משהו כמו 65% מהמתפטרים בתקופת הקורונה, ב-2020-2022, שלא חזרו לתעשייה שהם יצאו ממנה.
אז קודם כל אני רוצה להגיד, זה לא מפתיע שאנשים מגיעים אליכם כרגע, בזמן המלחמה, שמגיעים מרקע שונה, מהיסטוריה אחרת, ואומרים, מתאים לי לעבור אליכם, מתאים לי לעבור לתחום מקצועי חדש, שונה, להתחיל ללמוד, להתחיל ללמוד משהו חדש, זה לא מפתיע, זה לא צריך להיות לכם מוזר. אנשים עושים מעברים בין תחומים, זה הדבר הכי טבעי, גם בשנים האחרונות אבל עוד יותר כרגע בעקבות המלחמה.
מה שכן האחריות שלנו היא לבדוק אם אותו תחום שאותו אדם מנסה לעבור אליו הוא באמת נכון, עבורו או עבורה. יש לנו פה באמת גם אחריות בנקודה הזאת, כשאנחנו אלה שמראיינים. אנחנו אלה שפוגשים את המועמדים ויכולים לעזור להם
ולהגיד "תשמעי, זה לא ממש מתאים לך. אני מבינה שזה משהו שזה לא מתאים לך, כמו שמסקרן אותך, מושך אותך, אבל בואי אני אגיד לך למה זה פחות רלוונטי". אבל בשביל שנוכל להגיד את זה אנחנו צריכים לדעת לשאול נכון ולברר ביחד איתם את המוטיבציה שלהם. חשוב לי להגיד, רובנו לא יודעים להגיד מה המוטיבציה שלנו. רובנו לא יודעים להגיד מה מניע אותנו.
ואני רוצה רגע טיפה להסביר על המושג הזה "מוטיבציה".
כשאנחנו מדברים על מוטיבציה, על דרייב, מה מניע, אנחנו מדברים על מה "דוחף אותנו" מבפנים. המחקרים בעיקר של דסי וראיין ויש עוד כמובן, מדברים על ההפרדה בין מוטיבציה חיצונית ומוטיבציה פנימית. בכלל המילה מוטיבציה יוצאת מהמילה motive,מניע, אנחנו מחפשים את מה דוחף אותנו, מה מניע אותנו.
מוטיבציה חיצונית זה כשאנחנו עושים משהו בשביל פרס או כדי להימנע מעונש,
ניקח את זה באנלוגיה לעולם בחוץ פרס זה כשאני אומרת לילד שלי אם תסיים לאכול את הארוחה תקבל קינוח או עונש: אם לא תסיימי לאכול לא תוכלי לשחק בפלייסטיישן, במחשב, בטלפון. שניהם, הפרס והעונש, הם דוגמאות למוטיבציה חיצונית. למרות שכמובן זה מחובר לרצון הפנימי, לחשק לשחק, בוודאי עם טלפונים ומחשבים, אנחנו יודעים כמה זה יכול להיות חזק, אבל זה עדיין משאיר איזושהי חוויה של כפייה, של כורח, לא איזה משהו שדוחף אותנו מתוך רצון, מתוך עניין פנימי.
אם יש לכם, בואו נשאר באנלוגיה של האוכל, אם יש לכם ילד שלא רצה לאכול משהו, לא משנה כמה פרסים תבטיחו לו הוא לא ירצה לאכול את זה, פתאום כשהוא רואה את החברים שלו אוכלים את זה, או כשיש משהו שפתאום נדלק באיזה יום, פתאום הוא אוכל משהו שבחיים לא דמיינתם שהוא יאכל, וזה יקרה כשזה יגיע מבפנים, למשל מתוך הרצון להיות כמו כל החברים. זה בכלל לא קשור לתגמול חיצוני, אלא לתחושה הפנימית. זה ככה, קצת על אותה אנלוגיה של האוכל, לפחות מה שאני חוויתי בחוויה האישית שלי עם הילדים, שלא תמיד רצו לאכול כל דבר.
כשאנחנו לוקחים את זה על הנושא של תעסוקה, לכולנו משלמים, כל עוד אנחנו לא באים בכובע של התנדבות, לכולנו משלמים על מה שאנחנו עושים, וישלמו – התגמול החיצוני – ישלמו, לא ממש משנה באיזו עבודה נבחר. כלומר, אותו בעל תפקיד, אותה אשת מקצוע, יכולה למצוא עבודה, חמישה, עשרה, חמישה עשרה מקומות שונים, וכולם ישלמו.
כך שהסיפור של "משלמים לי" כסיבה לעשות את העבודה, הוא לא תמיד, הוא לא קריטריון. וגם אפילו מומחי שכר יגידו לכם שאתם חייבים משהו כארגון מגייס, שהוא מעבר לשכר שיניע את האנשים, כי אנחנו בוחרים מקום עבודה לא רק בגלל שכר, תמיד יהיה מישהו שיציע שכר גבוה יותר מכם.
אנחנו רוצים משהו שיחבר אותנו למקום העבודה, לאנשים, לסוג העשייה, לכל אחד מאיתנו יש דברים אחרים שהיו מוטיבציה פנימית. מה מניע אותנו מבפנים, אותה מוטיבציה פנימית שחזקה יותר מהחיצונית.
הרבה פעמים קשור מאוד לנושא של הנאה. יש חיבור מאוד חזק בין הנאה ב-א' והנעה בע'.
מה אני נהנית לעשות?
מה כיף לי לעשות?
מה הייתי עושה אפילו אם לא היו משלמים לי?
או אפילו אם ישלמו לי פחות, ועדיין, יהיה לי חשוב לעשות את זה.
דווקא אם נסתכל על התקופה האחרונה, על ההתנדבויות הרבות שיש, על העשייה הגדולה, תחשבו על עצמכם מה הדברים שעשיתם גם כשלא שילמו לכם, אלה הדברים שיש לכם לגביהם מוטיבציה גבוהה. כשאנחנו מחפשים את החיבור בין מוטיבציה פנימית גבוהה, לא למשהו שהוא קשור לתגמול חיצוני, ולהנאה רבה מאד, לסיפוק גדול מאד, לכן השאלות שאני ממליצה לשאול מאזנות את החיובי והשלילי במקום הזה של ההנאה.
זה מתחיל ממה ממש נהנית לעשות בעבר בעבודה, אני רוצה להסתכל על העבר לא כדי להגיד את חייבת להישאר באותו מסלול קריירה, אבל אני כן רוצה שבתפקיד העתידי יהיו לך גם דברים שתהני לעשות. אני אשאל ממה מאוד נהנית בעבר, בעשייה שלך, בתפקידים שונים שעשית? מה החלקים שמאוד נהנית מהם? איפה מאוד נהנית אפילו שהיה מאתגר, אפילו שהיה קשה?
אם אנחנו רואים משהו שבעבר נהנית לעשות אותו גם כשהוא קשה, גם כשהוא מאתגר, אז זה אומר שיש שם איזשהו דרייב פנימי מאוד חזק.
בואו ניקח כדוגמה את התפקיד של מי שאחראי או אחראית על שירות הלקוחות, האסקלציה של האסקלציה. תחשבו על האחראית של האחראית, מי שמגיעות אליו/ה כל התלונות, מבלה יום שלם בלשמוע תלונות. תחשבו במוקדי שירות לקוחות כאלה. בשביל להצליח להחזיק בכזה תפקיד לאורך זמן, שנה, שנתיים, שלוש, ויש כאלה שאפילו זה המקצוע שלהם במשך שנים, זאת צריכה להיות מישהי מאוד מאוד להנות לשמוע תלונות, לפתור בעיות לאנשים.
עכשיו, זה לא חוויה נעימה לשמוע תלונות, אבל כן היא צריכה ליהנות מלהעביר בן אדם ממצב שהוא התקשר בתסכול, במצב שהוא מאוד מאוד מרוצה ואומר בסוף תודה על השירות. עצם הליווי בתהליך הזה, עצם היכולת לפתור לאנשים בעיות שמקשות עליהם, משבשות להם את החיים שלהם, זה האתגר לחלק מהאנשים וזאת ההנאה מהתפקיד לאותם אנשים.
אז אני מחפשת לשאול, מציעה לשאול ממה נהנית בתפקיד אפילו כשזה היה מאתגר, אפילו כשזה היה לא פשוט. כי אם תמצאי את הדברים שהאדם נהנה מזה אפילו כשזה מאתגר, זה סימן, זה רמז, שהאדם יחזיק מעמד בתפקיד, ואפילו יהנה ממנו לאורך זמן. שאם יהיו לו/לה אתגרים כאלה בתפקיד העתידי, הם יאפשרו לו ליהנות לאורך זמן מהתפקיד, אפילו שיהיו אתגרים ואפילו אם יהיה קשה.
חלק מאיתנו מאוד מאוד נהנים מללמוד ולהתפתח, ולכן אנחנו לפעמים עוברים מתפקיד לתפקיד רק בשביל ללמוד ולהתפתח, לפגוש אנשים חדשים,לפגוש אתגרים חדשים, להיות כל הזמן באיזושהי תחושה של התקדמות, התפתחות, התמקצעות.
המשלים של זה, בצד השלילי, זה ממה לא נהנית בעבר, מאיזה חלקים בתפקיד פחות נהנית, איזה חלקים בתפקיד היו פחות מהנים, היו יותר מבאסים, כאלה שאם כל התפקיד היה כזה, לא היית פונה אליו אפילו אם היית בוחרת, לא היית בוחר/ת כזה תפקיד.
שוב, אנחנו מסתכלים כל הזמן על העבר, כי בין קשה עד בלתי אפשרי לנבא בצורה טובה, ממה אני איהנה בעתיד. אבל אם אני מסתכלת על העבר, אני יכולה להגיד ממה נהניתי, וגם ממה לא נהניתי. אז אני רוצה לשאול ממה נהנית וממה לא נהנית בעבר, מה ביאס אותך, מה תסכל אותך בתפקיד בעבר, ולבקש דוגמאות.
דרך אגב, בשני הצדדים אני רוצה לבקש דוגמאות, כי כשאני אשמע דוגמאות קונקרטיות כאלה מהיום יום, אפילו לא בשביל לחפור בהן (כמו בשאר הדוגמאות ב"ראיון התנהגותי-מצבי", אבל קצת לראות את הדברים שנהנית ושפחות נהנית מהן אני אוכל להסתכל על התפקיד העתידי ולהגיד, אוקיי, האם האיזון בתפקיד העתידי הוא נכון? תואם את האיזון של הנאה חיובית/שלילית אצלך.
אני רוצה ליצור איזון של 80-20, ש-80% מהתפקיד העתידי הוא דברים שנהנית מהם, אפילו כשהם היו קשים, אפילו כשהם היו מאתגרים. וש-20% מהתפקיד העתידי, זה הדברים הפחות מהנים, היותר מאתגרים, היותר קשים. איזון כזה מאפשר לי להחזיק לאורך זמן בתפקיד, גם כשיש בו עוד דברים פחות טובים, שיותר מבאסים אותי.
ככל שהחלק של הדברים שפחות נהניתי מהם בעבר הולך וגדל, היכולת שלי להתמיד איתם, הסיכוי שלי להתמיד לאורך זמן יקטן. כלומר, גם אם האדם אומר "לא נהניתי מזה אבל אין בעיה אני אסתדר" אם החלק שלא נהנית מהם גדול מ-20%, היכולת להתמיד רק בגלל שזו מלחמה וזה נורא חשוב, היכולת הזו קטנה. במצב כזה, כל הצעה חלופית מהר מאד תעברי אליה.
עכשיו, במקום לשאול מועמדים איפה אתה רואה את עצמך בעוד חמש שנים, מה את חושבת תרצי לעשות כשתהיי גדולה, כל מיני שאלות כאלה שאנשים צריכים להמציא לנו או סתם לפנטז, תתעסקו בעבר, תראו מה הדברים שהם באמת עשו, באמת נהנו מהם בעבר, כדי שתוכלו אפילו להכוון אותם, לעזור להם ולהגיד להם, תראי, אמרת שאת מחפשת תפקיד ניהולי, אבל אני רואה שפחות נהנית מהדברים הניהוליים בעבר, אז אולי זה לא הדבר הנכון עבורך בעתיד.
יש לנו בתפקיד כמגייסות ומגייסים, הזדמנות מאוד מאוד גדולה במעמד הזה, בנקודה הזאת שאנחנו מראיינים, שאנחנו יכולים לתת לאנשים כמו סוג של יועץ תעסוקתי, יועצת תעסוקתית, לתת פידבק ולהגיד תראי, אני מבינה שאת מחפשת א' אבל מהתשובות שלך על ממה נהנית, ממה פחות נהנית, מה הדברים שיותר מאתגרים אותך, פחות מאתגרים אותך, נראה לי שהכיוון הזה פחות נכון עבורך.
יצא לי כמה פעמים להגיד את זה לאנשים בראיון, והם מאוד מאוד הודו, מאוד העריכו את הפידבק ואת העזרה, שבאמת הצלחתי לעשות להם "שיפט" אפילו קטן בנקודת החשיבה ובחיפוש של התפקידים שהם חיפשו לעצמם. תעזרו לאנשים כי נורא קשה לנו לצאת מעצמנו, לשאול את עצמנו ממה אני נהנה, ממה אני נהנית, מה כיף לי. לפעמים רק בתוך שיחה עם מישהו אובייקטיבי, חיצוני, דווקא מישהו שלא מכיר אותי כמוכם, כמו מראיינת, מראיין, כזרים למועמדים, רק אז אפשר פתאום, נקרא לזה, להפיל "אסימונים" או לקלוט משהו לגבי עצמי.
אל תצפו שאנשים ידעו להגיד לכם מה המוטיבציה שלהם, ממה הם נהנים, מה מניע אותם, אלא תנסו אתם לעשות את הבירור הזה עבורם, וגם לשקף להם את זה בסוף, ולתת להם את הפרספקטיבה, מה הבנתם לראות אם הבנתם נכון, ממה הם נהנים, ממה הם פחות נהנים
אני אגיד, מועמדים יכולים לתת לכם הרבה דברים, יכולים לתת לכם דוגמאות, ואתם יכולים לפרש, ואחרי שהבנתם אם הם נהנו בעבר, לעשות את החיבור לתפקיד העתידי אצלכם. האם אתם רואים את החיבור הזה, האם אתם רואים את האיזון הנכון (80/20) בתפקיד העתידי, עבור אותו מועמד, עבור אותה מועמדת.
בקונטקסט היום של המלחמה, נוסיף עוד משפט אחד, אנחנו יכולים גם לשאול מה השתנה בעקבות המלחמה? מה את רואה על עצמך היום מאוד מאוד חשוב לך? מה מאוד חשוב לך שיהיה בדברים שאת עושה ביום יום? ממה את מאוד נהנית, שכבר עשית אפילו, זה יכול להיות גם שבוע או שבועיים האחרונים, אולי אפילו אם התנדבת באיזה מקום ופתאום גילית על עצמך משהו, מה השתנה בתקופה האחרונה שפתאום את מבינה אחרת את עצמך ודוגמאות, דוגמאות.
תאספו כמה שיותר דוגמאות כדי לראות האם זה משהו שהוא, איזה אתגר של יום-יומיים, כן? ללכת, נגיד, לעשות קטיף פירות. יכול להיות משהו שאני מאוד אהנה ממנו, אבל יחזיק ליום-יומיים. לא בהכרח משהו שאני נהנית ממנו לאורך זמן, אני נהנית מה יכולת אולי לעזור, נקודתית.
יש אנשים שגילו דרך עשייה מזדמנת כמה הם אוהבים את זה והתחילו אפילו לחפש הזדמנות לעבוד בשכר בכזה סוג של פעילות שהם פשוט לא נחשפו אליה קודם אז תשאירו איזה שהוא מקום סביב המלחמה לפוטנציאל לגלות ביחד עם המועמדים, שיש דברים שהם לא עשו קודם אבל כשהם עושים אותם היום פתאום הם מגלים שיש להם איזשהו כיוון חדש שהם מאוד נהנים ממנו.
בעצם יש פה הזדמנות מאוד גדולה בשבילם, אפילו כשזה קשה אפילו שזה מאתגר לפעמים אפילו שזה בשכר יותר נמוך לפעמים אפילו שהם צריכים ללמוד הם צריכים להתחיל מאפס, והם כבר היו בשלב מתקדם אולי בתחום אחר. תזכרו שאנשים מנצלים את התקופה הזאת לעשות מעברים, שינויים משמעותיים בחיים שלהם ותעזרו להם, תתמכו בהם בזה, זאת הזדמנות באמת גדולה לכולנו להיות פה אחת בשביל השנייה, אחד בשביל השני.
נאחל שהמלחמה הזאת תעבור כמה שיותר מהר, שכל החיילים יחזרו הביתה לשלום, והחטופים והשבויים לכולם לכולם מחכים בבית.
נאחל בשורות טובות ושיהיו ימים טובים יותר
חנוכה שמח ככל האפשר
ביי לכולם
Thursday Sep 07, 2023
Thursday Sep 07, 2023
תכתבו בגוגל "שאלות נפוצות בראיון" ומיד תקבלו רשימה:
ספר / ספרי לי על עצמך
מדוע את/ה מעוניינ/ת בתפקיד/חברה זו?
תכונות חיוביות ושליליות שלך
אם הייתי שואלת את המנהל/ת הקודמ/ת שלך, מה הוא/היא היה/היתה אומר/ת עליך?
איפה את/ה רואה את עצמך בעוד חמש שנים?
איך את/ה מסתדר/ת עם לחץ ומתח?
איזה ניסיון רלוונטי יש לך לתפקיד זה?
מה את/ה יודע/ת על הארגון שלנו
גם בגלל שהן שאלות כל כך נפוצות (וגם כי הן משעממות! וללא תוקף ניבוי), הגיע הזמן לשחרר אותן מסל השאלות שלך, (למרות שזה לא קל לפעמים), ולהחליף אותן בשאלות הרבה הרבה יותר טובות. יותר מעניינות. יוצרות שיחה יותר נעימה. יותר ערך לשני הצדדים והרבה יותר מידע רלוונטי להחלטה שלך על גיוס עובדים.
יתי סקר "מאיזה שאלות היית רוצה להיפרד בראיונות ולהפסיק לשאול" אלו היו התגובות של הקהל (כ-80 נשות/אנשי גיוס):
בוובינר הצגתי את הפערים בסקר - מה קל לנו לשחרר, מה פחות. וגם אמרתי שהאמת היא שאני ממליצה לשחרר את כללללל השאלות הללו:
מצב משפחתי
תכונות חיוביות ושליליות שלך
איפה את/ה גר/ה?
מהן נקודות החוזק והחולשה שלך?
איפה את/ה רואה את עצמך בעוד חמש שנים?
איך את/ה מסתדר/ת עם לחץ ומתח?
אם הייתי שואלת את המנהל/ת הקודמ/ת שלך, מה הוא/היא היה/היתה אומר/ת עליך?
איך מתמודדים עם ביקורת בונה?
איזה ניסיון רלוונטי יש לך לתפקיד זה?
איך נשארים מעודכנים במגמות בתעשייה?
כיצד אתה מתמודד עם טעויות?
ספר / ספרי לי על עצמך
למה עזבת את העבודה הקודמת שלך?
מה את/ה יודע/ת על התעשייה/התחרות שלנו?
האם תוכל/י לתת דוגמה לתקופה שבה עבדת בצוות?
מה את/ה יודע/ת על הארגון שלנו
ספר/י לי על תקופה שבה נאלצת לעמוד בדד-ליין צפוף
מדוע את/ה מעוניינ/ת בתפקיד/חברה זו?
תאר/י תקופה שבה היית צריכ/ה להסתגל לשינוי בעבודה
תאר/י מצב עבודה קשה וכיצד התגברת עליו
יש לך שאלות אלינו?
הנה 7+1 סוגי שאלות בראיון שמומלץ להיפרד מהן
שאלות היפותטיות: שאלות עתידיות, על דברים שעוד לא קרו. שאלה היפותטית תוביל לתשובה היפותטית
כמו - איפה את רואה את עצמך בעוד 5 שנים; מה היית עושה היום אחרת; איך יהיה לך לעבוד בתנאי לחץ; אם אני אשאל את המנהל הקודם שלך מה הוא יגיד
שאלות כלליות מדי: גם אם הן מתייחסות לעבר, שאלות כלליות וללא ממוקדות ספציפית יובילו לתשובות כלליות ועמומות. כמו: ספר/י לי קצת על עצמך; תאר/י תקופה שבה היית צריכ/ה להסתגל לשינוי בעבודה (תקופה=כללי ולא ספציפי); כיצד את/ה מתמודד/ת עם טעויות? (גם זה כללי ולא טעות ספציפית)
שאלות על קשיים, כישלונות, אתגרים, הצלחות. כולן שאלות שנשענות על ניתוח ופרספקטיבה אישית ולא על אירוע אובייקטיבי. כמו: ספר/י לי על כישלון שנכשלת בתפקיד; על אתגר שהתמודדת איתו; מה היתה ההצלחה הגדולה שלך.
שאלות שדורשות ניתוח עצמי. הן נשענות על הנחת יסוד שמודעות עצמית = פעולה / שינוי / שיפור. אבל המציאות היא שרק פעולה מעידה על יכולת לפעול. ניתוח עצמי מראה רק על יכולת להציג ניתוח עצמי - בראיון. שאלות כמו: תכונות חיוביות ושליליות שלך; חוזקות וחולשות שלך; מה הופך אותך למתאימ/ה ביותר לתפקיד אצלנו (יותר מאחרים).
שאלות תיאורטיות. יש הנחת יסוד שידע = עשייה. אבל שוב - רק פעולה מעידה על יכולת לפעול. ידע מראה רק על ידע. 100 במבחן לא מבטיח 100 בתפקוד (תחשבו כמה כאלה הכרתם). שאלות כמו: מה צורות הניהול השונות שאת/ה מכיר/ה; מה צריך לעשות בפעם הבאה שזה יקרה; איך נכון לדעתך להגיב במקרה כזה
שאלות על שיעורי הבית (לקראת הראיון). המועמדים הם הלקוחות שלנו. גם מועמדת שלא עשתה שיעורים יכולה להיות עובדת מצטיינת. זה לא אומר שהיא לא רצינית, לא תתכונן. זה רק אומר שהיא עמוסה ואולי שיש לה הרבה אופציות. סיפרתי בוובינר על המנכ"ל שלא התכוון להיכנס לארגון, ונתקע בדרך למבחנים עם האוטו, ואיחר בשעה, וכבר היה לו כרטיס טיסה לחו"ל לשבוע אחרי המבחן. הוא סיפר שממש עשה את המבחנים בחוסר חשק מוחלט, ואפילו אמר את זה בקול רם. אבל למרות הכל - בסוף יום המבחנים הוא היחיד שעבר, ו-20 שנים אחרי זה, הוא המנכ"ל של אותו ארגון.
שאלות עם בעייתיות מבחינה חוקית. חוק שוויון הזדמנויות בישראל אוסר על מעסיקים לשאול שאלות מפלות ולהפלות על רקע שורה של נושאים שמופיעים ברשימה סגורה שהיא חלק מהחוק. שאלות כמו: איפה את/ה גר/ה או כמה ילדים יש לך, וגם האם עשית צבא - לא אסורות ע"פ חוק, אבל אם שאלת ולא גייסת כנראה שאלת כי התכוונת להפלות. לכן - אל תשאלו אותן.
הרשימה הסגורה בחוק שוויון הזדמנויות:
פרופיל צבאי, דת, לאומיותם, גזעם, השקפתם, מפלגתם, משך שירות המילואים, קריאתם לשירות מילואים או שירותם הצפוי בשירות מילואים, ארץ מוצאם, גילם, מעמדם האישי, היותם הורים, הריון, טיפולי פוריות, טיפולי הפריה חוץ-גופית, מינם, נטייתם המינית, מקום מגורים
*השאלות ההפוכות - כמו "האם יש לך עוד שאלות אלינו?" או " מה עוד לא שאלתי אותך?". אפשר להשאיר, רק אל תפסלו מי שעונה "לא". אין לי שאלות. או אין לי מה להוסיף. וגם ההיפך: אל תחליטו לגייס את מי שיודע לשאול טוב (אבל לא הדגים שיש לו/לה מסוגלות לתפקיד).
מה כן לשאול בראיון?
שאלות על התנהגות מצבית. כלומר למפות את המצבים בתפקיד (כמו "קונפליקט מול שותפים לפרויקט שלא משתפים פעולה" או "לקוחה עצבנית" או "תקלה במכונה בקו יצור שפוגעת בלקוחות קצה" וכו) ותשאלו את המועמד/ת - היית פעם בכזה מצב? תנ/י לי דוגמא ספציפית, לאירוע ספציפי כזה. ועוד דוגמא. ועוד דוגמא. תבינו את דפוס ההתנהגות מתוך סדרת התנהגויות במצב ספציפי.
https://bit.ly/3PsNtVS- למצגת: קליק
לצפייה במצגת
ניתן להוריד ב PDF בקישור למטה
התגובות של המשתתפים והמשתתפות:
תודה על מפגש מעולה ! שנה טובה ומבורכת לכולם
תודה רבה מורית! שתהיה שנה טובה 🙏
תודה רבה, מורית. תמיד מעניין ומשכיל ללמוד ממך.
תודה רבה על המפגש 🙂 כלים חשובים מאוד..
הייתי בקורס שלך לפני יותר מ15 שנים וזה מחדד ומערנן לשמוע כל פעם .תודה
תודה רבה לך!! לומדים ממך המון תמיד
תודה רבה מורית למדתי המון
מתכננת לעשות הכשרת מנהלים . נדבר
תודה רבה היה מעולה -שנה טובה
שנה טובה, תודה רבה מורית
תודה רבה מורית !!!!
תודה מורית, שנה טובה לכולם
תודה רבה מורית יקרה, כמו תמיד אני מתעשרת ממך בכל פעם יותר, שנה טובה וחג שמח לכולם
להורדת המצגת ב PDF - https://bit.ly/460lEK2
לצפייה בוובינר (בוידאו) - קליק לאתר https://morit.co.il/knowledge-center/interview-q/
להדרכות על ראיון התנהגותי-מצבי
להרשמה לקורס משאבי אנוש בניהול ראיון התנהגותי-מצבי - https://library.morit.co.il
לוואטסאפ של מורית לשאלות על הדרכה למנהלים - 054-2424707
Sunday Aug 27, 2023
Sunday Aug 27, 2023
לקראת הוובינר על השאלות שכדאי להפסיק לשאול בראיון ומה אפשר לשאול במקומן, נדבר היום על השאלות סביב קושי וסביב הצלחה. ספר לי על קושי, ספר לי על הצלחה, ספר לי על כישלון, למה אני ממליצה להפסיק לשאול אותן, ואיך לנסח את השאלות שמחליפות אותן.
לקראת הוובינר הקרוב על שאלות שכדאי להפסיק לשאול ברtיון ומה אפשר לשאול במקומן, אני רוצה לקחת שאלה אחת שמהסקר האחרון, נראה שהרבה אנשים אוהבים לשאול עליה. זו שאלה על קשיים. תתאר/י לי מצב עבודה קשה, קושי בעבודה ואיך התגברת עליו. דרך אגב המשלים של זה, זה תתארי לי כישלון שלך ותתארי לי הצלחה שלך.
יש סיבה מאוד פשוטה שאני ממליצה להפסיק לשאול על כישלונות, על קשיים וגם על הצלחות באותה מידה. המילה כישלון, המילה קושי, הן גם כלליות מאוד כי המון המון דברים יכולים להיות כישלון, המון המון דברים יכולים להיות קושי והם לא בהכרח קשורים לתפקיד העתידי שאליו אנחנו מגייסים. כלומר אם עשיתי איזושהי הסבה, אם עשיתי מעבר מתפקיד הרבה יותר קטן וגם אם אני אפילו באותו תפקיד, מה שאני קוראת לו קושי יכול להיות הצלחה במקום אחר, מה שאני קוראת לו כישלון יכול להיות הצלחה במקום אחר, ומה שאני קוראת לו הצלחה יכול להיות כישלון במקום אחר.
כלומר המונחים הצלחה וכישלון יש בתוכם איזושהי פרשנות והיא גם קשורה לאיזשהו תיאור מצב מאוד כללי, ולכן ההזמנה לספר על כישלון או ההזמנה לספר על הצלחה, מתחילים בפרשנות האישית של מי שמספר ועוברים לתיאור של איזשהו תהליך או איזשהו אירוע מאוד כללי שהוא לא בהכרח קשור למקום העבודה לכן גם זה וגם זה מורידים את תוקף הניבוי, את הקשר בין מה שנשמע מהדוגמה למה שנשמע מהשטח.
אם אנחנו רוצים להפוך את זה למשהו רלוונטי אני רוצה להוריד את אלמנט הפרשנות, כלומר לא לשאול על משהו שדורש פרשנות כישלון זה לא משהו "אובייקטיבי" זה משהו שבעיניים שלי אני רואה ככישלון אבל בואו ניקח דוגמאות: מישהו שרץ מרתון יכול להגיד שריצה מעל מהירות מסוימת זה כישלון, בשבילי עצם היכולת לרוץ שני קילומטר יכולה להיות הצלחה גדולה. כלומר הכל קשור לניסיון, ליכולת, לוותק.
בשביל מישהו באיזושהי חברת בנייה לבנות גשר במהירות מסוימת יכול להיות הצלחה מאוד גדולה. בשבילי עצם היכולת לתכנן את זה יכול להיות משהו שאני בכלל לא מצליחה לדמיין אותו. הקונטקסט והרקע והניסיון כל כך משמעותיים להגדרה של כישלון או הצלחה. כישלון וקושי, אני בכוונה מחברת את שניהם. שניהם מתעסקים בחוויה הרגשית, לכן הם דורשים פרשנות או דורשים איזושהי מעורבות רגשית, הם לא מדברים על עובדות, הם לא מדברים על מעשים, הם לא מדברים על האירוע עצמו.
בשביל להפוך את זה לשאלה הרלוונטית, רלוונטית עבורנו, אנחנו רוצים לתרגם את התפקיד לסיטואציות, למצבים האובייקטיביים שהולכים להיות בו. בדוגמאות שלנו, לרוץ 42.2 קילומטר, אם אני מראיינת רץ מרתון, אצת מרתון, מהנדס, מהנדסת שצריכים לבנות גשר באיזשהו פרק זמן, איזשהו תכנון, אני מסתכלת על הקשיים שיש באותו תפקיד, על המקומות שבהם הרבה אנשים נופלים, ואז אני אשאל את המועמדים, תגידו, הייתם פעם במעמד הזה, בואו תספרו לי על אירוע כזה ועוד אירוע כזה ועוד אירוע כזה.
כשאני כבר בתוך האירוע הקונקרטי, אני יכולה לבקש לספר על אירוע כזה שהיה לך קשה במיוחד. אין בעיה אם אתם רוצים למשוך לקושי. אבל תתחילו מתיאור של איזשהו אירוע קונקרטי, ספציפי, שרלוונטי לתפקיד, כמה שיותר ספציפי, הסיכוי שתשמעו דוגמה בחזרה שהיא מדויקת, יהיה הרבה יותר רלוונטי למה שאתם מחפשים.
למשל, כאיש מכירות, בוא תספר לי על פעם שהיה לקוח שממש היה מאוד מאוד קשה למכור לו. כמגייסת במשאבי אנוש, בואי תספרי לי על פעם שהיית צריכה לגייס לאיזשהו תפקיד שממש היה קשה למצוא מועמדים. מה עשית? כמנהל, מנהלת בצוות איכות. בואי תספרי לי על פעם שמישהו מהצוות שלך נתן הערה לשיפור האיכות למישהו מתוך המפעל ונתקל בהתנגדות. מה את עשית?
ככל שתהיו יותר מדויקים על האירוע, על המצב הקונקרטי שהוא בדרך כלל המקור לקושי בתפקיד, אנחנו לא סתם בוחרים מצבים, אנחנו בוחרים מצבים שיש בהם קושי הרבה פעמים. זה בסדר החיפוש של הקושי, אבל אני לא רוצה לשאול שאלה כללית בואי תספרי לי באופן כללי מה היו הקשיים שלך בתפקיד, אלא אני מכוונת מראש למצבים שמעניינים אותי, שאני יודעת שהם רלוונטיים בתפקיד.
אני אשאל היית פעם בכזה מצב? בואי תני לי דוגמה ועוד דוגמה ועוד דוגמה. אני אאסוף כמה דוגמאות כדי לראות את אותם מצבים קשים אפילו בלי לשאול כיצד התגברת עליו, אלא אני אשאל ישירות מה עשית? אני אשאל הכי אובייקטיבי, הכי נקי כי אולי היא לא התגברה עליו וזה הקושי.
בסקר ששלחתי לכם, השאלה הייתה "תתארי לי מצב עבודה קשה ואיך התגברת עליו". רוב האנשים אמרו שהם היו רוצים לשמור את השאלה הזאת. ולכן חשוב לי לדייק את איך הייתי שואלת:
הייתי ממפה את המצבים בתפקיד. אמרנו למשל, אשת מכירות, לקוח מאוד מאוד קשה. זה מצב שהוא קושי. ואני שואלת, היית פעם במצב שניסית למכור למישהו והוא לא הסכים לקנות והיה לך נורא חשוב למכור לו, או חשבת שזה דווקא יכול להיות מאוד מאוד מתאים דווקא? בואי תספרי לי מה עשית?
ואז אני אראה את המהלכים, אני אראה אם היא הצליחה למכור, אני אראה אם היא התגברה עליו. אם היא הצליחה בראשון, אני אגיד אוקיי אז בואי תספרי לי על אחד אחר שלא הצלחת למכור לו. אני אאסוף כמה דוגמאות כדי לראות גם כשהיא הצליחה, גם כשהיא לא הצליחה. אני אראה ספקטרום של התנהגויות במגוון של מקרים, ואני אבין את הדפוס שלה במצב הקשה הספציפי הזה לתפקיד.
אם יש עוד שאלות שהייתם רוצים לשמוע איך להחליף אותן, איך לדייק אותן, אני אשמח שתכתבו לי ואני מזמינה אתכם להצטרף בשביעי לספטמבר יום חמישי ב 14:30 לוובינר על השאלות שכדאי להפסיק לשאול בראיון ומה אפשר לשאול במקומן.
שיהיה שבוע אחרון של אוגוסט שמח וטוב וניפגש בשנת הלימודים החדשה, בשבוע הבא. ביי.
קישור לרישום לוובינר:
https://morit.co.il/events/interview-q/
Friday Aug 04, 2023
Friday Aug 04, 2023
לכבוד הוובינר האחרון לקיץ הזה (רגע לפני הפסקה קצרה בוובינרים), הקלטתי פרק עם השאלות הפתוחות שלכם על גיוס. לשמחתי היה סשן נהדר, עם תגובות ושיחה עם הצופים/מאזינים. תודה לכל מי שלקחו חלק!
הנה השאלות שנשלחו מראש ועליהן עניתי:
איך לגייס למשרות מורכבות כאשר החברה אינה מוכרת וגם המשרדים שלה בפריפריה?
כיצד לגרום לתקשורת טובה עם מנהלים, כלומר איך לגרום למנהלים להגיב במיידי. הן לפנות למועמד מהר והן לעדכן את צוות הגיוס בתהליך.
כיצד לרתום את המנהלים להיות חלק פעיל בתהליך הגיוס ולתת להם כלים נכונים לראיונות
"אונבורדינג, מי אמון על זה כמה זמן זה נערך, האם יש הבדל תכנית חפיפה מקצועית לבין כניסה לחברה, מי בונה אותה מהתכנון ועד הוצאת זימונים
תהליך אונבורדינג בחברות - מי אמון על זה? תוכנית עבודה ספציפית מול תוכנית שרלוונטית לכולם
איך לקיים שאלות מכוונות ראיון התנהגותי לתפקידים שאין בהם מורכבות בתפקיד כמו ניקיון או אבטחה?
לגבי מיטאפ גיוס שמבצעים בחברה - מה קורה בחוץ, איזה מיטאפ עושים, ערך שזה נותן, אוכלוסיה, מה הערך של דבר כזה, מה יכול לייחד אותנו ממקומות אחרים
Saturday Jul 22, 2023
Saturday Jul 22, 2023
איך לראיין ממליצים, פרק קצר ופרקטי קונקרטי על ההמלצה החמה שלי המודל שאיתו אני עובדת כדי לראיין ממליצים.
להרבה מראיינים / מראיינות יש סימני שאלה על הנושא של ראיון ממליצים, לא סתם. כשאנחנו מראיינים ממליצים יש לנו סימני שאלה לגבי הפידבק שלהם. אנחנו מתלבטים אם זה אמיתי או לא יש איזה תחושה של נקרא לזה רצון של הממליץ / ממליצה לתמוך, רצון "אקסטרה", וזה נכון לרוב הממליצים יש אינטרס חיובי כדי שהמועמדים שהם ממליצים עליהם יתקבלו. פה ושם גם יש אינטרס שלילי. אבל בגדול ממליץ/ממליצה בדרך כלל מגיעים עם איזשהו אינטרס. מגיעים עם רצון גדול לעזור למועמדים, אחרת הם לא היו מסכימים להיות ממליצים. פה ושם הערכה שלי איפשהו בין חמישה לעשרה אחוז זה אנשים שממליצים שלא באמת רוצים לעזור שאפילו רוצים למנוע מהמועמדים לעזוב את הארגון, אפילו פה ושם קורה שנותנים שם של ממליץ שפיטר את אותו, עובד/עובדת. ויצא לי כבר לפגוש, אפילו לא מבינים למה הפנו אליהם. אז אמרנו בעיה אחת שיש עם הנושא של ראיון ממליצים זה האינטרס אז זה שהממליצים מגיעים עם אינטרס חיובי או שלילי. הבעיה השנייה עם ראיון ממליצים זה שבעצם את הממליץ או הממליצה אנחנו לא יודעים אם הם מתאימים מבחינה מקצועית לא ראיינו אותם לא בחנו אותם פשוט קיבלנו את השם שלהם בתור ממליצים. כאילו אנחנו צריכים להניח שבגלל שהם ניהלו את אותו עובד את אותה עובדת זה אוטומטית הופך אותם לאנשי מקצוע טובים ולתפיסתי זאת לא המציאות.
שתי הבעיות האלה או שתי הנקודות האלה גורמות לזה שההמלצה שהם ממליצים, אנחנו רוצים לקחת אותה בערבון מוגבל פחות להתעסק בשיפוט, בשיפוטיות. הם גם לא מכירים את הארגון, אולי הם מכירים את התפקוד של אותה עובדת אותו עובד אצלם בארגון אבל הם לא מכירים את התפקוד אצלנו בתפקיד שלנו ואז הרבה פעמים אנחנו מתחילים לתאר לממליצים את מה אותו בן אדם הולך לעשות אצלי ואז שואלים מה דעתך? זה מתאים זה לא מתאים? זה יעבוד? לא יעבוד? הממליצים לא רק שהם צריכים להתחיל עכשיו להיזכר באיך היה להם לעבוד עם אותו בן אדם אלא גם לנסות להמציא או לדמיין איך יהיה להם בתפקיד העתידי שאנחנו מתארים להם. בעיניי יש פה המון המון מורכבות בשאלה של עד כמה חוות הדעת של הממליץ או המליצה יכולה להיות רלוונטית.
מה כן אפשר לעשות? אפשר לבקש את הדוגמאות שלהם מההיסטוריה למצבים שמעניינים אותנו. כלומר אני רוצה לקחת מצב, למשל כניסה לתפקיד, למשל קונפליקט, למשל התמודדות עם לקוח, למשל פתרון תקלה. כל דבר כזה זה מצב ואני רוצה עבור אותו מצב לשים שני תסרטים, שניהם יכולים להיות חיוביים. למשל האם בכניסה לתפקיד את אחת שעדיף לזרוק אותה למים, או שאת אחת שעדיף לתת לך חפיפה מסודרת.
האם בקונפליקט אתה אחד שבדרך כלל יוזם את השיחה או את אחת שעדיף ליזום מולה את השיחה. האם בפתרון תקלות המועמד נעזר יותר בטקסט כתוב, בחומרים כתובים או בשיחה עם אנשים שעבדו בעבר עם המכונה. שניהם תסריטים חיוביים, אבל ברגע שנתנו לממליצים תסריט א' או תסריט ב', זה מאוד עוזר להם להגיד לא, היא יותר תסריט א', הוא יותר תסריט ב'. ברגע שהם אמרו את אחד התסריטים אני עוברת לאוקיי, אז בואי תני לי דוגמה על הדבר הזה. כלומר שיעורי הבית, עבודת ההכנה לקראת הראיון הזה היא קודם כל למפות את המצבים שעליהם מעניין אותי לשמוע המלצה. לכל מצב כזה לייצר שני תסריטים ששניהם חיוביים, לא תסריט חיובי, תסריט שלילי, אלא שני דפוסי התנהגות ששניהם בסדר מבחינתנו או שניהם יכולים להיות בסדר. שאין פה תשובה ברורה טובה ותשובה ברורה לא טובה ולשאול את הממליץ איזה משני התסריטים יותר נכון למועמד ברגע שהם בחרו תסריט מסוים אני אמרת אוקיי אז בואי תני לי דוגמה. בואי תני לי דוגמה על איך אותה עובדת הייתה אצלך במצב כזה ואני אוספת כמה שיותר מידע דרך הדוגמאות מהממליצים.
עוד תוספת אחת חשובה, היא לא להתבלבל ולהתקשר לאנשים שלא הגענו אליהם דרך המועמדים. יש תרבות ישראלית של היכרות, של אנשי קשר מארגונים שונים, מהצבא. וקל לנו מאוד להרים טלפון ולהגיד אולי את מכירה את זה, אולי את מכירה את זאת. אני מליצה לכם לא לדבר אף פעם על אף אחד מאחורי הגב בלי שנתנו לכם אישור. אנשים ממש נפגעים מזה, פגשתי מועמדים שנפגעו מזה שדיברו עליהם מאחורי הגב. אל תיכנסו לבור הזה, אל תעשו את הטעות הזאת, זה יכול לעשות נזק גם למועמדים וגם לכם במיתוג שלכם, בתפיסה שלכם כמקום שהולך מאחורי הגב שהוא לא כנה ולא שקוף לגבי האנשים שמהם אתם מבקשים המלצה. אל תחשפו את המועמדים אפילו אם לא כתוב "דיסקרטי" על קורות החיים.
אני אעצור פה זה מודל באמת מאוד קצר מובנה, קיבלתי אותו דרך אגב מאיש בשם ריי ביקסלר שבזמנו בנה כלי לאיסוף המלצות מממליצים בארצות הברית. כלי שלא זמין בארץ אחרת הייתי שמחה לשתף אותו אבל את המודל פיתחתי בעזרתו ובהמלצתו ומהניסיון גם בלאסוף כאלה המלצות וגם בלעבוד עם אחרים שנעזרו ראיתי שזה מודל שעוזר מאוד מאוד מהר להגיע להמלצות קונקרטיות שאפשר לסמוך עליהן לגבי התפקוד של המועמדים.
מי שמעניין אותה לשמוע עוד על ראיון ללמוד את השיטה של ראיון אם אתם אנשי/נשות משאבי אנוש יש קורס, פתחנו בדיוק את ההרשמה לקורס באוקטובר הקורס יפתח ב 16 באוקטובר המחזור הבא. יש מחזור אחד שרץ ממש עכשיו, הקורס הבא יפתח ב 16 באוקטובר בימי שני. ואם אתם רוצים לדבר על הסדנה הפנימית בתוך ארגון למראיינים, למנהלים והמראיינים אצלכם בארגון אתם מוזמנים ליצור איתי קשר כל הפרטים נמצאים גם בפודקאסט, גם באתר שלי ב. morit.co.il בהצלחה, אני אשמח לשמוע אם זה עזר לכם, אם זה שירת אתכם
שיהיה שבוע טוב, שקט, עם כל הדרמות שקורות מסביבנו. אני מקווה שהכלי הזה יעזור לכם, לפחות במקום של גיוס עובדים וראיון מליצים. בהצלחה.
Tuesday Jul 18, 2023
Tuesday Jul 18, 2023
לאחרונה קיימנו מיטאפ בנושא "איך בונים ארגון מבוסס כישורים" Skills Based Organization – SBO
מיטאפ התקיים בשיתוף החברות: ריטריין Retrain.ai וחברת Elevation ישראל
במפגש השתתפו יותר מ-50 נציגות ונציגי משאבי אנוש בארגונים שמונים מעל 500 עובדים. הזמנו בכוונה את הקבוצה הזו כי סיפורי ההצלחה מהשטח ששותפו היו של נציגות מארגונים גדולים. רצינו לתת למשתתפים זירה לשיח עם עמיתים ועמיתות מארגונים דומים, וההצלחה היתה מסחררת. הדיון היה פורה והתובנות על השינוי העמוק שנדרש היום בארגונים היה חשוב ומשמעותי.
בפרק ההרצאה שלי במיטאפ. אפשר להוריד את המצגת שמלווה את ההרצאה כאן ולראות את הוידאו של כל הסשן + שאר המצגות וסיכומי ההרצאות בקישור:
https://morit.co.il/sbo/
לתמלול ההרצאה:
אז אני אציג את עצמי בקצרה, בדרך סיפור קצר עליי. אני בעולם הזה של משאבי אנוש וגיוס כבר 25 שנה. בתשע שנים הראשונות הייתי באינטל בקרית גת, פחות או יותר ככה נראיתי. מה, ככה הכרת אותי? ובאינטל התפקיד האחרון שלי הייתי HRBP וניהלתי את הצוות של הHRBPs. הייתי HRD ואז הפכו את השם לHRBP. אייץ'.אר.די. למי שמכיר התחילה מזה שזה היה השם תפקיד שלי באינטל, אז כשעזבתי הרגשתי צורך להישאר בבית. ובעצם כשעברתי לתפקיד הזה, רענן בוקלמן שניהל אותי, בא ואמר לי, אני רוצה עכשיו שתבואי לנהל את צוות היועצים הארגוניים. עכשיו הצוות של היועצים הארגוניים הפנימיים באינטל, כולם היו בוגרי תארים של ייעוץ ארגוני, כולם היו אנשי מקצוע, נשות מקצוע בעיקר, מנוסים, מנוסות, אחד אפילו דוקטור, ואמר בואי תנהלי אותם. עכשיו אני היה לי תואר ראשון בפסיכולוגיה, תואר שני בקרימינולוגיה, שום דבר פורמלי של ייעוץ ארגוני.
הרגשתי לגמרי out of my element, ניהלתי קודם את צוות הגיוס, אז ידעתי לנהל, אבל אמרתי איך אני עכשיו אכנס ואני אנהל צוות של יועצים, הוא אמר יהיה בסדר, זה מי שמכיר את רענן, זה ככה פחות או יותר רענן ניהל, ככה בלהעביר. ואפילו לא רק שהיה בסדר, אלא אפילו כשעזבתי איפ"א, ביקשתי מאיפ"א להכיר בי כיועצת ארגונית, עשו לי מבחן, ממש ישבו איתי ראיינו אותי ואמרו לי, את יודעת מספיק על ייעוץ ארגוני אחרי ארבע, חמש שנים בתור HRBP כדי להגדיר אותך כיועצת ארגונית פורמלית. קיבלתי תו של איפ"א.
ואני מתחילה עם הסיפור הזה, כי מבחינתי, כן, עשיתי עוד מעברים בתוך אינטל גם קודם, אבל מבחינתי זה היה ההוכחה שאפשר לנייד אנשים גם כשהם לא למדו תחום, גם מקצועי, ומה שנקרא, תוך כדי תנועה למקצע אותם. בשנתיים האחרונות בתפקיד גם למדתי הנחיית קבוצות. תראו, איך אני מסמיקה גם מזה שחם לי וגם מה...פדיחה לא פדיחה, אבל כאילו, אני זוכרת את החוויה המאוד, ככה... לקח לי קרוב לשנה בתור מנהלת של הצוות, להרגיש מספיק בנוח להגיד, אני פה ואני מרגישה שלמה להגיד שאני מנהלת צוות של יועצים ארגוניים, כשכל מי שמתחתיי יודע יותר על ייעוץ ארגוני ממני. על ייעוץ ארגוני פורמלי, ואני עושה עבודה בסדר. או עבודה טובה, אפילו באחת השנים שאני קיבלתי Outstanding Performance וכל מיני כאלה. כלומר, כן אני יודעת להגיד היום שעשיתי עבודה טובה, אבל זה לקח הרבה זמן לביטחון עצמי, אבל אני חייבת הרבה קרדיט לרענן ולאינטל, באמת, על הזכות וחייבת להגיד, את כל המעברים הוא עשה פחות או יותר ככה, כלומר, אני צריך אותך פה, יהיה בסדר, תוך כדי תנועה תלמידי. ואני רוצה לשאול אתכם, מי מכם עושה תפקיד שהוא לא למד, שהיא לא למדה באוניברסיטה? רגע, בהרמת יד... בערך, יותר מחצי מהחדר, אוקיי?
למי מכם יש ילדים מעל גיל 20, שלא לומדים באוניברסיטה וכבר עובדים ואפילו מרוצים ממה שהם עושים? כן? אחד, שתיים, שלוש. חדר, גם חדר צעיר בחלקו. בני שש... כן, האמת שזה נכון, היום יש כבר ילדים בני שש שבונים עסק אז אני בואו נשאל, מתחת לגיל 20 שכבר עובדים? יש לכם? הנה, מתחת לגיל 20 שכבר עובדים. זו שאלה מעולה, עוד לא שאלתי, אני צריכה לדייק את זה. הילד שלי, שהוא בן 21 ושלושה ימים, עובד, זאת אחת החנויות שהוא עובד בה, הוא עובד בדיזינגוף סנטר, בממותה, והם פתחו עכשיו חנות חדשה, וזה הבגדים שהם מוכרים, בגדים של הופעות. ומי שיכול להיות ששמעתם גם ראיון, ראיינתי אותו לא מזמן, כי הוא על הספקטרום, אז ככה דיברנו על הסיפור של לגייס עובדים על הספקטרום.
אבל באמת, אם ובלי קשר לספקטרום, הוא עובד בעבודת חייו מבחינתו, הוא סופר מאושר, הוא היה לקוח ותיק של החנות שהוא עובד בה, שבר את השיא של מי שעומד יותר מעשר שעות בחנות, כלקוח, וזה היה משאת נפשו. אנחנו גרים בגן יבנה, הוא היה נוסע באוטובוס גן יבנה לדיזינגוף סנטר, וברגע שהוא בסופו של דבר עבר תהליך והחליט לא להתגייס, עם פטור בגלל הספקטרום, החלום שלו היה להתקבל לחנות והוא התקבל והוא כבר עוד רגע סוגר שם שנתיים, מאושר ובאמת מבחינתו ומבחינת בעל החנות, הוא כל פעם לוקח עוד אחריות ומאוד מרוצה.
אחותו הגדולה הזאת שקודם הייתה איתי פה, כן, פה בתמונה הייתה בת שש, פחות או יותר כשסיימתי באינטל, עובדת כפרילנסרית, יושבת ארבעה ימים מהבית, יום אחד מהעבודה. אני אגיד רגע בשביל לא לחשוף אותה, מרוויחה יופי בתור קופירייטית עצמאית בת 23, לומדת רק מה שמעניין אותה, מאוד מאוד מרוצה מהחיים אני לא יודעת אם זה בגלל שיש לה שני הורים עצמאיים, אז כאילו ברור להם שהקונספט של להיות עצמאי עובד לא פחות טוב מלהיות שכיר, במשך לשיחתנו אבל אני אגיד שהסטרס שהיה להורים שלי על אוניברסיטה ומסלול רגיל, ושהיה גם לי בזמנו, אני חושבת שהיום הוא כבר במקום קצת אחר, ומבחינתי זה, אם תרצו, החיבור הבבטן שלי לסיפור הזה של
ברוכים הבאים ל2023, אנחנו בעולם של כישורים, עולם שמדבר כישורים, וטלנט אינטליג'נס, ולא עולם של קורות חיים, מסלול "נכון", קריירה מסודרת. אנחנו במקום הרבה יותר פתוח שמבין שהעולם הרבה יותר רחב, שמבין שיש הרבה יותר אפשרויות מאשר רק ללכת, נקרא לזה, בתלם. בסדר? כמו ש... באמת כמו שגידלו אותנו, אני בת לשני הורים שכירים, שעד היום אימא שלי שואלת אותי אולי אני רוצה בכל זאת אחרי 18 שנה לחזור להיות שכירה. בסדר, אז אני אפתיע אותם :)
אני רגע רוצה להגדיר למרות שאולי זה נראה לכולנו ברור אבל המונחים האלה באנגלית ,Skills, Competencies capabilities, behavior, בעיניי הרבה מהם מרגישים מעורבבים. אז אני רגע אנסה לעשות קצת סדר ולספר ככה את השפה של כישורים. בנינו את היום ככה שאני אנסה לשים ככה איזשהו בסיס תאורטי, ואחר כך נתחלק לקבוצות וננסה קצת להבין ולנצל את הכוח של הקבוצה, כן, בכוונה, אמרנו, זה מיטאפ, מיטאפ שהוא ככה איפשהו בין סוג של קבוצת עמיתים.
נרשמו מעל 200 איש לחדר, אתם אלה שקיבלתם את האישור בגלל שאתם עובדים בארגונים גדולים. רצינו שתהיה אפשרות לשיתוף מהחוויות המשותפות שלכם. אז אנחנו נעשה קצת אחרי הרצאת הפתיחה שלי עבודה בקבוצות כדי לראות איך זה מתחבר אליכם ובהמשך הערב נשמע גם מאלביישן וגם מריטריין וממי שהטמיעו את הכלים ביחד איתם, על התהליכים האלה קצת, על מה קורה בשטח אבל בכוונה אנחנו רוצים רגע לשמוע אתכם, לפני שנדבר על דוגמאות מהשטח.
אז כישורים זה יכולת או מומחיות ספציפית שניתן לפתח באמצעות למידה, תרגול והתנסות. כישורים הם לרוב מוחשיים, ניתנים למדידה וכרוכים ביישום ידע לביצוע משימה או לפתרון בעיה. יש פה משהו מאוד מאוד מדויק, מאוד ספציפי. ההגדרה מ ChatGPT שיחקתי איתו עם כמה הגדרות עד שהגעתי לזאת שהייתי מרוצה ממנה. כשג'וש ברסין, שמי שלא עוקב אחריו, אני ממליצה מאוד להתחיל לעשות את זה, ג'וש ברסין תיאר את זה, את ההשוואה בין Skills ל Capabilities, הוא אומר, כשאנחנו באים להגדיר "Job", יש איזשהו תיאור כללי כזה של התפקיד. בעבודה אנחנו מחלקים למשימות שונות או "Roles" בתוך הג'וב, הג'וב טייטל הכללי. בתוכם יש Capabilities, מה זה דורש, איזה סוגים של יכולות נקרא לזה, בתפקיד הזה ביום יום, ובתוכם, ה"Skills" הם המרכיבים הכי קטנים, זה האבנים הכי בסיסיות של ה"Lego" נקרא לזה, שמרכיבות.
אז אני רוצה לשאול אותכם, בואו נראה אם ככה, גם אם יצא לכם לקרוא, מה אתם מרגישים. האלה יותר חשובים לדעתכם ב2023? אני לא יודעת כמה רואים. מנהיגות, חשיבה אנליטית, יצירתית, אג'יליות, גמישות, סקרנות, מודעות עצמית, למידה לאורך החיים, תשומת לב לפרטים, אמפתיה, חוסן. מה ככה בולט לכם? הכל. הם לגמרי המובילים. הסגולים פשוט זה ההפרדה בין עמדות, attitudes וכישורים, skills. בסדר? תחושת בטן, מה לדעתכם הכי? למידה? חשיבה יצירתית.
אז ב 2023, לפי הפורום, פורום הכלכלה העולמי, שמו ראשון את חשיבה יצירתית, שני את חשיבה אנליטית ביקורתית, שלישי את אוריינות דיגיטלית. אני אסביר רגע מה זה ראשון, שני, שלישי, כי היו להם שתי חלוקות. ואחרי זה דרך אגב חוסן גמישות ואג'יליות, הם איפשהו מתחרים על המקום השלישי, שלושתם ביחד מתחרים על המקום השלישי. עכשיו, מה זה אומר? הכי חשובים, כן? הם הגדירו, זיהו את הcore skills for workers ב2023, מה הכישורים שהכי חשוב שיהיה לנו ב2023, אז הראשון זה חשיבה אנליטית וחשיבה יצירתית השניים הראשונים, אולי הפכתי אותם קודם. השלישי שהם שמו פה זה חוסן, אג'יליות וגמישות. זה השלושה שהם הcore skills, אבל אם אתם מסתכלים על מה הסקילס on the rise, אז פה החשיבה יצירתית וחשיבה אנליטית זה השניים הראשונים ואוריינות דיגיטלית.
כלומר, והרשימות האלה מתחברות למה שנקרא "סקילס טקסונומי" זה בעצם רשימה מאוד מאוד ארוכה של כישורים שאנחנו רואים ביניהם את ההתניידות הזאת זה יותר חשוב, זה פחות חשוב, זה עולה, זה יורד אתם יכולים לראות את התכלת והסגול, סגול זה כמה ארגונים דיווחו על ירידה שזה פחות חשוב לנו כמה ארגונים דיווחו על עלייה ואנחנו רואים שיש ברשימה הארוכה הזאת, אני מאוד מציעה לכם להיכנס, אם לא יצא לכם לקרוא את הדוח, יש פה את הקישור, אתם תקבלו את המצגת, אני שולחת אותה לכולם אחרי אתם מוזמנים גם להשתמש, גם להציג אותה להנהלה אם אתם צריכים גם להיכנס, אני ממליצה מאוד מאוד להוריד את הדוחות ולעשות איתם עבודה. אתם יכולים לראות גם את הכישורים שעולים, גם את הכישורים שיורדים ולהתחיל בכלל להיות בתוך החשיבה הזאת של סקילס טקסונומי. של להגיד יש לנו איזה שהן אבני יסוד מאוד בסיסיות שזה לא "הוא נורא יצירתי". זה מאוד כללי. אבל רגע, היצירתיות בתפקיד הזה היא שילוב של הסקיל הזה, והסקיל הזה והסקיל הזה והסקיל הזה. יכולת לראות רחב וגם היכולת הטכנולוגית, וגם האוסף של הסקילס בונה את הCapabilities. יש לנו פה איזושהי היררכיה כזאת, שקוראים לזה גם Skills Anthology, כן, זה אנתולוגיה או טקסונומיה, דרך כלל חיפשתי אם יש איזה מילה בעברית, זה טקסונומי ואנתולוגיה, זה מתורגם ככה.
טקסונומיה, כן, בסדר. ובעצם הם יושבים תחת כותרת של Competencies, שזה קצת דומה לקפיביליטיז, כן, למשל, Communication Skills, זה הcompetency של Communication, יש מתחתיו כל הרשימה הארוכה הזאת, וגם את זה לקחתי ממקור אחר, אבל בגדול יש יותר מ 50 אלף, אני חושבת שריטריין מיפו יותר מ 60 אלף כישורים. ואתם יכולים למצוא... וכל יום נוספים עוד. אני חושבת שמה שכשקוראים את ג'וש ברזין ואני עוקבת אחר כבר כמה, כבר הרבה שנים, הוא אומר, תראו בהתחלה חשבנו שפשוט נעשה בנק כזה של כישורים ואז נעבוד איתו, אבל זה משהו שהוא חי כל הזמן נוספים עוד. גם כל גוף ויש היום כמה גופים שיצרו מין בנקים כאלה, חלקם בתשלום, חלקם בחינם, יש לכל גוף הגדרות שונות, אז לאותו כישור יכולים להיות שמות שונים, מונחים שונים, אז היום יש עבודה, קצת כמו הרכב האוטונומי, כן, לנסות שהמערכות האלה ידברו אחת עם השנייה, כדי שאם במערכת אחת זה מוגדר בצורה אחת, במערכת שנייה שאפשר יהיה לעשות ביניהן איזשהו חיבור.
אבל כן, המשותף זה החשיבה, זה ההבנה שיש פה איזושהי שפה אחידה שאנחנו צריכים, להתחיל לעבוד איתה. הוא מדבר על טאלנט אינטליג'נס. אנחנו מדברים היום בעולם על טאלנט אינטליג'נס, זה כבר לא, יש גיוס, יש משאבי אנוש יש פיתוח ארגוני, הבן אדם עובר כמו מקל כזה, במירוץ שליחים שעובר מאחד לשני, אנחנו מבינים שיש פה משהו שהוא הרבה יותר, כאילו יש פה איזשהו שורש הרבה יותר רחב, שהוא משותף לכולם, אנחנו צריכים בהסתכלות הארגונית שתהיה לנו הטאלנט אינטליגנס לראות מי אנחנו מכניסים פנימה, מי אנחנו מניידים איך אנחנו משמרים אנשים לאורך החיים בתוך הארגון, משהו הרבה יותר הוליסטי מאשר פעם, שהיה קצת יותר.. לצורך ההתמחות היה הרבה יותר נקרא לזה חותך.
מורית: ואני רוצה לשאול אתכם, למה לדעתכם צריך לבנות ארגון שהוא מבוסס כישורים? מה המחשבות שעולות לכם סביב ארגון מבוסס כישורים? באתם היום, לקחתם יום שלם, חלק גם לא עבדו אתמול, איך הצלחתם? למה היה לכם חשוב לבוא הנה היום?
משתתפת: כי זה מקנה לך את היכולת בעצם, א' להפיק את המיטב מהאנשים, וב' גם לבנות את ה succession, או את ההתקדמות, מסלול קריירה, בהתאם לכישורים.
מורית: מעולה. זאת אומרת, אנחנו מבינים היום שבן אדם לא בא לתפקיד אחד, אלא אנחנו רוצים שהוא או היא יעשו קריירה בתוך הארגון, וההבנה מה הכישורים, תעזור לנו לפתח אותם תוך כדי...
משתתפת: גם ההתאמה בין תפקיד לבן אדם על בסיס כישורים, ולא על בסיס איזה תיאור תפקיד שהוא... נגיד תואר בטכניון, או ב... כן. יש לו גם רווחים צדדיים כמו שביעות רצון, וחיבור לארגון, ושימור של האנשים, זה הרבה יותר יקר לגייס. איך זה שעובדים עם כישורים מייצר שביעות רצון, ממה שאת רואה? כי אנחנו ממפים ומאפשרים להם לנוע בתוך הארגון, להתפתח בתוך הארגון.
משתתף: רציתי להוסיף גם מה שנאמר, שבצורה גרנולרית אתה יודע מה קיים ולאן אתה רוצה לכוון את זה. זאת אומרת, זה מאפשר לך לראות יותר מדויק את הפנימה. מאד מדויק. שוב, זה המון סקילים, כלומר, המון וורסיות, אבל ברגע שיש לכם התמונה הרחבה הזאת, אז גם לאותו עובד יותר ברור מה מצפים ממנו. וגם הארגון, הוא יודע איך לתת ...
מורית: אז אתה אומר שני דברים. אתה אומר, זה גם מאפשר לנו למפות ולראות תמונה הרבה יותר גרנולרית, הרבה יותר מפורטת, כמו עם פיקסלים הרבה יותר מדויקים של מה קורה בתוך הארגון, וגם לכל אחד אפשר יותר בקלות להבין מה מתאים לי, לאיזה תפקיד, מה האפשרויות, ולהתפתח בתוך הארגון.
משתתפת: בסוף טכנולוגיות או חיי המדף של הטכנולוגיות, של הרבה מהדברים מתקצרות, חיי המדף מתקצרים, מה שנשאר כאן זה בסוף יש לך כישורים מסוימים שאתה טוב בהם, שאתה יכול לקחת אותם ולשכפל אותם.
מורית: אבל בעצם זה שניהם, צריך להבין. כלומר יש לנו גם את הכישורים שהם שלנו וגם הידע כבר חלקו מתחבר לתוך הכישורים, היכולת לכתוב Java, יש פה גם את הכישור הטכנולוגי, זאת אומרת, יש פה גם את הכישור של עצם היכולת ללמוד שפה. משתתפת: היכולת ללמוד שפה או היכולת להשתנות ולהתגמש ולהגיע ולהיות אג'ילי. מעולה. כן.
משתתפת: אני חושבת שזה גם היכולת של הארגון...כאילו הפרט - שמענו. לארגון - זה היכולת רגע להתמקד ולהבין איך הוא יכול להגיע לתוצאות העסקיות שלו. בצורה יותר ממוקדת, למקד מאמץ, להבין איך למקד את העובדים.
מורית: מעולה, כי כשלא היה לנו כישורים, כשלא הסתכלנו בשפה כזאת, למה זה פחות ממוקד ממה שאת רואה?
משתתפת: בעצם היינו מגייסים, היינו לוקחים אנשים עם כל מני, איזה שהוא סט של כישורים ויכולות. בסוף הדברים הספציפיים האלה, היכולות הממוקדות האלה, הכישורים האלה, יתנו לנו באמת את התוצר הטוב ביותר שאנחנו נוכל לקבל. מעולה, יש פה משהו שמאפשר יותר דיוק ממה שאת אומרת.
משתתף: ואני רגע אגיד, בסוף רגע, שנייה, אנחנו רגע כצה"ל מקבלים אותם ממש בהתחלה ואז הם כאילו יוצאים "לשוק האמיתי". הקרקע נפלה. אנחנו היום רואים, גם בעולמות הגיוס וגם רגע כשהם נכנסים לקבע ראשוני. אנחנו רואים שהמציאות השתנתה, זה כבר נורא לא מעניין אותם מה אנחנו חושבים שצריך. כרגע, השוק והעובדים משתנו, והם נורא מסתכלים על עצמם. שזה מדהים מצד אחד, אבל פתאום אנחנו כארגון כבר צריכים לדעת ולדבר בשפה. והיכולת לדעת לדבר בשפה שפוגשת את האנשים, כי היום להגיד לו תקשיב, בוא תישאר עוד תפקיד, עוד שניים, זה יפתח אותך, והוא כזה "נהדר, ומה? מה אתה נותן לי? איזה כישור זה נותן לי?"
מורית: אתה אומר, הם גם יודעים הרבה יותר טוב לדבר את עצמם בעזרת השפה הזאת. בתור אמא לבין 18, אני מאוד מתחברת למה שאתה אומר.
משתתפת: כן, רציתי להוסיף בהקשר של הביזנס, שבעצם היום הכל זז מאוד מהר. חברות צריכות להמציא את עצמן מאוד מאוד מהר, וככל שהן יגלו שיש להן את האפשרות הזאת, inhouse ומישהו שיצעד איתם ויתפתח יותר מהר כי כמו שאמרו, טכנולוגית משתנות. אז צריך כל הזמן להתאים את עצמך ואתה צריך להכשיר את האנשים שלך, שהם יביאו לך את הדבר הבא.
מורית: אבל בעצם מה ששניכם אומרים זה משהו על השיח המשותף הזה עם העובדים, כשאני אומרת להם, אני רואה שיש לכם את הכישורים האלה והאלה, אנחנו צריכים את הכישורים האלה, יש פה בעצם איזושהי שפה משותפת שגם הם יכולים להבין. זה לא רק הארגון יודע מה הוא צריך ובוחר, אלא משהו שהוא יותר שיח משותף.
משתתפת: אני חושבת שזה גם חלק ממיתוג המעסיק החדש כי אם... נגיד לפני 5, 10 שנים ארגון היה זה שבוחר את האנשים ומגייס אותם אז עכשיו... גם המועמדים עצמם בוחנים את הארגונים שאליהם הם מגיעים, ואם אנחנו יכולים להציע למועמד לתפקיד איזשהו ניהול קריירה ואיזושהי תפיסה שאנחנו מקבלים אותו לעבודה עם הכישורים שלו, אבל אנחנו יכולים לייעד לו בעתיד דברים נוספים...זה הופך את הארגון להרבה יותר אטרקטיבי
שבעצם את אומרת, לא רק צריך לעשות את זה, אלא גם לדבר על זה כדי שהמועמדים יראו את זה.. כדי לשקף למועמדים שבוחנים אותנו כמו שאנחנו בוחנים אותם.
משתתף: אני רואה פה, גם אני מוסיף על מה שענת אמרה, אני רואה פה הזדמנות למידה אינסופית, בסופו של דבר, בהרבה מאוד עבודה ... דבר שני, אני חושב שיש פה הזדמנות מצוינת גם ללמוד את הארגון, לארגון שאין לו "מפה" בעצם והוא הולך לעשות את זה מהרגע הראשון הוא בעצם יגלה הרבה מאוד דברים שלא חשבנו.
מורית: בעצם אתה אומר, וזה נכון המיפוי של מה הכישורים שיש לנו בתוך הארגון שהוא אחד הצעדים הראשונים בעצם מאפשר לארגון להבין את עצמו. זו אמירה מאוד מאוד נכונה. זה מאפשר לנו להבין בכלל בתפקידים מסוימים רגע, לא הבנו קודם שיש לנו פה הרבה אנשים עם כישור מסוים או שחסר לנו אנשים עם כישור מסוים ולנייד בעזרת זה.
משתתף: אוסיף ואומר שהיום עובדים מגלים את ה hidden skills שלהם. אז אתה גם מרגיש שהארגון גילה אותך, ואז יש לך זיקה יותר גדולה לארגון, ואתה תתרום גם לדברים שמעבר לתפקיד.
מעולה. אז בואו ננסה רגע. אני אספתי חלק, חלק מהדברים ששמתם, אבל הרחבתם את זה הרבה יותר. ואני חושבת שאולי אחד הדברים המרכזיים שככה עלה מתוך מה שדיברתם, זה השימור וגם המשיכה. דיברתם על המיטוב מעסיק, אז למשוך עוד מראש ולהצליח לשמר את העובדים דרך חיזוק הengagement ויש ככה בתוך הדוגמאות ששמתם על איך אנשים, על השיח הזה שנוצר, יש גם כיסא, גם על השיח הזה שנוצר עם העובדים, יש פה איזושהי engagement ואיזושהי מעורבות שלהם בתוך הפיתוח האישי, ואנחנו נרחיב על זה תיכף. יכולת לנצל בצורה אופטימלית, ודיברתם על זה שברגע שאנחנו עושים את המפה של הכישורים, אנחנו יכולים הרבה יותר להבין מי נכנס לאן, ואיך אנחנו מפתחים את האנשים. זה מאפשר לנו גם איזושהי מהירות תגובה מאוד גדולה לשינויים שיש בשוק, ברגע שהבנתי שנכנס כישור חדש, יצא ה AI, ה Chat GPT בנובמבר, הבנו שזה כישור, אנחנו ישר מתחילים להכניס את זה לשפה, לשיח, לחיפוש של אנשים כאלה, ולא רק ב Job Description, אלא באמת, גם לגלות בתוך הארגון מי האנשים שיש להם את הכישורים האלה או דברים חדשים שהתפתחו.
לגוון... מי שלמד אצלי בסדנאות, אני מלמדת ראיון כבר 18 שנה, זה משהו שעוד לפני השפה של כישורים דיברנו עליו, שאנשים יכולים להתאים לתפקיד גם אם הם לא באו מהרקע הפורמלי ובעצם עכשיו, לשמחתי, אולי בגלל המצוקה העולמית, זה כבר הופך להיות common knowledge כזה. שלא חייבים לעבור להיות עם כל המסלול, אבל כן צריך להיות עם כישורים, למשל עם כישורי למידה, למשל עם היכולת האנליטית. ברגע שיש לך את זה, אז את יכולה גם להגיע לתפקיד שאת לא למדת אותו קודם ולהתפתח תוך כדי, אז זה מאפשר לנו גיוון גם לאנשים שבאו ממסלולים אחרים, מסלולים קצרים, מהכשרות יותר "אד-הוקיות" וגם כמובן להכשיר. ובמידה מסוימת זה מוריד לנו את הצורך בגיוסים מבחוץ, או את הגיוסים המורכבים מבחוץ, כי אנחנו יכולים לפתח אותם מבפנים.
אתם יודעים שהנזק, נדבר על זה עוד מעט, של לא לגייס מבפנים, זה לאבד פעמיים, כן? אם מישהו בחר לעזוב במקום להישאר בתוך הארגון, הפסדנו פעמיים, כי גם התפקיד שלא נפתח וגם התפקיד שרצינו לאייש אותו עדיין פתוח. ולכן הניוד הפנימי חייב להיות, אני מדברת על זה הרבה, מקור של שיתוף פעולה בין צוות הגיוס וצוות הפיתוח הארגוני, ואני חושבת שהרבה ארגונים עדיין לא מסתכלים על זה ככה, רואים את זה כפיתוח נפרד מהתהליך של הגיוס, ואני חושבת שההסתכלות המשותפת זה אחד המקומות הכי משמעותיים כדי להוריד את הצורך של גיוסים.
אני רוצה אז לכן לשים כמה הנחות יסוד ותיכף נדבר קצת יותר על השימור הזה. אז אמרנו, התפיסה הראשונה היא של עובדים, עדיף שהם יישארו בתוך הארגון. כבר גייסנו אותם, הם שלנו, בואו נראה איך אנחנו משאירים אותם. גם אם זה אומר שבן אדם שהרגע נכנס לארגון, ואני יודעת שלא כולם יסכימו איתי, אבל אם מישהו נכנס הרגע והוא שלושה חודשים בתפקיד והוא בא למנהל שלו או אלינו ואומר, תשמעו, זה לא מדויק לי, משהו פה לא טוב לי, אני לא נהנית, מיציתי, מכירים את ה"מיציתי" הזה? בסדר? עכשיו, לפעמים זה נראה לנו, מה זה מיציתי אחרי שלושה חודשים? זה מגוחך, זה לא רלוונטי, אבל הם כבר אצלנו, כבר שלנו. בואו נבדוק למה הם מרגישים שהם מיצו ולפני שהם יעזבו, בואו נראה אם נוכל לשים אותם בתפקיד יותר מדויק, יותר מתאים. להוריד את המחסום הזה של "רק אחרי שנה אנחנו בכלל מוכנים להקשיב לך", או רק אחרי שנתיים, שזה בכלל נקרא לזה המחמירים. אוקיי?
אנחנו כבר לא בעולם הזה. מה? מכירים את הארגונים של זה? כן. יושבים פה. ברור לי שיושבים פה, אבל אני אומרת בעיני זה צריך להיות הדבר הראשון שאתם יוצאים מפה בלשחרר את המחסומים האלה. שמענו את הדוגמה קודם מצה"ל - כבר בגיל 18 הם יודעים בדיוק מה הם רוצים מה הם צריכים איך הם מנהלים את הקריירה שלהם. ואם אחרי חודשיים שלושה הם מיצו, זהו, זה מספיק להם. איך ... אומר, תפטרו אותי, כאילו, לא מתאים לכן, תפטרו אותי. אני אסתדר, יהיה בסדר.
העיקרון השני, האחריות המשותפת, אנחנו בצוות אחד, אנחנו לא סתם פתחנו את הסשן הזה היום ואמרנו, למרות שאני מתעסקת בגיוס, ריטריין במערכות ואלביישן עובדים גם עם צוותי פיתוח ארגוני אבל גם גיוס, אמרנו, זה סשן שכולם צריכים להיות בו ביחד. גם גיוס, גם פיתוח ארגוני, גם שכר, ... גם מי שמתעסק עם המערכות, אנחנו מסתכלים, אמרנו טאלנט אינטליג'נס, HR, כצוות אחד גדול כולל, עם פחות ההפרדה החדה הזאת, אלא יותר ההסתכלות המשותפת בצוותים לראות בתוך הניהול לפי כישורים. והחשיבות העצומה, עם זה, לרתימה של המנהלים. הם הפרטנרים מספר אחד שלנו בתוך הארגון. ואני אגיד שאני זוכרת מאוד טוב, ואני שומעת הרבה מאוד, כי אני מלווה ארגונים כבר עוד מעט עשרים שנה, פגשתי לא מעט ארגונים שהמנהלים נמצאים באיזשהו sense of ownership איזושהי תחושת בעלות על העובדים. אתם מכירים את זה? כן, יש פה הרבה הנהונים: "מי אתה שתעזוב אותי?" מי הוא שלא ירצה אותנו? מה אתם יודעים עלינו? ואם הוא לא עשה שעורי בית לקראת הראיון, אז הוא לא מספיק רוצה אותנו, אז לא נגייס אותו.
יש פה המון המון אגו, המון אגו ואיזושהי הנחה שאני הבעלים שלו. הוא שלי. ואם הוא חושב אחרי שלושה חודשים שהוא מיצה, אז שילך, אני לא רוצה אותו באף מחלקה אחרת. במקום להבין שלא, אולי הוא לא היה התאמה מדויקת לתפקיד, אולי יש תפקיד אחר שהוא יהנה או היא תהנה ממנו הרבה יותר. רגע להיות במקום שהרבה יותר מבין את זה שאנחנו צריכים להיות ב WIN WIN, באיזשהו שיתוף פעולה, בלראות שאנשים מגיעים לתפקידים שבאמת גורמים להם ליהנות ולצמוח ולפרוח, עם הרבה מוטיבציה לתפקיד.
ואני שמה את זה לא בשביל שתקראו, אלא תבינו, יש פה את כל תחומי האחריות השונים בתוך HR, ואנחנו מסתכלים היום על One HR, על Interconnected HR Functions, החיבור שקיים בין כל הצוותים אחד לתוך השני, ואם אתם בצוות שפועל בנפרד, זה הזמן להתחיל להסתכל איך אנחנו הרבה יותר מחברים. זה לא שאין התמחויות, יש התמחות בגיוס, יש התמחות בפיתוח ארגוני, אבל יש הרבה יותר חפיפה ממה שאנחנו בדרך כלל ביום יום עושים היום. ואני אומרת כי התחלנו מצוות שכולם עשו הכל, ולאט לאט התפצלנו, כן, אנחנו, אני ועוד כמה פה בחדר בתעשייה הזאת כבר 25 שנה, לפעמים יותר, אז התחלנו מצוות שכולם עשו הכל, לאט לאט התפצלנו לגיוס, פיתוח ארגוני, למידה, כל ההתמחויות, אנחנו מסתכלים עכשיו, רגע, קצת להחזיר על איך אנחנו הרבה יותר מסתכלים ביחד על תהליכים ופחות עושים את ההפרדות האלה.
אבל אני רוצה רגע לתת קצת קונטקסט, לא רק תחושתי, אלא עובדות, אלא קצת נתונים על למה זה כל כך חשוב לשמר ולעבוד על ה engagement והפיתוח האישי של העובדים שלנו. מצד אחד, בסקר של גלופ, גם מחקר שמאוד מאוד ממליצה לקרוא אותו, אם לא קראתם, State of the Workplace. מצד אחד, רמת המעורבות והשגשוג של עובדים מעולם לא הייתה גבוהה כל כך, כן? מתחילת 2023 מוציאים דוח על השנה הקודמת, ב2022 זה היה אחוז העובדים המעורבים הגבוה ביותר מאז 2009, לדעתי כשהם התחילו, כן?
שואלים את העובדים עד כמה אתה מרגיש מעורב, מחובר למה שקורה. הרמה הגבוהה ביותר, EVER. מצד שני, רוב האנשים היום בעולם, בהגדרה עצמית, הם מתפטרים שקטים, כן? Quiet quitting, לא מעורבים. 59 אחוז. רוב העובדים בארגון, הם ככה, נקרא לזה בשנטי, לא באמת מעורבים, לא באמת עושים. עושים מה שהם חייבים, חצי מהבית, מה שהם יכולים. שמונה עשר אחוז אומרים, אני מחפשת, אז תכף נראה, אחוז אפילו יותר גדול, אבל ממש מחפשים עבודה או התפטרו. הערכה של גאלופ, טוב, קודם כל היה לי הזדמנות להשוויץ בצילום שלי, כן? שזה חיוויאי, שצילמתי בחרמון לפני שבועיים, אז אני מאוד גאה בתמונה הזאת. אבל הערכה של גאלופ, זה שהמעורבות הנמוכה הזאת, ה-59 אחוז האלה שהם לא מעורבים, עולה לעולם, לכלכלה העולמית, 8.8 טריליון. 9% מהתל"ג, התמ"ג, סליחה, העולמי, הוא מאלה שעובדים לא עובדים. תחשבו על הדרמה, המשמעות הדרמטית של זה עבור כל אחד מהארגונים שלכם, הסכנה הגדולה, הנזק הגדול שהדבר הזה מהווה. אני אשים רגע עוד שני מספרים שהצגתי אותם אתמול בסדנת ראיון, ואחת המשתתפות סירבה להאמין, כאילו זה היה נראה לה לא הגיוני שזה המספרים, באותו סקר של גאלופ, הם מדברים על זה ש51% מהעובדים השכירים מחפשים עבודה חדשה. שואלים אותם, האם אתה מחפש עבודה? הוא אומר, כן, אני מחפשת עבודה כרגע.
אני אגיד שכשאני הקמתי את HRD בזמנו והיו סקרים כאלה, האחוז היה איפשהו בין 10-15% אחוז. אנחנו מדברים על עלייה דרמטית בכמות האנשים, מעל חצי מהארגון אקטיבית מחפשים עבודה. זה לא סתם... עכשיו הסטטיסטיקה של מקינזי שעשו את הסקר כמה חודשים קודם, היה 39 אחוז. אז אני לא יודעת אם זה הפער בזמנים או פשוט איך ששאלו, אנחנו מדברים על בין 40 ל50 אחוז מחפשים עבודה בצורה אקטיבית. זה אי אפשר כבר, כשזה שני סקרים, שכל אחד מהם הלך לעשרות אלפי אנשים, אי אפשר כבר להגיד לא, זה אולי טעות בסקר או משהו. בסדר? אנחנו מדברים, מקינזי בדקו שבע מדינות מרכזיות, גלופ זה סקר כלל עולמי, אנחנו מדברים על בין 40 ל50 אחוז מהאנשים בתוך הארגון, ולכן אנחנו צריכים לעשות עבודה הרבה יותר טובה ולהשאיר אותם בפנים, שלא כל השנה נהיה במרדף אחרי הזנב של עצמנו כי הם עזבו.
והמספר הזה הוא כבר בין שנה פחות או יותר, אבל בסקר של, במחקר של ג'וש ברזין לאנשי משאבי אנוש, לפני שנה ב-2022, 98 אחוז אמרו שהם שחוקים. ויש פה דרגות שונות של שחיקה, כן: אני רוצה לעבוד פחות שעות, אני עובדת רק בשביל המשכורת, זאת לא החברה בשבילי, זה לא המקצוע בשבילי, אני לא רוצה לעבוד בכלל. אני לא יודעת אם אתם מכירים את המספר של 65% מהמתפטרים לא חזרו לתעשייה שממנה הם התפטרו, זה גם עלה בחלק מהמחקרים.
כלומר, העולם עבר טלטלה, אי אפשר להתווכח עם זה. 2020, 2021 זעזעו את העולם, כי במקביל גם היו המון המון המון השקעות והמון צמיחה והמון טכנולוגיה שנכנסה ויש שם הרבה יותר הזדמנויות אבל האנשים אומרים, אז בואו, לא בא לנו רגע תעזרו לנו, to enegage, תעזרו לנו למצוא מה טוב לנו, מה מעניין אותנו, מה מרגש אותנו כי אחרת, בא לי רק להיות בבית. זה מה שאני שומעת מה"מוזיקה" הזאת, גם ב HR, גם אצלנו, גם פה בחדר. דוגמה אחת על המשמעות של חוסר engagement. כי היו שם עוד דוגמאות, אבל זאת תפסה אותי. כשעובדים הם engaged, יש לזה פי 3.8 השפעה על הסטרס, זה מוריד את הסטרס שלהם.
עכשיו, למה זה תפס אותי? בהשוואה למיקום מקום העבודה. כשאני מלמדת לראיין, השאלה של האנשים הכי קשה לוותר עליה זה, איפה אתה גר? נכון. ומסבירים לי תמיד, אז נכון, זה לא חוקי, אבל זה נורא חשוב לנו. כי אם מישהו יגור רחוק, אז הוא יבריז וימאס לו והוא יפסיק לעבוד. עכשיו, עזבו את זה רגע בקונטקסט של ראיון, הרבה יותר משמעותי מאשר איפה הוא גר, אני הרבה יותר משמעותי, [תשמעו, זה כיף לי, אני מרגישה במפגש מחזור פשוט], הרבה יותר משמעותי מאיפה הבן אדם גר, כמה אנחנו engaged, כמה אנחנו גורמים לו או לה להיות מעורבים ביום יום, אבל יותר קל לבדוק איפה הוא גר ולהגיד, לא, אם הוא לא גר פה אז נפטר אותו או לא נגייס אותו.
למה לא יותר להתאמץ? אני תמיד אומרת, אני גרתי בירושלים ונסעתי מירושלים לקרית גת במשך שנה וחצי I was very engaged. זה היה לי מאוד מאוד טוב. מאוד מאוד נהניתי ממה שאני עושה בזמנו. לקח הרבה שנים עד שאמרתי די זה כבר לא בשבילי. וזה לא היה קשור למקום מגורים. זה היה רק מה שעשיתי בתפקיד וממה שנהניתי. אז אני שמה רגע את הבסיס וממש תיכף נתפצל ככה לעבודה בקבוצות. ואני רוצה רגע לשים את הבסיס והמסגרת והדוגמאות שתשמעו היום יתחברו למסגרת הזאת, שהיא בעצם איך בונים ארגון, איך בונים ארגון מבוסס כישורים בשישה צעדים, נגענו בחלק מהדברים האלה כבר היום.
זה מתחיל משם. קודם כל אמרנו אנחנו רוצים להתחיל ולעשות איזושהי הערכה של הכישורים שיש לנו כבר Inhouse. מה קיים? מאיפה אנחנו מתחילים? כישורים פר תפקיד, כישורים באופן כללי בארגון, אנחנו רוצים להתחיל ולהבין מה יש לנו פה ביד. בשלב השני, אנחנו רוצים למפות את התפקידים ואיזה כישורים נדרשים לתפקיד. תפקידים. בואו ניקח רגע תפקיד שאף אחד מכם לא מעסיק, מוסכניק, נכון? אין פה, יש פה טויוטה? ניקח רגע תפקיד של מוסכניק, יש? מה? יש לכם מוסכניקים? אז ניקח רגע תפקיד של מוסכניק, למה בחרתי אותו? כי המוסכניק שלי יש לו טאבלט והאוטו שלי יש לו מחשב ובגלגלים יש מחשב. ותפקיד שפעם רק היה צריך לדעת לפתוח מנוע, היום צריך להיות איש מחשבים/ אשת מחשבים בשביל להתנהל כמוסכניק, אתה צריך לדעת אנגלית, נכון? צריך לדעת אנגלית, צריך לדעת טכנולוגיה, צריך לדעת לסנכרן, צריך לדעת לתפעל את המחשב של האוטו ואת המחשב הזה ועדיין לדעת את כל השמן, דלק וכל הדברים שגם קודם היה צריך, כלומר, זה היה להוסיף עוד יכולות וכישורים.
אז אנחנו ממפים את הכישורים שנדרשים לתפקיד ומזהים, רגע, אם יש לי פער, מיפיתי את כל מה שקיים, אולי יש לי תפקידים שחסרים בהם כישורים, אולי יש אנשים עם כישורים שכבר לא צריך בתפקיד מסוים ואפשר להעביר אותם למקום אחר. אז מיפינו, הערכנו מה קיים, מיפינו את הכישורים לתפקידים, לא לאנשים. ואז אני מתחילה לזהות איזה כישורים חסרים גם ברמה האישית וגם ברמה של הארגון. מה אני צריכה להשלים? מה אני צריכה להשלים לבן אדם כי הוא בתפקיד שחסרים לו כישורים? או מה חסר בארגון ואני רוצה לנייד אנשים או לגייס? אני רוצה להתחיל לגייס לפי כישורים, לא רק לפי הקורות חיים וההיסטוריה. ואני רוצה לנייד בתוך הארגון לפי הכישורים ולא, שוב, לא לפי התארים שמביאים. עכשיו, הטכנולוגיה, התשתית הטכנולוגית, שמנו אותה פה בסוף, אבל בעצם אפשר את החלק של המיפוי כבר להתחיל בהתחלה עם טכנולוגיה. הטכנולוגיה בסוף מגיעה, אם עשינו משהו בקטן ואנחנו רוצים to scale, התחלנו מארגון קטן, אנחנו רוצים להגדיל.
התחלנו עם פיילוט, בדקנו, הבנו מה זה אנחנו רוצים להגדיל. בשלב מסוים, בוודאי עם ארגונים כמו שלכם, בלי טכנולוגיה בלתי אפשרי. הכוח הגדול של הטכנולוגיה זה שהיא מתעדכנת, רגע ניקח את האנלוגיה של סופר, ברגע שעדכנו ברקוד מסוים או משהו בסופר, נגיד השתנה המע"מ, לחצו על כפתור אחד, העלו את המע"מ באחוז אחד, זהו, כל התמחור, הכל השתנה בבת אחת. גם במערכות הטכנולוגיות, בעולם הכישורים, הוסיפו עוד שני כישורים, זהו, זה קיים עכשיו, אפשר להסתכל על זה בפרספקטיבה של כל התפקידים. אני לא צריכה עם אקסל לעבוד אחד אחד ידני. הטכנולוגיה מאפשרת לנו לעבור לסקיילס יותר גדולים, גם להסתנכרן מה קורה בעולם, גם לסנכרן בין המערכות שלנו וגם כשהארגון גדל או מתפתח, ולהיות כל הזמן מעודכנים ומרושתים.
זה גם לא סתם שהארגונים שנמצאים פה זה ארגונים גדולים, משם הם הארגונים הראשונים שהטמיעו. כל מה שדיברנו היום רלוונטי לדעתי, לכל ארגון, אבל כשאנחנו מדברים על להכניס אנחנו מדברים על לעשות את זה בגדול, אז זה באמת הראשונים שמבינים את הערך העצום של זה עבורם זה הארגונים הגדולים, לכן התחלנו מפה. אני רוצה להגיד ככה עוד מילה אחת על הטכנולוגיה, ותיכף עצור,נעצור. אחד המשפטים שאני שומעת זה ניסינו וויתרנו. ניסינו לעשות משהו עם איזשהו כלי, הוא לא עבד, אז ויתרנו עליו.
אני רואה את זה בATS אז כן, נכנסנו, מערכת ניהול גיוס, היא לא הסתדרה. ניסינו לעשות קמפיין ממומן בפייסבוק, זה לא עבד. ניסינו, זה לא עבד, אז ויתרנו. ואני רוצה להגיד, טכנולוגיה, כמו כל שינוי בחיים, זה לא דבר קל. לא קל לנו להשתנות, לא קל לנו לשכנע, לא קל לנו להכניס מערכת שאנחנו לא מכירים. לא קל לסנכרן בינה לבין מערכות אחרות, זה מרגיש נורא קשה. אבל הדוגמה שפעם אמרו לי ונשארה איתי הרבה שנים, זה מתי ויתרתי לילד שלי על ללמוד ללכת, או לילדה שלי, על ללמוד ללכת? הם נפלו, זה כאב להם, התבאסתי שכאב להם, אבל לא ויתרנו להם, נכון? לא אמרנו להם, לא נורא אני אלך בשבילך. אי אפשר לוותר על טכנולוגיה בעולם, בטח לא בארגונים, בטח לא בעולם שעליו אנחנו מדברים. אי אפשר, בלתי אפשרי לצמוח כארגון גדול, בלי להכניס עוד ועוד טכנולוגיות תשתיות שמשרתות אתכם, אני אגיד ככה בלי להצטנע שלדעתי לעומת רוב צוותי משאבי אנוש שאני עובדת עם יותר כלים טכנולוגיים. אני משלמת ליותר ספקים טכנולוגיים בשביל הכלים כי אני עובדת גם עם CRM וגם עם דיוור וגם מערכת של SMSים וגם עם מערכת של פרסומים במדיה חברתית אני עובדת עם הרבה יותר מערכות מרוב צוותי הגיוס שאני פוגשת ויש לי פחות תקציב מלרוב צוותי הגיוס בסופו של דבר, כי אני עסק של בן אדם אחד.
זאת אומרת, אם אני יכולה, גם אתם יכולים. אין לי ויכוח על זה, אין לי בכלל שאלה על זה, ולכן אני בכוונה אומרת, רגע תעצרו ותסתכלו, האם הכנסתם מספיק כלים טכנולוגיים.
אפשר לשאול שאלה? בטח.
שאלה: איך המנגנון הזה של הניוד הפנימי, מבוסס כישורים יכול להתאים לארגון שנמצא בסד של מכרוז תפקידים? כלומר, חייבים לעמוד במכרז כדי להתמודד על תפקידים?
מורית: צריך להשפיע על המכרז?
שאלה: מה זאת אומרת?
מורית: צריך להשפיע על המכרז, לראות שמה שנכנס למכרז זה סט של כישורים. תראו, אני לא אומרת שזה תהליך של יום יומיים. יצא לי לעבוד עם שירות המדינה בעבר יצא לי לעבוד עם גופים שעובדים עם מכרזים וגם הם לפעמים לוקח שנים אבל משנים את ההסתכלות. ויש פה אנשים ממשרדים ממשלתיים. זאת אומרת, לבוא לשירות המדינה, (את מדברת באיזה משרד? חברה ממשלתית)
לבוא לאותו גוף שאחראי על המכרז בדרך כלל זה שירות המדינה או הגופים האלה ולהגיד אנחנו רוצים רגע להשפיע על המכרז אנחנו רוצים לדאוג שנוסיף עוד חלק של כישורים. שנוותר על חלק מהדברים של תואר, נגיד אולי אפשר לוותר. אני אומרת, יש שם אנשים מאחורי זה ואפשר לעשות איתם עבודה. אולי זה ייקח יותר זמן בגוף כזה אבל זה בוודאי חייב להיות שם כי צריך תנאי סף. הסיפור של מכרזים זה תנאי סף זה לראות שמגדירים תנאי סף. אני אומרת בואו נראה, צריך לקחת את זה כמשימה אז ייקח כמה שנים, אבל כל דבר לוקח כמה שנים, בסדר? גם לסלול את כביש 6 לקח כמה שנים, אבל יש כביש 6. לעשות רכבת קלה בתל אביב, אמרו שהחודש ייפתח. גם לקח כמה שנים. בירושלים לקח עשור.
כאילו, אני לא יודעת עוד להגיד לך איך עושים את זה, אבל אני אומרת, אני יודעת שברור שצריך לעשות את זה. אוקיי?
אפשר לשאול שאלה? כן. יותר את הקהל, כמה ארגונים יש פה שבאמת עושים את גיוס תפקידים מבוססים כישורים?
מורית: אז זו ממש השאלה שלנו של העבודה בקבוצות, בסדר? אז זו שאלה מעולה כי יש לה שקף ;) אז ממש עוד שני שקפים אחרונים. אני יודעת שחלק לא מכניסים טכנולוגיה כי הם מפחדים ממנה, וכשחשבתי על זה בזמנו, התמונה שעלתה לי היתה של החיה מהיפה והחיה, כן? שלוקח לנו זמן עד שאנחנו מגלים שהוא דווקא בסדר, ואנחנו אוהבים אותו, והוא רגיש, והוא נחמד. אז אני רוצה להגיד שאני היום לא יכולה לדמיין את החיים שלי בעסק, בלי הטכנולוגיה שאני נשענת עליה, אני באמת תלויה בה, קצת כמו אוויר לנשימה, קצת כמו שאנחנו הולכים לטלפון שלנו על הבוקר, ואנחנו, אבל לא זוכרים שלפני... 15 שנה לא היה לנו פייסבוק, לא היה לנו לינקדאין, לא היה לנו את הוואטסאפ, לא היו את כל הדברים האלה. ועדיין היינו בסדר.
זאת אומרת, אני מבטיחה לכם שהחיים יהיו יותר יפים כשתתחילו להיעזר בכלים שיקלו לכם מאוד מאוד על החיים, לכם ולעובדים שלכם. הדוגמה שהכי קל לי להראות את זה זה שרק 60% מהארגונים, 60, 70% הטמיעו מערכת לניהול גיוס. זאת אומרת, יש היום עדיין 30, 40% מהארגונים בישראל שעובדים עם אקסלים וגם זה לא כולם או עם מיילים. אין להם מערכת, אין להם איך לחפש מי שלח לי קורות חיים. אני אפילו לא שואלת כי אני מקווה מאוד שאף אחד לא פה בחדר, כאילו, בסקייל שאתם, עובד בלי מערכת לניהול גיוס... אבל תדמיינו רק את זה ותדמיינו גם האם המערכת שלכם היא הכי טובה. האם אי אפשר לשדרג את המערכות שאתם כבר עובדים איתן.
כשעשו, HRD עשו סקר לא מזמן ושאלו על הכלים של AI, אז 96% אמרו שזה ישפיע עליהם, כבר 70% התנסו, תחשבו, כלי שנמצא פחות מחצי שנה, כבר 70% התנסו בו. המהירות, אם דיברנו קודם על הצבא ועל החבר'ה הצעירים, המהירות שהכלים החדשים נכנסים, הצוותים שלכם, יש שם מספיק אנשים צעירים, נשים וגברים צעירים, שהרבה יותר בקלות מאיתנו, בכוונה אני בת 52, אז הרבה יותר בקלות מאיתנו, יתחברו יטמיעו יצליחו להפעיל את הטכנולוגיות, את הכלים החדשים. תראו שאתם גם מגייסים אותם ככה. ובאמת, השקף האחרון, הסקר של אותו פורום כלכלה עולמי שהסתכלנו קודם, מדבר על זה שהטרנד מספר אחד שמשתמש משפיע על 86% מהארגונים בעולם, זה העלייה באימוץ של טכנולוגיות חדשות, של טכנולוגיות פורצות דרך, של הסתכלויות חדשות וכלים טכנולוגיים שמחזקים את זה, והשני זה להרחיב את הנגישות הדיגיטלית.
כלומר, אני רוצה להגיד, אם עדיין היום אין לכם לפחות 4-5-6 כלים טכנולוגיים שאתם עובדים איתם, בין השאר כלים שעוזרים לעשות מיפוי של כישורים וניוד של כישורים ופיתוח, אז זה אומר דרשני וזה אומר, צריך להיות לכם נורה אדומה, ואני מקווה שהיום ככה תקבלו את הרעיונות של איזה סוגי כלים ואיזה סוגי תהליכים אתם יכולים להכניס לתוך היום יום שלכם, בתוך הארגון לצורך זה.
Saturday Jun 17, 2023
Saturday Jun 17, 2023
פרק קצר וחדש. בפרק היום למה לא לפתוח ראיונות עם ספר לי על עצמך / ספרי לי על עצמך. פרק קצר וממוקד.
הגיע הזמן לוותר על ספר לי על עצמך, ספרי לי על עצמך בתחילת ראיונות. זאת המלצה, זה טיפ שאני נותנת כבר הרבה שנים, אני חייבת להגיד, בהרבה הדרכות. ואיכשהו זה אחד השינויים שהכי קשה למראיינות / מראיינים לאמץ, להטמיע.
מהצד השני, אלה שהצליחו להטמיע בדרך כלל שמחים לבוא ולספר שהם מצליחים היום לראיין בלי לפתוח את הראיון עם "בואי ספרי לי קצת על עצמך, בוא ספר לי קצת על עצמך". אני חושבת שעצם השחרור של ההרגל הזה והקושי לשחרר את ההרגל מראה לנו כמה הרגלים הם משהו כל כך חזק, משהו שיושב ממש מחובר, מחווט במוח של כל אחת ואחד מאיתנו. זאת הסיבה שראיון התנהגותי-מצבי עובד כל כך טוב כי הוא מכוון לאפשר לנו לזהות את ההרגלים של המועמדים שלנו.
אבל אני רוצה לדבר על למה לא לפתוח ראיון עם "ספר לי קצת על עצמך / ספרי לי קצת על עצמך". זאת שאלה שהיא מאוד עמומה היא מאוד כללית. רוב המראיינים שואלים אותה כי הם מנסים להקל על המועמדים כי הם מנסים לשבור את הקרח. כי הם מנסים לאפשר למועמד שיחה פתוחה משהו שהוא או היא הכינו מראש, להציג את עצמם, זה נשמע נורא פשוט. אבל כשאנחנו מדברים עם מועמדים, ועשיתי בעבר סקרים לאלפי מועמדים, ואנחנו שואלים אותם על השאלות שהם לא אוהבים, מעל 60% פחות או יותר סימנו את שאלת ספר לי על עצמך כשאלה שאנשים שונאים.
כשנכנסתי קצת יותר לעומק ושאלתי אותם למה הם שונאים את השאלה הזאת אז הסבירו לי שהם שונאים אותה כי "יש לך את קורות החיים שלי מולך, בשביל מה צריכה שאני אסביר?" או כי הם לא יודעים מאיפה אני רוצה שתתחילי לספר. "את רוצה שאני אספר מאיפה נולדתי ובאתי או מאיפה למדתי או איפה עבדתי בפעם האחרונה?"
כלומר היא שאלה מאוד עמומה ובאמת לכל מראיין ולכל מראיינת יש איזושהי הנחת יסוד של מהי תשובה נכונה. ואז כשאנשים הולכים ליועץ תעסוקתי/ יועצת תעסוקתית, או מתייעצים ברשת, אז הם יקבלו כל מיני תשובות שיעזרו להם, נקרא לזה "להנדס" מראש את התשובה, לבוא עם איזה נאום מוכן מראש. בעיניי כל שאלה שהתשובה שלה היא נאום שאפשר להכין אותו מראש, היא שאלה פחות מעניינת, שאלה פחות רלוונטית. אני לא רוצה להיות בכלל בשיחה שאפשר להנדס אותה מראש, כי אז היא לא באמת קשורה לבן אדם, היא לא ידע מדויק, רלוונטי שאני ארצה ללמוד ממנו.
אני ארצה ללמוד מדוגמאות אמיתיות, אני ארצה ללמוד מדוגמאות אמיתיות על העבר, ואם מעניין אותי להבין על הבן אדם שיושב מולי, במקום לשאול ספרי לי קצת על עצמך באופן כללי, אני רוצה כמה שיותר מהר להגיע לדוגמאות קונקרטיות מהעבר.
כלומר, שאלת פתיחה טובה במקום זה יכולה להיות ספרי לי מה עשית בתפקיד האחרון. אם אני רוצה לראות אם המועמד עבד עם לקוחות, אני אשאל, ספר לי, האם עבדת עם לקוחות? עכשיו זה נשמע כאילו אני יותר מדי מהר קופצת לעניינים, נקרא לזה, אבל להיפך, זאת שאלה הרבה יותר קונקרטית, הרבה יותר קל לענות עליה. מחקרים מראים שמועמדים מאוד שמחים לדבר על עצמם, או בכלל, שאנשים שמחים לדבר על עצמם. לדבר על עצמנו מעורר אצלנו במוח, מייצר תגובה של הנאה, של עונג, דומה לאוכל למשל, ללאכול.
כך שאם אני אזמין מישהו לדבר על עצמו, מישהי לדבר על עצמה, התגובה תהיה של הנאה, התגובה תהיה של עונג. ולכן אני רוצה לאפשר לאנשים לדבר על עצמם, אבל ככל שזה יהיה יותר קונקרטי, ככל שיהיה להם יותר ברור שהם עונים לי על מה שאני צריכה ולא יהיו שאלות מאיפה להתחיל, על מה בדיוק לספר.
כלומר, אם אני שואלת אותך איפה עבדת בתפקיד האחרון, קל לך לענות על זה. אם אני שואלת אותך האם עבדת מול לקוחות, האם יצא לך לעבוד על מכונה, מאוד קל לך לענות על זה. וזה גם משרת אותנו בשלב הבא של, אוקיי, אז בואי תני לי דוגמה של אירוע, של תקלה, של קונפליקט, של בעיה. כלומר השאלות, ויכול להיות בהתחלה שהן יהיו עדיין רחבות, כן? מה עשית בתפקיד? מול מי עבדת? איך היה הצוות בנוי? שאלות כאלה הן עדיין כלליות, אבל הן קונקרטיות, הן ספציפיות, וברור מה התשובה שמחפשים. אין פה איזה סימני שאלה, אין פה עמימות.
מעבר לזה שאין פה עמימות יש פה גם רקע שהוא מאוד לגיטימי ורלוונטי. אחד הדברים שעולים ממחקרים של מועמדים זה שהם מחפשים להרגיש שהשאלות ששואלים אותם הן רלוונטיות לתפקיד. שהם מבינים למה הם נשאלים אותן. כשאנחנו נשאלים שאלות שהן לא רלוונטיות כמו מה הבן זוג שלך עושה? מי הולך לשמור לך על הילדים? מה חשבת על המנהל הקודם שלך? כל מיני שאלות כאלה שהן יותר אישיות, הן פחות רלוונטיות. התגובה והתחושה של המועמדים היא פחות טובה.
עכשיו, כמעט בכל סדנה יש מי שמסבירים לי שבגלל שבישראל יש חוק שוויון הזדמנויות ואסור או בעייתי לשאול איפה את גרה? כמה ילדים יש לך? האם את נשואה או לא? אז שואלים "ספרי לי על עצמך" כדי להגיע למידע הזה. אני רוצה להגיד אתם עושים בדיוק אותו דבר. כלומר, השאלה "בואי ספרי לי על עצמך" כדי להגיע לאיפה את גרה או כדי להגיע לכמה ילדים יש לך, בעצם אומרת שהמידע הוא רלוונטי לכם, ובעצם אומרת שאתם הולכים להפלות את המועמד או המועמדת על בסיס אותו מידע של מצב משפחתי של כמה ילדים יש להם.
ואני רוצה להציע לא לקבל בכלל את המידע הזה. מראש לוותר עליו. מראש אם המנהלים דורשים אותו להסביר להם למה זה בעייתי ולא לשתף עם זה פעולה. ולהעביר מסר של אני רוצה לקבל החלטה בכוונה בלי המידע הזה למרות שהוא מסקרן למרות שהוא מעניין למרות שאנחנו רגילים לשאול אותו או רגילים להתייחס אליו. זו טעות. בגלל שיכולה להיות אימא עם עשרה ילדים שתתפקד יותר טוב מרווק בלי אף ילד כי הוא חוגג בלילות והיא מצאת הסידור שלה להיערך אפילו אם הילדים חולים, ובכל מקרה לא זה ולא זה, לא המצב המשפחתי רווק או נשוי ולא מספרי ילדים ולא מקום המגורים ועוד רשימה ארוכה שיש ברשימה הסגורה בחוק, אף אחד מהם לא רלוונטי לשאלה איך אותו בן אדם יתפקד בתפקיד.
אבל כן אם אני אשאל על דוגמאות מהעבר, אני אוכל לשמוע את הדוגמאות של איך הם תפקדו במצבים שונים בתפקיד. ואני אוכל על בסיס זה לקבל את ההחלטה אם המועמד, מועמדת מתאימים לעבוד איתי בארגון.
אז אני רוצה להציע, לשחרר את השאלה הזאת מסל השאלות שלנו. במקומה לשאול שאלות הרבה יותר ספציפיות והרבה יותר רלוונטיות לתפקיד. כן, אפשר להתחיל עם שאלות טיפה כלליות יותר, כלומר לא ישר ליפול על, אוקיי בואי תני לי דוגמה של איפה הייתה לך תקלה בתפקיד מסוים ואיך התמודדת איתה. אבל כן, ספרי לי מה עשית בתפקיד האחרון, ספרי לי עם איזה סוגי תקלות התמודדת, ספרי לי אם את זוכרת איזושהי דוגמה. כן זאת בהחלט יכולה להיות פתיחה לראיון.
אני בדרך כלל מוסיפה איזשהו משפט מקדים שאומר אני הולכת לצלול ישר לעניינים בגלל שהזמן שלך יקר לי והזמן שלי יקר וחשוב לי שכמה שיותר מהר נגלה אם התפקיד הזה באמת רלוונטי לך. אז מין "דיסקליימר", מין הצהרה כזאת עוזרת לצלול ישר לעניינים. אפשר לפני זה לפתוח במשפט או שניים שאומרים למה אנשים אוהבים לעבוד בארגון, למה אנשים אוהבים לעבוד בתפקיד. מין שמחה על זה שהגעת, שמחה על זה שהצטרפת אלינו היום. אבל זהו, לא צריך הרבה יותר מזה בהקדמות, בפתיחה, וכמה שיותר מהר לצלול לדוגמאות קונקרטיות, ספציפיות, מהתפקיד האחרון.
אם מעניין אתכם לשמוע עוד על ראיון התנהגותי מצבי, כן זה רק חלק אחד שקשור לנושא של שאלת הפתיחה, אבל אם מעניין אתכם לשמוע עוד, ממש הפרק הקודם, פרק 101, (באופן לא מתוכנן) יצא מבוא לראיון התנהגותי מצבי. זה סשן של שעה וחצי שעשיתי, ואפשר גם לגשת למצגת, ואפשר גם לראות את הוידאו השלם של ההדרכה שעשיתי. אז אתם מוזמנים לשמוע ממש את הפרק הקודם כדי לקבל הסתכלות יותר מעמיקה על מה כן לשאול ואיזה שאלות לשאול, במקום שאלות סטנדרטיות ורגילות בראיון. תספרו לי איך זה עובד לכם, אם הצלחתם לשחרר את השאלה הזאת ואיך זה השפיע על הראיון שלכם.
שיהיה לנו שבוע מעולה, והרבה הצלחה בראיונות. ביי.
על השיטה באתר - https://morit.co.il
קורס ראיון התנהגותי-מצבי למשאבי אנוש https://library.morit.co.il
Tuesday Jun 13, 2023
Tuesday Jun 13, 2023
מבוא לראיון התנהגותי-מצבי למנהלים מגייסים
מצורפת המצגת בלחיצת כפתור
לסרטון על מה לא לשאול בראיון:
https://youtu.be/C1eGY32nhSU
איך לברר על ממליצים
חלק קטנטן מהתגובות:
תודה רבה מורית!! ממש מעניין ומעשיר
תודה היה מהמם
היה מרתק כרגיל. כן יירבו
תודה רבה, לקחתי רבות
תודה רבה! היה מקסים, אינפורמטיבי ומעניין
*******************************************************
לסדנת ראיון התנהגותי-מצבי למנהלים, פנים ארגונית - צרו קשר עם מורית
לסדנת ראיון התנהגותי-מצבי למשאבי אנוש:
לכל הפרטים על הסדנה הקרובה https://library.morit.co.il
לצפייה בוובינר בוידאו
מוזמנים להעביר את זה הלאה לחברים מראיינים
Tuesday May 30, 2023
Tuesday May 30, 2023
איך בונים מערך מיון פנים ארגוני יעיל ותקף? מורית מראיינת את מירב פירק
מה זה מערך מיון פנים ארגוני?
ומה ההבדל בין מרכז הערכה / מערך מיון / מכון מיון
מערך מיון או מרכז הערכה טוב עומד בכמה קריטריונים:
מתבסס על ניתוח עיסוק - לפיו מוגדרים הפרמטרים להערכה
יש ריבוי כלים וריבוי מעריכים (זה מאפשר לקבוע שאבחון לגבי מועמד תקף מעבר לסוג התרגיל או למעריך)
כל פרמטר (או תכונה) נמדדת לפחות על ידי 2 כלי מיון (למשל גם בראיון וגם בסימולציה)
סטנדרטיזציה היא המפתח להשוות בין מועמדים: כלומר ניתן לשחזר את הדברים באותו האופן:
הוראות, סדר, הגבלת זמן, תפקידים, בלי הכרות/התוודעות בין המשתתפים/מעריכים, אותו סדר של תרגילים וכו'.
הבדל הוא שמערך מיון יכול לכלול כל מיני שלבים ומרכז הערכה לרוב הוא מתייחס למקום עצמו והסטינג בו מתקיים האבחון, והבדל נוסף שמרכז הערכה מערב בהכרח גם סימולציות.
מכוני מיון: הם מכונים שמפעילים מערכי מיון באאוטסורס עבור ארגונים.
בניית מערך מיון - על זה נדבר היום נלמד איך לקחת כמה עקרונות של הפסיכולוגיה התעסוקתית כדי ליישם אותם בבניית מערך מיון (או מרכז הערכה) אינהאוס.
ובהרחבה:
באופן כללי - מודדים הרבה יכולות באמצעות הרבה טכניקות, כולל סימולציה אחת או יותר ולא רק משימות כתובות.
אנשים שנמדדים במדדים רבים זה מהימן יותר בגלל שהם מבטלים הטיות/טעויות של אינדיבידואלים ולכן גם התוקף גבוה יותר. מהימנות היא חסם עליון לתוקף ולכן זה מעלה את הסיכוי לתוקף גבוה.
סטנדרטיזציה היא המפתח להשוות בין מועמדים: הוראות, סדר, הגבלת זמן, תפקידים, בלי הכרות/התוודעות בין המשתתפים/מעריכים, אותו סדר של תרגילים וכו'.
ניתן להשתמש במרכזי הערכה למיון ולקידום, או לפיתוח (במרכזי פיתוח – בהם לא ממיינים אלא מזהים מה רוצים לפתח אצל מנהלים וכו').
הדירוג הכולל (OAR) אחרי מרכזי הערכה – ההערכות עצמן מספריות אך לא בהכרח נעשה ממוצע של הכל אלא נעשה שילוב בין הכמותי לאיכותני (בד"כ מסוכם בדיון - חלק שבו מתייחסים לדברים הרלבנטיים בכללי (אינטגרציה)
רצוי להזמין אנשים מהארגון להשתתף במרכזי ההערכה (כולל מנהלים) ואז יש יותר שת"פ והסכמה מול הארגון.
למה לארגון לבנות מערך מיון פנים ארגוני?
ראיון לבדו - הוא כלי שהתוקף שלו מוגבל בגלל הטיות אנושיות
קרוס וולידציה - נשתמש במערך שמספק לנו בחינה של אותה תכונה בפרופיל שלנו באמצעות ריבוי כלים ורבוי מעריכים כך נוכל להעלות את המהימנות בין שופטים, ואת תוקף הניבוי.
לפעמים יש פרמטרים שיותר כדאי למדוד באמצעות כלים נוספים שיתנו לנו תוקף מוסף. דוגמאות
באופן כללי ובגדול מאד - מערך מיון תקף יותר הוא מערך מיון הוגן יותר. כי מתבסס על כלי מיון שמקושרים באופן ישיר לעיסוק ופחות על כלים בעלי פוטנציאל להטיות על בסיס מאפיינים מפלים בין אוכלוסיות.
פעמים רבות (אך לא תמיד) מערך כזה יהיה יעיל וחסכוני יותר - בפרט בגיוסי מאסות
איך נציג להנהלה את הצורך בבניית מערך מיון פנים ארגוני?
קודם כל זה צריך להיות מבוסס על איזה Pain point שיש להם. אם אין כאב - לא יושקעו בזה משאבים. אז צריך להראות להם את הסיבה שבגלל הגיוס לא הצליח / קשה לאבחן לתפקיד / זה תפקיד שיש בו high stake ופחות כדאי לטעות בגיוס. בכל מקרה זה יהיה משהו אחר.
לאחר מכן ניתן להראות מחקרים שמראים שריבוי כלים ומעריכים מעלה את התוקף וחוסך הרבה מאד כסף בטעויות גיוס . יש מקרים בהם מערך כזה יכול לחסוך ראיונות (שהם משאב יקר מאד) - ולכן גם ניתן להראות חסכון בעלויות (לא תמיד אבל לפעמים).
לבסוף אתן יכולות לבקש לעשות מיני פיילוט ולאסוף נתונים לאורך זמן ורק אחר כך להרחיב את העשייה.
מי צריך להיות מעורב בבניית מערך מיון פנים ארגוני?
עדיף תמיד לערב SME's -
Subject Matter Experts
הכוונה גורמים מקצועיים מתוך תחום התוכן אותו אנחנו רוצים להעריך. למשל מנהל פיתוח אם אני ממיינת לתפקיד full stack. עדיף לערב כמה דרגים ולא רק ר"צ - כדי לתפוס פרספקטיבות. ניתן גם לערב tech lead ולא רק מנהל, זה מאד תלוי בפיגורות המעורבות. הרבה פעמים זה גם כדאי לערב את מי שאכפת לו וכואב לו שלא מצליחים לגייס או שחסר תקן… הוא או היא יהיו הכי מגוייסים.
למה נשים לב בבואינו לבנות מערך מיון פנים ארגוני?
נתחיל באמת בלשאול את עצמינו למה אנחנו צריכות מערך מיון - מה הסיבה? מה הכאב? הדבר הזה ימקד אותנו במה להשקיע משאבים.
נברר רגע מה הפוקוס עכשיו - זמן גיוס קצר, מורכבות התפקיד, גיוס נקודתי או גיוס מאסות, כמה משאבים יש לי, מי הם המעריכים ומה איכות ההערכה שלהם. כל המאפיינים האלו ישפיעו על האופן בו נבנה את המערך.
תיאור עיסוק
כל מערך מיון טוב מתחיל בניתוח עיסוק רציני.
ניתוח עיסוק הוא הבסיס לכל האספקטים של פסיכולוגיה של משאבי אנוש. ככל שניתוח העיסוק יותר מדויק כך הניבוי יהיה יותר מדויק. הוא משמש ל:
גיוס וסינון (עבור מה לסנן?)
מיון (אילו מאפיינים נדרשים ע"מ לבצע מטלה).
הכשרה (למה להכין עובד עבור המטלות שהוא יידרש לבצע).
השמה (מה צריך ע"מ להשים עובדים).
ניהול הביצוע (על מה למדוד ביצועים).
תגמול (על מה לתגמל עובדים).
עיצוב (איך העבודה צריכה להיראות כדי שהיא תעמוד במטרות הארגון).
תכנון (מה צריך כדי לעמוד בדרישות של מטלות חדשות).
ניתוח עיסוק- הוא ה"מה" וה"איך".
ניתוח עיסוק הוא גם הבסיס להגנה המשפטית הנדרשת ע"י בתי משפט בעולם על מנת להוכיח / להגן על החלטה של משאבי אנוש (למה אדם אחר קודם? למה הופיע מבחן מסוים? למה לא התקבלתי?).
טיפ: עם כל ההעמקה בנושא, שמרו את זה פשוט (פשטות – עמוד אחד רק דברים חשובים מאוד). תיאורי תפקיד הם לא מאוד מפורטים. דווחי רק על נושאי ליבה – צריך תמיד לשאול "האם זה באמת חשוב לביצוע התפקיד?" אם התשובה היא לא – אז השארי את זה בחוץ.
ניתוח עיסוק מומלץ לערב כמה גורמים בארגון, לבצע ראיונות, תצפיות ניתן גם ראיונות קבוצתיים. אפשר להעביר סקרים אם יש לכם זמן, להתבסס על נתונים שנאספו בארגון.
לבסוף – יש להגדיר את המשימות בתפקיד, והמאפיינים הנדרשים על מנת לבצע אותן.
נגדיר גם פרמטרים לביצוע מיטבי בתפקיד.
*דוגמא בסיסית לתיאור עיסוקJD) ) טיפוסי
כותרת המשרה.
סיכום המשרה – אופי כללי, מטרה ותחומי אחריות כלליים.
משימות / תחומי אחריות – פעילויות ותהליכים שמבוצעים, מטלות, חומרים בהם משתמשים, מכונות אותן מתפעלים, אינטראקציות עם אחרים, פיקוח וכו'. לפעמים ניתן להוסיף אחוזים לכל אחד מאלו (המסתכמים ל-100%).
תנאי עבודה – חום, תאורה, רעש, בחוץ /בפנים, משרד, מיקום פיזי, סכנות וכו'.
דרישות – הכשרה מינימאלית KSAO's (KSAO's= ידע, כישורים, ואחרים- מאפייני אישיות בעיקר) הנדרשים להשלמת דרישות התפקיד , ניסיון, השכלה, דרישות פיזיות. זה לא נכון להגיד שתואר אקדמי נדרש לתפקיד, אם זה לא באמת נדרש.
דיווחים – דיווח ישיר (למי מדווח), צוותים (מי עובד עם מי), מנהלים (אליו הוא מדווח).
תנאי העסקה – שעות עבודה, שכר, הטבות וכו'.
בהתאם לפרמטרים שהגדרנו כחשובים לביצוע, נפתח טבלה וננסה לראות שכל פרמטר נבחן לפחות על ידי 2 כלים במערך המיון שלנו.
בחירת כלי המיון - לאחר מכן נחשוב מה הם הכלים הכי מתאימים בהתאם לפרמטרים שהוגדרו.
כלי מיון לדוגמא:
משחק תפקידים (סימולציה התנהגותית זוגית)
סימולציה בכתב Simulation judgement test
מדגם עבודה ((Work Sample
מבחן ידע / מבחן מקצועי
מבחני כישורים ויכולות
שאלון ביו דאטה
שאלון מצבי SJT
סימולציית מצב התנהגותית קבוצתית (או LGD)
פרזנטציה
דואר נכנס (InBasket)
שאלוני נטיות והעדפות
שאלוני אישיות
שאלונים השלכתיים פתוחים (פחות בשימוש במיון, לפעמים נותן ערך מוסף, מומלץ להערכה אצל פסיכולוג).
-------
חשוב: נעבור הדרכה על הכלי, נבין את היתרונות והחסרונות של כל כלי, נבחן אותו בעיניים ביקורתיות – האם מתאים לשימוש לצרכים שלי? נוודא שהמעריכים שלנו מוכשרים להבין את הכלי להעביר ולנתח אותו.
ניתן לבנות סולמות הערכה מובנים (דוגמא מPlace-IL), בחירת סקאלה להערכה והגדרתה היטב עם עוגנים התנהגותיים. (אפשר להיעזר בצ'ט GPT)
הכשרת מעריכים
בבואנו לבנות ההכשרת מעריכים צריך לשים לב לאיזה קהל יעד אני פונה - מה הם כבר יודעים ומה פחות. למשל בפניה לגורמים טכנולוגים שמראיינים נדגיש את מיומנויות הראיון, ההטיות וכן הלאה ובפניה למגייסות שיודעות לראיין נדגיש את האלמנטים הקשורים באופי העיסוק (למשל, טכנולוגיה).
איסוף מידע שיטתי (מערכת מידע מתאימה, אפיון והטמעה, בדיקה שהכל עובד)
איסוף ציוני קריטריון - כלומר הערכות ביצוע ממנהלים בפועל
בדיקת תוקף מערכת המיון - לאחר שאספנו הערכות ביצוע בתפקיד בפועל ובדוק מתאם ביניהן לבין ציונים בכלי המיון לבחינת תוקף ניבוי (נקרא גם תוקף קריטריון).
שיפור והטמעה של שינויים - בהתאם לממצאים שעלו מבדיקות התוקף ובהתאם לשינויים ועדכונים במציאות בעבודה, בארגון ובשוק…
: ספציפיים Qַ&A
האם רלוונטי רק בגיוסי מאסה?
לא רק. זה ברור שאם אנחנו משקיעות הרבה בבניית מערך מיון - התועלת השולית שלי עולה ככל שאני משתמשת בו יותר. אבל ניתן גם לבנות מיני מערך שישתמש בעקרונות של ריבוי כלים ומעריכים גם באמצעות הוספת עוד כמה כלי מיון - גם לתפקידים שאין בהם מאסות. הכל תלוי בצורך שלנו במשאבים ..
למשל לפעמים מספיק להשתמש בכמה מן הפרמטרים הגדרנו כאן:
פרופיל עיסוק מוגדר
טבלת תכונות וכלי מיון
סקאלות הערכה
ריבוי מעריכים
תוספת של כלים - למשל סימולציה
סוגיות של Diversity בהקשר של מערך מיון
בגדול מאד - קודם כל נשים לב שאנחנו בודקים את מה שאנחנו צריכים לבדוק עבור הצלחה בתפקיד, מערך מיון תקף יותר הוא מערך מיון הוגן יותר. ככל שמערך מיון מושתת על פרמטרים שקרובים לביצוע התפקיד בפועל ופחות מתבסס על כלים שנמצאו במחקרים כמפלים - כך הוא הוגן יותר.
כלל האצבע באבחון והערכה- אל תבססו את האבחון על השערות ורמזים. בידקו את השערותיכם במגוון אמצעים אבחוניים (שאלות ישירות ועקיפות, דוגמאות ותיאורי מקרה, ממליצים, מעבר על הרקע, הדגמה של יכולות אישיות ומקצועיות במבדקים וסימולציות וכו')
בדקו את עצמכם במהלך האבחון- האם תוכלו לנמק בצורה הגיונית מדוע הגעתם למסקנות שהגעתם? במידה ולא, שאלו שאלות נוספות על-מנת ליישב את הפער
נבסס את כלי המיון על תיאור העיסוק ישירות ולא נשתמש במיון שאינו רלוונטי לפרמטרים הנמדדים
(דוגמא: תואר לתקפיד שאינו מצריך השכלה, תואר ממוסדות מסויימים וכן הלאה)
נמזער כלים מרובי מלל, נתאים את רמת ההיבחנות לרמה הנדרשת בתפקיד, ואם ניתן - ננסה לאפשר למועמדים להיבחן בשפת אימם
נבנה מערך שבנוי על מגוון של כלים ולא רק על כלים שנמצאו כמפלים כמו למשל מבחני משכל / ראיונות פתוחים לגמרי.
נשתמש בראיון חצי מובנה במקום ראיון פתוח
באופן כללי - הדרכות למעריכים לגבי האוכלוסיה ותשומת לב להטיות ובאופן ספציפי נשים לב לאופן בו יוצרים קשר בתחילת ראיון
נכין את המועמדים , נבנה עבורם את התהליך – נמצא כמאד עוזר בפרט בהקשר של אוכלוסיות גיוון.
נגיע כמובן לאוכלוסיות בשלב הסורסינג ופרסום של המשרות..
נשים לב למאפיינים ספציפיים של אוכלוסיות ספציפיות - ונתייחס לכך בבנית מערך המיון
נערב מעריכים מהחברה עצמה!
שני מחקרים בולטים בהקשר של מיון הוגן תרבותי:
Ployhart, R. E, & Holtz, B. C. (2008). The Diversity-Validity Dilemma: Strategies for .1 Reducing Racioethnic and Sex Subgroup Differences and Adverse Impact Selection. Personnel Psychology 61, 153-172 .2
פישמן נ. וקניג י. (2013). אבחון מותאם תרבות (אמ"ת): סקירת ספרות
בין-לאומית על תהליכי מיון לעבודה ובחינת השלכותיה בהקשר הישראלי. ירושלים: מאיירס-ג'וינט-מכון ברוקדייל
בין התגובות שקיבלנו:
תודה רבה! מידע בעל ערךתודה רבה 🫶🏻תודה רבהואו, מדהים. אסימונים צריכים עוד ליפול מרוב כמות המידעתודה רבה היה מעניין ותורםהיה מעולה !! תודה רבה !תודה רבה !!! היה מעניין מאוד ותורם
מוזמנות ומוזמנים -
מירב פירק
Merav.pirak@gmail.com
052-3474537
www.linkedin.com/in/merav-pirak
https://www.facebook.com/Merav.Pirak/