ראיון התנהגותי-מצבי

פרק 115: השאלות שכדאי להפסיק לשאול בראיון (ומה אפשר לשאול במקומן) - הרצאה של מורית רוזן

תכתבו בגוגל "שאלות נפוצות בראיון" ומיד תקבלו רשימה:
ספר / ספרי לי על עצמך
מדוע את/ה מעוניינ/ת בתפקיד/חברה זו?
תכונות חיוביות ושליליות שלך
אם הייתי שואלת את המנהל/ת הקודמ/ת שלך, מה הוא/היא היה/היתה אומר/ת עליך?
איפה את/ה רואה את עצמך בעוד חמש שנים?
איך את/ה מסתדר/ת עם לחץ ומתח?
איזה ניסיון רלוונטי יש לך לתפקיד זה?
מה את/ה יודע/ת על הארגון שלנו
גם בגלל שהן שאלות כל כך נפוצות (וגם כי הן משעממות! וללא תוקף ניבוי), הגיע הזמן לשחרר אותן מסל השאלות שלך, (למרות שזה לא קל לפעמים), ולהחליף אותן בשאלות הרבה הרבה יותר טובות. יותר מעניינות. יוצרות שיחה יותר נעימה. יותר ערך לשני הצדדים והרבה יותר מידע רלוונטי להחלטה שלך על גיוס עובדים.
יתי סקר "מאיזה שאלות היית רוצה להיפרד בראיונות ולהפסיק לשאול" אלו היו התגובות של הקהל (כ-80 נשות/אנשי גיוס):

בוובינר הצגתי את הפערים בסקר - מה קל לנו לשחרר, מה פחות. וגם אמרתי שהאמת היא שאני ממליצה לשחרר את כללללל השאלות הללו:
מצב משפחתי
תכונות חיוביות ושליליות שלך
איפה את/ה גר/ה?
מהן נקודות החוזק והחולשה שלך?
איפה את/ה רואה את עצמך בעוד חמש שנים?
איך את/ה מסתדר/ת עם לחץ ומתח?
אם הייתי שואלת את המנהל/ת הקודמ/ת שלך, מה הוא/היא היה/היתה אומר/ת עליך?
איך מתמודדים עם ביקורת בונה?
איזה ניסיון רלוונטי יש לך לתפקיד זה?
איך נשארים מעודכנים במגמות בתעשייה?
כיצד אתה מתמודד עם טעויות?
ספר / ספרי לי על עצמך
למה עזבת את העבודה הקודמת שלך?
מה את/ה יודע/ת על התעשייה/התחרות שלנו?
האם תוכל/י לתת דוגמה לתקופה שבה עבדת בצוות?
מה את/ה יודע/ת על הארגון שלנו
ספר/י לי על תקופה שבה נאלצת לעמוד בדד-ליין צפוף
מדוע את/ה מעוניינ/ת בתפקיד/חברה זו?
תאר/י תקופה שבה היית צריכ/ה להסתגל לשינוי בעבודה
תאר/י מצב עבודה קשה וכיצד התגברת עליו
יש לך שאלות אלינו?
 
הנה 7+1 סוגי שאלות בראיון שמומלץ להיפרד מהן
שאלות היפותטיות: שאלות עתידיות, על דברים שעוד לא קרו. שאלה היפותטית תוביל לתשובה היפותטית
כמו - איפה את רואה את עצמך בעוד 5 שנים; מה היית עושה היום אחרת; איך יהיה לך לעבוד בתנאי לחץ; אם אני אשאל את המנהל הקודם שלך מה הוא יגיד
שאלות כלליות מדי: גם אם הן מתייחסות לעבר, שאלות כלליות וללא ממוקדות ספציפית יובילו לתשובות כלליות ועמומות. כמו: ספר/י לי קצת על עצמך; תאר/י תקופה שבה היית צריכ/ה להסתגל לשינוי בעבודה (תקופה=כללי ולא ספציפי); כיצד את/ה מתמודד/ת עם טעויות? (גם זה כללי ולא טעות ספציפית)
שאלות על קשיים, כישלונות, אתגרים, הצלחות. כולן שאלות שנשענות על ניתוח ופרספקטיבה אישית ולא על אירוע אובייקטיבי. כמו: ספר/י לי על כישלון שנכשלת בתפקיד; על אתגר שהתמודדת איתו; מה היתה ההצלחה הגדולה שלך.
שאלות שדורשות ניתוח עצמי. הן נשענות על הנחת יסוד שמודעות עצמית = פעולה / שינוי / שיפור. אבל המציאות היא שרק פעולה מעידה על יכולת לפעול. ניתוח עצמי מראה רק על יכולת להציג ניתוח עצמי - בראיון. שאלות כמו: תכונות חיוביות ושליליות שלך; חוזקות וחולשות שלך; מה הופך אותך למתאימ/ה ביותר לתפקיד אצלנו (יותר מאחרים).
שאלות תיאורטיות. יש הנחת יסוד שידע = עשייה. אבל שוב - רק פעולה מעידה על יכולת לפעול. ידע מראה רק על ידע. 100 במבחן לא מבטיח 100 בתפקוד (תחשבו כמה כאלה הכרתם). שאלות כמו: מה צורות הניהול השונות שאת/ה מכיר/ה; מה צריך לעשות בפעם הבאה שזה יקרה; איך נכון לדעתך להגיב במקרה כזה
שאלות על שיעורי הבית (לקראת הראיון). המועמדים הם הלקוחות שלנו. גם מועמדת שלא עשתה שיעורים יכולה להיות עובדת מצטיינת. זה לא אומר שהיא לא רצינית, לא תתכונן. זה רק אומר שהיא עמוסה ואולי שיש לה הרבה אופציות. סיפרתי בוובינר על המנכ"ל שלא התכוון להיכנס לארגון, ונתקע בדרך למבחנים עם האוטו, ואיחר בשעה, וכבר היה לו כרטיס טיסה לחו"ל לשבוע אחרי המבחן. הוא סיפר שממש עשה את המבחנים בחוסר חשק מוחלט, ואפילו אמר את זה בקול רם. אבל למרות הכל - בסוף יום המבחנים הוא היחיד שעבר, ו-20 שנים אחרי זה, הוא המנכ"ל של אותו ארגון.
שאלות עם בעייתיות מבחינה חוקית. חוק שוויון הזדמנויות בישראל אוסר על מעסיקים לשאול שאלות מפלות ולהפלות על רקע שורה של נושאים שמופיעים ברשימה סגורה שהיא חלק מהחוק. שאלות כמו: איפה את/ה גר/ה או כמה ילדים יש לך, וגם האם עשית צבא - לא אסורות ע"פ חוק, אבל אם שאלת ולא גייסת כנראה שאלת כי התכוונת להפלות. לכן - אל תשאלו אותן.
הרשימה הסגורה בחוק שוויון הזדמנויות:
פרופיל צבאי, דת, לאומיותם, גזעם, השקפתם, מפלגתם, משך שירות המילואים, קריאתם לשירות מילואים או שירותם הצפוי בשירות מילואים, ארץ מוצאם, גילם, מעמדם האישי, היותם הורים, הריון, טיפולי פוריות, טיפולי הפריה חוץ-גופית, מינם, נטייתם המינית, מקום מגורים
*השאלות ההפוכות - כמו "האם יש לך עוד שאלות אלינו?" או " מה עוד לא שאלתי אותך?". אפשר להשאיר, רק אל תפסלו מי שעונה "לא". אין לי שאלות. או אין לי מה להוסיף. וגם ההיפך: אל תחליטו לגייס את מי שיודע לשאול טוב (אבל לא הדגים שיש לו/לה מסוגלות לתפקיד).
מה כן לשאול בראיון?
שאלות על התנהגות מצבית. כלומר למפות את המצבים בתפקיד (כמו "קונפליקט מול שותפים לפרויקט שלא משתפים פעולה" או "לקוחה עצבנית" או "תקלה במכונה בקו יצור שפוגעת בלקוחות קצה" וכו) ותשאלו את המועמד/ת - היית פעם בכזה מצב? תנ/י לי דוגמא ספציפית, לאירוע ספציפי כזה. ועוד דוגמא. ועוד דוגמא. תבינו את דפוס ההתנהגות מתוך סדרת התנהגויות במצב ספציפי.
  https://bit.ly/3PsNtVS- למצגת: קליק
לצפייה במצגת
ניתן להוריד ב PDF בקישור למטה
 
התגובות של המשתתפים והמשתתפות:
תודה על מפגש מעולה ! שנה טובה ומבורכת לכולם
תודה רבה מורית! שתהיה שנה טובה 🙏
תודה רבה, מורית. תמיד מעניין ומשכיל ללמוד ממך.
תודה רבה על המפגש 🙂 כלים חשובים מאוד..
הייתי בקורס שלך לפני יותר מ15 שנים וזה מחדד ומערנן לשמוע כל פעם .תודה
תודה רבה לך!! לומדים ממך המון תמיד
תודה רבה מורית למדתי המון
מתכננת לעשות הכשרת מנהלים . נדבר
תודה רבה היה מעולה -שנה טובה
שנה טובה, תודה רבה מורית
תודה רבה מורית !!!!
תודה מורית, שנה טובה לכולם
תודה רבה מורית יקרה, כמו תמיד אני מתעשרת ממך בכל פעם יותר, שנה טובה וחג שמח לכולם
להורדת המצגת ב PDF - https://bit.ly/460lEK2
 
לצפייה בוובינר (בוידאו) - קליק לאתר https://morit.co.il/knowledge-center/interview-q/
 
להדרכות על ראיון התנהגותי-מצבי
להרשמה לקורס משאבי אנוש בניהול ראיון התנהגותי-מצבי - https://library.morit.co.il
לוואטסאפ של מורית לשאלות על הדרכה למנהלים - 054-2424707

פרק 114: להפסיק לשאול בראיון עבודה על קשיים, כשלונות וגם על הצלחות

לקראת הוובינר על השאלות שכדאי להפסיק לשאול בראיון ומה אפשר לשאול במקומן, נדבר היום על השאלות סביב קושי וסביב הצלחה. ספר לי על קושי, ספר לי על הצלחה, ספר לי על כישלון, למה אני ממליצה להפסיק לשאול אותן, ואיך לנסח את השאלות שמחליפות אותן.
לקראת הוובינר הקרוב על שאלות שכדאי להפסיק לשאול ברtיון ומה אפשר לשאול במקומן, אני רוצה לקחת שאלה אחת שמהסקר האחרון, נראה שהרבה אנשים אוהבים לשאול עליה. זו שאלה על קשיים. תתאר/י לי מצב עבודה קשה, קושי בעבודה ואיך התגברת עליו. דרך אגב המשלים של זה, זה תתארי לי כישלון שלך ותתארי לי הצלחה שלך.
יש סיבה מאוד פשוטה שאני ממליצה להפסיק לשאול על כישלונות, על קשיים וגם על הצלחות באותה מידה. המילה כישלון, המילה קושי, הן גם כלליות מאוד כי המון המון דברים יכולים להיות כישלון, המון המון דברים יכולים להיות קושי והם לא בהכרח קשורים לתפקיד העתידי שאליו אנחנו מגייסים. כלומר אם עשיתי איזושהי הסבה, אם עשיתי מעבר מתפקיד הרבה יותר קטן וגם אם אני אפילו באותו תפקיד, מה שאני קוראת לו קושי יכול להיות הצלחה במקום אחר, מה שאני קוראת לו כישלון יכול להיות הצלחה במקום אחר, ומה שאני קוראת לו הצלחה יכול להיות כישלון במקום אחר.
כלומר המונחים הצלחה וכישלון יש בתוכם איזושהי פרשנות והיא גם קשורה לאיזשהו תיאור מצב מאוד כללי, ולכן ההזמנה לספר על כישלון או ההזמנה לספר על הצלחה, מתחילים בפרשנות האישית של מי שמספר ועוברים לתיאור של איזשהו תהליך או איזשהו אירוע מאוד כללי שהוא לא בהכרח קשור למקום העבודה לכן גם זה וגם זה מורידים את תוקף הניבוי, את הקשר בין מה שנשמע מהדוגמה למה שנשמע מהשטח.
אם אנחנו רוצים להפוך את זה למשהו רלוונטי אני רוצה להוריד את אלמנט הפרשנות, כלומר לא לשאול על משהו שדורש פרשנות כישלון זה לא משהו "אובייקטיבי" זה משהו שבעיניים שלי אני רואה ככישלון אבל בואו ניקח דוגמאות: מישהו שרץ מרתון יכול להגיד שריצה מעל מהירות מסוימת זה כישלון, בשבילי עצם היכולת לרוץ שני קילומטר יכולה להיות הצלחה גדולה. כלומר הכל קשור לניסיון, ליכולת, לוותק.
בשביל מישהו באיזושהי חברת בנייה לבנות גשר במהירות מסוימת יכול להיות הצלחה מאוד גדולה. בשבילי עצם היכולת לתכנן את זה יכול להיות משהו שאני בכלל לא מצליחה לדמיין אותו. הקונטקסט והרקע והניסיון כל כך משמעותיים להגדרה של כישלון או הצלחה. כישלון וקושי, אני בכוונה מחברת את שניהם. שניהם מתעסקים בחוויה הרגשית, לכן הם דורשים פרשנות או דורשים איזושהי מעורבות רגשית, הם לא מדברים על עובדות, הם לא מדברים על מעשים, הם לא מדברים על האירוע עצמו.
בשביל להפוך את זה לשאלה הרלוונטית, רלוונטית עבורנו, אנחנו רוצים לתרגם את התפקיד לסיטואציות, למצבים האובייקטיביים שהולכים להיות בו. בדוגמאות שלנו, לרוץ 42.2 קילומטר, אם אני מראיינת רץ מרתון, אצת מרתון, מהנדס, מהנדסת שצריכים לבנות גשר באיזשהו פרק זמן, איזשהו תכנון, אני מסתכלת על הקשיים שיש באותו תפקיד, על המקומות שבהם הרבה אנשים נופלים, ואז אני אשאל את המועמדים, תגידו, הייתם פעם במעמד הזה, בואו תספרו לי על אירוע כזה ועוד אירוע כזה ועוד אירוע כזה.
כשאני כבר בתוך האירוע הקונקרטי, אני יכולה לבקש לספר על אירוע כזה שהיה לך קשה במיוחד. אין בעיה אם אתם רוצים למשוך לקושי. אבל תתחילו מתיאור של איזשהו אירוע קונקרטי, ספציפי, שרלוונטי לתפקיד, כמה שיותר ספציפי, הסיכוי שתשמעו דוגמה בחזרה שהיא מדויקת, יהיה הרבה יותר רלוונטי למה שאתם מחפשים.
למשל, כאיש מכירות, בוא תספר לי על פעם שהיה לקוח שממש היה מאוד מאוד קשה למכור לו. כמגייסת במשאבי אנוש, בואי תספרי לי על פעם שהיית צריכה לגייס לאיזשהו תפקיד שממש היה קשה למצוא מועמדים. מה עשית? כמנהל, מנהלת בצוות איכות. בואי תספרי לי על פעם שמישהו מהצוות שלך נתן הערה לשיפור האיכות למישהו מתוך המפעל ונתקל בהתנגדות. מה את עשית?
ככל שתהיו יותר מדויקים על האירוע, על המצב הקונקרטי שהוא בדרך כלל המקור לקושי בתפקיד, אנחנו לא סתם בוחרים מצבים, אנחנו בוחרים מצבים שיש בהם קושי הרבה פעמים. זה בסדר החיפוש של הקושי, אבל אני לא רוצה לשאול שאלה כללית בואי תספרי לי באופן כללי מה היו הקשיים שלך בתפקיד, אלא אני מכוונת מראש למצבים שמעניינים אותי, שאני יודעת שהם רלוונטיים בתפקיד.
אני אשאל היית פעם בכזה מצב? בואי תני לי דוגמה ועוד דוגמה ועוד דוגמה. אני אאסוף כמה דוגמאות כדי לראות את אותם מצבים קשים אפילו בלי לשאול כיצד התגברת עליו, אלא אני אשאל ישירות מה עשית? אני אשאל הכי אובייקטיבי, הכי נקי כי אולי היא לא התגברה עליו וזה הקושי.
בסקר ששלחתי לכם, השאלה הייתה "תתארי לי מצב עבודה קשה ואיך התגברת עליו". רוב האנשים אמרו שהם היו רוצים לשמור את השאלה הזאת. ולכן חשוב לי לדייק את איך הייתי שואלת:
הייתי ממפה את המצבים בתפקיד. אמרנו למשל, אשת מכירות, לקוח מאוד מאוד קשה. זה מצב שהוא קושי. ואני שואלת, היית פעם במצב שניסית למכור למישהו והוא לא הסכים לקנות והיה לך נורא חשוב למכור לו, או חשבת שזה דווקא יכול להיות מאוד מאוד מתאים דווקא? בואי תספרי לי מה עשית?
ואז אני אראה את המהלכים, אני אראה אם היא הצליחה למכור, אני אראה אם היא התגברה עליו. אם היא הצליחה בראשון, אני אגיד אוקיי אז בואי תספרי לי על אחד אחר שלא הצלחת למכור לו. אני אאסוף כמה דוגמאות כדי לראות גם כשהיא הצליחה, גם כשהיא לא הצליחה. אני אראה ספקטרום של התנהגויות במגוון של מקרים, ואני אבין את הדפוס שלה במצב הקשה הספציפי הזה לתפקיד.
 
אם יש עוד שאלות שהייתם רוצים לשמוע איך להחליף אותן, איך לדייק אותן, אני אשמח שתכתבו לי ואני מזמינה אתכם להצטרף בשביעי לספטמבר יום חמישי ב 14:30 לוובינר על השאלות שכדאי להפסיק לשאול בראיון ומה אפשר לשאול במקומן.
שיהיה שבוע אחרון של אוגוסט שמח וטוב וניפגש בשנת הלימודים החדשה, בשבוע הבא. ביי.
 
קישור לרישום לוובינר:
https://morit.co.il/events/interview-q/
 

פרק 111: סשן של שאלות למורית על גיוס

לכבוד הוובינר האחרון לקיץ הזה (רגע לפני הפסקה קצרה בוובינרים), הקלטתי פרק עם השאלות הפתוחות שלכם על גיוס. לשמחתי היה סשן נהדר, עם תגובות ושיחה עם הצופים/מאזינים. תודה לכל מי שלקחו חלק!
הנה השאלות שנשלחו מראש ועליהן עניתי:
איך לגייס למשרות מורכבות כאשר החברה אינה מוכרת וגם המשרדים שלה בפריפריה?
כיצד לגרום לתקשורת טובה עם מנהלים, כלומר איך לגרום למנהלים להגיב במיידי. הן לפנות למועמד מהר והן לעדכן את צוות הגיוס בתהליך.
כיצד לרתום את המנהלים להיות חלק פעיל בתהליך הגיוס ולתת להם כלים נכונים לראיונות
"אונבורדינג, מי אמון על זה כמה זמן זה נערך, האם יש הבדל תכנית חפיפה מקצועית לבין כניסה לחברה, מי בונה אותה מהתכנון ועד הוצאת זימונים 
תהליך אונבורדינג בחברות - מי אמון על זה? תוכנית עבודה ספציפית מול תוכנית שרלוונטית לכולם
איך לקיים שאלות מכוונות ראיון התנהגותי לתפקידים שאין בהם מורכבות בתפקיד כמו ניקיון או אבטחה?
לגבי מיטאפ גיוס שמבצעים בחברה - מה קורה בחוץ, איזה מיטאפ עושים, ערך שזה נותן, אוכלוסיה, מה הערך של דבר כזה, מה יכול לייחד אותנו ממקומות אחרים 

פרק 108: איך לראיין ממליצים

איך לראיין ממליצים, פרק קצר ופרקטי קונקרטי על ההמלצה החמה שלי המודל שאיתו אני עובדת כדי לראיין ממליצים.
להרבה מראיינים / מראיינות יש סימני שאלה על הנושא של ראיון ממליצים, לא סתם. כשאנחנו מראיינים ממליצים יש לנו סימני שאלה לגבי הפידבק שלהם. אנחנו מתלבטים אם זה אמיתי או לא יש איזה תחושה של נקרא לזה רצון של הממליץ / ממליצה לתמוך, רצון "אקסטרה", וזה נכון לרוב הממליצים יש אינטרס חיובי כדי שהמועמדים שהם ממליצים עליהם יתקבלו. פה ושם גם יש אינטרס שלילי. אבל בגדול ממליץ/ממליצה בדרך כלל מגיעים עם איזשהו אינטרס. מגיעים עם רצון גדול לעזור למועמדים, אחרת הם לא היו מסכימים להיות ממליצים. פה ושם הערכה שלי איפשהו בין חמישה לעשרה אחוז זה אנשים שממליצים שלא באמת רוצים לעזור שאפילו רוצים למנוע מהמועמדים לעזוב את הארגון, אפילו פה ושם קורה שנותנים שם של ממליץ שפיטר את אותו, עובד/עובדת. ויצא לי כבר לפגוש, אפילו לא מבינים למה הפנו אליהם. אז אמרנו בעיה אחת שיש עם הנושא של ראיון ממליצים זה האינטרס אז זה שהממליצים מגיעים עם אינטרס חיובי או שלילי. הבעיה השנייה עם ראיון ממליצים זה שבעצם את הממליץ או הממליצה אנחנו לא יודעים אם הם מתאימים מבחינה מקצועית לא ראיינו אותם לא בחנו אותם פשוט קיבלנו את השם שלהם בתור ממליצים. כאילו אנחנו צריכים להניח שבגלל שהם ניהלו את אותו עובד את אותה עובדת זה אוטומטית הופך אותם לאנשי מקצוע טובים ולתפיסתי זאת לא המציאות.
 
שתי הבעיות האלה או שתי הנקודות האלה גורמות לזה שההמלצה שהם ממליצים, אנחנו רוצים לקחת אותה בערבון מוגבל פחות להתעסק בשיפוט, בשיפוטיות. הם גם לא מכירים את הארגון, אולי הם מכירים את התפקוד של אותה עובדת אותו עובד אצלם בארגון אבל הם לא מכירים את התפקוד אצלנו בתפקיד שלנו ואז הרבה פעמים אנחנו מתחילים לתאר לממליצים את מה אותו בן אדם הולך לעשות אצלי ואז שואלים מה דעתך? זה מתאים זה לא מתאים? זה יעבוד? לא יעבוד? הממליצים לא רק שהם צריכים להתחיל עכשיו להיזכר באיך היה להם לעבוד עם אותו בן אדם אלא גם לנסות להמציא או לדמיין איך יהיה להם בתפקיד העתידי שאנחנו מתארים להם.  בעיניי יש פה המון המון מורכבות בשאלה של עד כמה חוות הדעת של הממליץ או המליצה יכולה להיות רלוונטית.
 
מה כן אפשר לעשות? אפשר לבקש את הדוגמאות שלהם מההיסטוריה למצבים שמעניינים אותנו. כלומר אני רוצה לקחת מצב, למשל כניסה לתפקיד, למשל קונפליקט, למשל התמודדות עם לקוח, למשל פתרון תקלה. כל דבר כזה זה מצב ואני רוצה עבור אותו מצב לשים שני תסרטים, שניהם יכולים להיות חיוביים. למשל האם בכניסה לתפקיד את אחת שעדיף לזרוק אותה למים, או שאת אחת שעדיף לתת לך חפיפה מסודרת.
 
האם בקונפליקט אתה אחד שבדרך כלל יוזם את השיחה או את אחת שעדיף ליזום מולה את השיחה. האם בפתרון תקלות המועמד נעזר יותר בטקסט כתוב, בחומרים כתובים או בשיחה עם אנשים שעבדו בעבר עם המכונה. שניהם תסריטים חיוביים, אבל ברגע שנתנו לממליצים תסריט א' או תסריט ב', זה מאוד עוזר להם להגיד לא, היא יותר תסריט א', הוא יותר תסריט ב'. ברגע שהם אמרו את אחד התסריטים אני עוברת לאוקיי, אז בואי תני לי דוגמה על הדבר הזה. כלומר שיעורי הבית, עבודת ההכנה לקראת הראיון הזה היא קודם כל למפות את המצבים שעליהם מעניין אותי לשמוע המלצה. לכל מצב כזה לייצר שני תסריטים ששניהם חיוביים, לא תסריט חיובי, תסריט שלילי, אלא שני דפוסי התנהגות ששניהם בסדר מבחינתנו או שניהם יכולים להיות בסדר. שאין פה תשובה ברורה טובה ותשובה ברורה לא טובה ולשאול את הממליץ איזה משני התסריטים יותר נכון למועמד ברגע שהם בחרו תסריט מסוים אני אמרת אוקיי אז בואי תני לי דוגמה. בואי תני לי דוגמה על איך אותה עובדת הייתה אצלך במצב כזה ואני אוספת כמה שיותר מידע דרך הדוגמאות מהממליצים.
עוד תוספת אחת חשובה, היא לא להתבלבל ולהתקשר לאנשים שלא הגענו אליהם דרך המועמדים. יש תרבות ישראלית של היכרות, של אנשי קשר מארגונים שונים, מהצבא. וקל לנו מאוד להרים טלפון ולהגיד אולי את מכירה את זה, אולי את מכירה את זאת. אני מליצה לכם לא לדבר אף פעם על אף אחד מאחורי הגב בלי שנתנו לכם אישור. אנשים ממש נפגעים מזה, פגשתי מועמדים שנפגעו מזה שדיברו עליהם מאחורי הגב. אל תיכנסו לבור הזה, אל תעשו את הטעות הזאת, זה יכול לעשות נזק גם למועמדים וגם לכם במיתוג שלכם, בתפיסה שלכם כמקום שהולך מאחורי הגב שהוא לא כנה ולא שקוף לגבי האנשים שמהם אתם מבקשים המלצה. אל תחשפו את המועמדים אפילו אם לא כתוב "דיסקרטי" על קורות החיים.
 
אני אעצור פה זה מודל באמת מאוד קצר מובנה, קיבלתי אותו דרך אגב מאיש בשם ריי ביקסלר שבזמנו בנה כלי לאיסוף המלצות מממליצים בארצות הברית. כלי שלא זמין בארץ אחרת הייתי שמחה לשתף אותו אבל את המודל פיתחתי בעזרתו ובהמלצתו ומהניסיון גם בלאסוף כאלה המלצות וגם בלעבוד עם אחרים שנעזרו ראיתי שזה מודל שעוזר מאוד מאוד מהר להגיע להמלצות קונקרטיות שאפשר לסמוך עליהן לגבי התפקוד של המועמדים.
 
מי שמעניין אותה לשמוע עוד על ראיון ללמוד את השיטה של ראיון אם אתם אנשי/נשות משאבי אנוש יש קורס, פתחנו בדיוק את ההרשמה לקורס באוקטובר הקורס יפתח ב 16 באוקטובר המחזור הבא. יש מחזור אחד שרץ ממש עכשיו, הקורס הבא יפתח ב 16 באוקטובר בימי שני. ואם אתם רוצים לדבר על הסדנה הפנימית בתוך ארגון למראיינים, למנהלים והמראיינים אצלכם בארגון אתם מוזמנים ליצור איתי קשר כל הפרטים נמצאים גם בפודקאסט, גם באתר שלי ב. morit.co.il בהצלחה, אני אשמח לשמוע אם זה עזר לכם, אם זה שירת אתכם
 
שיהיה שבוע טוב, שקט, עם כל הדרמות שקורות מסביבנו. אני מקווה שהכלי הזה יעזור לכם, לפחות במקום של גיוס עובדים וראיון מליצים. בהצלחה.
 

פרק 107: למה ואיך לבנות ארגון מבוסס כישורים. (ההרצאה של מורית במיטאפ מיוחד בנושא)

לאחרונה קיימנו מיטאפ בנושא "איך בונים ארגון מבוסס כישורים" Skills Based Organization – SBO
מיטאפ התקיים בשיתוף החברות: ריטריין Retrain.ai וחברת Elevation ישראל
במפגש השתתפו יותר מ-50 נציגות ונציגי משאבי אנוש בארגונים שמונים מעל 500 עובדים. הזמנו בכוונה את הקבוצה הזו כי סיפורי ההצלחה מהשטח ששותפו היו של נציגות מארגונים גדולים. רצינו לתת למשתתפים זירה לשיח עם עמיתים ועמיתות מארגונים דומים, וההצלחה היתה מסחררת. הדיון היה פורה והתובנות על השינוי העמוק שנדרש היום בארגונים היה חשוב ומשמעותי.
בפרק ההרצאה שלי במיטאפ. אפשר להוריד את המצגת שמלווה את ההרצאה כאן ולראות את הוידאו של כל הסשן + שאר המצגות וסיכומי ההרצאות בקישור: 
https://morit.co.il/sbo/ 
לתמלול ההרצאה:
אז אני אציג את עצמי בקצרה, בדרך סיפור קצר עליי. אני בעולם הזה של משאבי אנוש וגיוס כבר 25 שנה. בתשע שנים הראשונות הייתי באינטל בקרית גת, פחות או יותר ככה נראיתי. מה, ככה הכרת אותי? ובאינטל התפקיד האחרון שלי הייתי HRBP וניהלתי את הצוות של הHRBPs. הייתי HRD ואז הפכו את השם לHRBP.  אייץ'.אר.די. למי שמכיר התחילה מזה שזה היה השם תפקיד שלי באינטל, אז כשעזבתי הרגשתי צורך להישאר בבית. ובעצם כשעברתי לתפקיד הזה, רענן בוקלמן שניהל אותי, בא ואמר לי, אני רוצה עכשיו שתבואי לנהל את צוות היועצים הארגוניים. עכשיו הצוות של היועצים הארגוניים הפנימיים באינטל, כולם היו בוגרי תארים של ייעוץ ארגוני, כולם היו אנשי מקצוע, נשות מקצוע בעיקר, מנוסים, מנוסות, אחד אפילו דוקטור, ואמר בואי תנהלי אותם. עכשיו אני היה לי תואר ראשון בפסיכולוגיה, תואר שני בקרימינולוגיה, שום דבר פורמלי של ייעוץ ארגוני.
הרגשתי לגמרי out of my element, ניהלתי קודם את צוות הגיוס, אז ידעתי לנהל, אבל אמרתי איך אני עכשיו אכנס ואני אנהל צוות של יועצים, הוא אמר יהיה בסדר, זה מי שמכיר את רענן, זה ככה פחות או יותר רענן ניהל, ככה בלהעביר. ואפילו לא רק שהיה בסדר, אלא אפילו כשעזבתי איפ"א, ביקשתי מאיפ"א להכיר בי כיועצת ארגונית, עשו לי מבחן, ממש ישבו איתי ראיינו אותי ואמרו לי, את יודעת מספיק על ייעוץ ארגוני אחרי ארבע, חמש שנים בתור HRBP כדי להגדיר אותך כיועצת ארגונית פורמלית. קיבלתי תו של איפ"א.
ואני מתחילה עם הסיפור הזה, כי מבחינתי, כן, עשיתי עוד מעברים בתוך אינטל גם קודם, אבל מבחינתי זה היה ההוכחה שאפשר לנייד אנשים גם כשהם לא למדו תחום, גם מקצועי, ומה שנקרא, תוך כדי תנועה למקצע אותם. בשנתיים האחרונות בתפקיד גם למדתי הנחיית קבוצות. תראו, איך אני מסמיקה גם מזה שחם לי וגם מה...פדיחה לא פדיחה, אבל כאילו, אני זוכרת את החוויה המאוד, ככה... לקח לי קרוב לשנה בתור מנהלת של הצוות, להרגיש מספיק בנוח להגיד, אני פה ואני מרגישה שלמה להגיד שאני מנהלת צוות של יועצים ארגוניים, כשכל מי שמתחתיי יודע יותר על ייעוץ ארגוני ממני. על ייעוץ ארגוני פורמלי, ואני עושה עבודה בסדר. או עבודה טובה, אפילו באחת השנים שאני קיבלתי Outstanding Performance וכל מיני כאלה. כלומר, כן אני יודעת להגיד היום שעשיתי עבודה טובה, אבל זה לקח הרבה זמן לביטחון עצמי, אבל אני חייבת הרבה קרדיט לרענן ולאינטל, באמת, על הזכות וחייבת להגיד, את כל המעברים הוא עשה פחות או יותר ככה, כלומר, אני צריך אותך פה, יהיה בסדר, תוך כדי תנועה תלמידי. ואני רוצה לשאול אתכם, מי מכם עושה תפקיד שהוא לא למד, שהיא לא למדה באוניברסיטה? רגע, בהרמת יד... בערך, יותר מחצי מהחדר, אוקיי?
למי מכם יש ילדים מעל גיל 20, שלא לומדים באוניברסיטה וכבר עובדים ואפילו מרוצים ממה שהם עושים? כן? אחד, שתיים, שלוש. חדר, גם חדר צעיר בחלקו. בני שש... כן, האמת שזה נכון, היום יש כבר ילדים בני שש שבונים עסק אז אני בואו נשאל, מתחת לגיל 20 שכבר עובדים? יש לכם? הנה, מתחת לגיל 20 שכבר עובדים. זו שאלה מעולה, עוד לא שאלתי, אני צריכה לדייק את זה. הילד שלי, שהוא בן 21 ושלושה ימים, עובד, זאת אחת החנויות שהוא עובד בה, הוא עובד בדיזינגוף סנטר, בממותה, והם פתחו עכשיו חנות חדשה, וזה הבגדים שהם מוכרים, בגדים של הופעות. ומי שיכול להיות ששמעתם גם ראיון, ראיינתי אותו לא מזמן, כי הוא על הספקטרום, אז ככה דיברנו על הסיפור של לגייס עובדים על הספקטרום.
אבל באמת, אם ובלי קשר לספקטרום, הוא עובד בעבודת חייו מבחינתו, הוא סופר מאושר, הוא היה לקוח ותיק של החנות שהוא עובד בה, שבר את השיא של מי שעומד יותר מעשר שעות בחנות, כלקוח, וזה היה משאת נפשו. אנחנו גרים בגן יבנה, הוא היה נוסע באוטובוס גן יבנה לדיזינגוף סנטר, וברגע שהוא בסופו של דבר עבר תהליך והחליט לא להתגייס, עם פטור בגלל הספקטרום, החלום שלו היה להתקבל לחנות והוא התקבל והוא כבר עוד רגע סוגר שם שנתיים, מאושר ובאמת מבחינתו ומבחינת בעל החנות, הוא כל פעם לוקח עוד אחריות ומאוד מרוצה.
אחותו הגדולה הזאת שקודם הייתה איתי פה, כן, פה בתמונה הייתה בת שש, פחות או יותר כשסיימתי באינטל, עובדת כפרילנסרית, יושבת ארבעה ימים מהבית, יום אחד מהעבודה. אני אגיד רגע בשביל לא לחשוף אותה, מרוויחה יופי בתור קופירייטית עצמאית בת 23, לומדת רק מה שמעניין אותה, מאוד מאוד מרוצה מהחיים אני לא יודעת אם זה בגלל שיש לה שני הורים עצמאיים, אז כאילו ברור להם שהקונספט של להיות עצמאי עובד לא פחות טוב מלהיות שכיר, במשך לשיחתנו אבל אני אגיד שהסטרס שהיה להורים שלי על אוניברסיטה ומסלול רגיל, ושהיה גם לי בזמנו, אני חושבת שהיום הוא כבר במקום קצת אחר, ומבחינתי זה, אם תרצו, החיבור הבבטן שלי לסיפור הזה של
ברוכים הבאים ל2023, אנחנו בעולם של כישורים, עולם שמדבר כישורים, וטלנט אינטליג'נס, ולא עולם של קורות חיים, מסלול "נכון", קריירה מסודרת. אנחנו במקום הרבה יותר פתוח שמבין שהעולם הרבה יותר רחב, שמבין שיש הרבה יותר אפשרויות מאשר רק ללכת, נקרא לזה, בתלם. בסדר? כמו ש... באמת כמו שגידלו אותנו, אני בת לשני הורים שכירים, שעד היום אימא שלי שואלת אותי אולי אני רוצה בכל זאת אחרי 18 שנה לחזור להיות שכירה. בסדר, אז אני אפתיע אותם :)
אני רגע רוצה להגדיר למרות שאולי זה נראה לכולנו ברור אבל המונחים האלה באנגלית ,Skills, Competencies capabilities, behavior, בעיניי הרבה מהם מרגישים מעורבבים. אז אני רגע אנסה לעשות קצת סדר ולספר ככה את השפה של כישורים. בנינו את היום ככה שאני אנסה לשים ככה איזשהו בסיס תאורטי, ואחר כך נתחלק לקבוצות וננסה קצת להבין ולנצל את הכוח של הקבוצה, כן, בכוונה, אמרנו, זה מיטאפ, מיטאפ שהוא ככה איפשהו בין סוג של קבוצת עמיתים.
נרשמו מעל 200 איש לחדר, אתם אלה שקיבלתם את האישור בגלל שאתם עובדים בארגונים גדולים. רצינו שתהיה אפשרות לשיתוף מהחוויות המשותפות שלכם. אז אנחנו נעשה קצת אחרי הרצאת הפתיחה שלי עבודה בקבוצות כדי לראות איך זה מתחבר אליכם ובהמשך הערב נשמע גם מאלביישן וגם מריטריין וממי שהטמיעו את הכלים ביחד איתם, על התהליכים האלה קצת, על מה קורה בשטח אבל בכוונה אנחנו רוצים רגע לשמוע אתכם, לפני שנדבר על דוגמאות מהשטח.
אז כישורים זה יכולת או מומחיות ספציפית שניתן לפתח באמצעות למידה, תרגול והתנסות. כישורים הם לרוב מוחשיים, ניתנים למדידה וכרוכים ביישום ידע לביצוע משימה או לפתרון בעיה. יש פה משהו מאוד מאוד מדויק, מאוד ספציפי. ההגדרה מ ChatGPT שיחקתי איתו עם כמה הגדרות עד שהגעתי לזאת שהייתי מרוצה ממנה. כשג'וש ברסין, שמי שלא עוקב אחריו, אני ממליצה מאוד להתחיל לעשות את זה, ג'וש ברסין תיאר את זה, את ההשוואה בין Skills ל Capabilities, הוא אומר, כשאנחנו באים להגדיר "Job", יש איזשהו תיאור כללי כזה של התפקיד. בעבודה אנחנו מחלקים למשימות שונות או "Roles" בתוך הג'וב, הג'וב טייטל הכללי. בתוכם יש Capabilities, מה זה דורש, איזה סוגים של יכולות נקרא לזה, בתפקיד הזה ביום יום, ובתוכם, ה"Skills" הם המרכיבים הכי קטנים, זה האבנים הכי בסיסיות של ה"Lego" נקרא לזה, שמרכיבות.
אז אני רוצה לשאול אותכם, בואו נראה אם ככה, גם אם יצא לכם לקרוא, מה אתם מרגישים. האלה יותר חשובים לדעתכם ב2023? אני לא יודעת כמה רואים. מנהיגות, חשיבה אנליטית, יצירתית, אג'יליות, גמישות, סקרנות, מודעות עצמית, למידה לאורך החיים, תשומת לב לפרטים, אמפתיה, חוסן. מה ככה בולט לכם? הכל. הם לגמרי המובילים. הסגולים פשוט זה ההפרדה בין עמדות, attitudes וכישורים, skills. בסדר? תחושת בטן, מה לדעתכם הכי? למידה? חשיבה יצירתית.
אז ב 2023, לפי הפורום, פורום הכלכלה העולמי, שמו ראשון את חשיבה יצירתית, שני את חשיבה אנליטית ביקורתית, שלישי את אוריינות דיגיטלית. אני אסביר רגע מה זה ראשון, שני, שלישי, כי היו להם שתי חלוקות. ואחרי זה דרך אגב חוסן גמישות ואג'יליות, הם איפשהו מתחרים על המקום השלישי, שלושתם ביחד מתחרים על המקום השלישי. עכשיו, מה זה אומר? הכי חשובים, כן? הם הגדירו, זיהו את הcore skills for workers ב2023, מה הכישורים שהכי חשוב שיהיה לנו ב2023, אז הראשון זה חשיבה אנליטית וחשיבה יצירתית השניים הראשונים, אולי הפכתי אותם קודם. השלישי שהם שמו פה זה חוסן, אג'יליות וגמישות. זה השלושה שהם הcore skills, אבל אם אתם מסתכלים על מה הסקילס on the rise, אז פה החשיבה יצירתית וחשיבה אנליטית זה השניים הראשונים ואוריינות דיגיטלית.
כלומר, והרשימות האלה מתחברות למה שנקרא "סקילס טקסונומי" זה בעצם רשימה מאוד מאוד ארוכה של כישורים שאנחנו רואים ביניהם את ההתניידות הזאת זה יותר חשוב, זה פחות חשוב, זה עולה, זה יורד אתם יכולים לראות את התכלת והסגול, סגול זה כמה ארגונים דיווחו על ירידה שזה פחות חשוב לנו כמה ארגונים דיווחו על עלייה ואנחנו רואים שיש ברשימה הארוכה הזאת, אני מאוד מציעה לכם להיכנס, אם לא יצא לכם לקרוא את הדוח, יש פה את הקישור, אתם תקבלו את המצגת, אני שולחת אותה לכולם אחרי אתם מוזמנים גם להשתמש, גם להציג אותה להנהלה אם אתם צריכים גם להיכנס, אני ממליצה מאוד מאוד להוריד את הדוחות ולעשות איתם עבודה. אתם יכולים לראות גם את הכישורים שעולים, גם את הכישורים שיורדים ולהתחיל בכלל להיות בתוך החשיבה הזאת של סקילס טקסונומי. של להגיד יש לנו איזה שהן אבני יסוד מאוד בסיסיות שזה לא "הוא נורא יצירתי". זה מאוד כללי. אבל רגע, ‫היצירתיות בתפקיד הזה היא שילוב של הסקיל הזה, ‫והסקיל הזה והסקיל הזה והסקיל הזה. יכולת לראות רחב וגם היכולת הטכנולוגית, ‫וגם האוסף של הסקילס בונה את הCapabilities. יש לנו פה איזושהי היררכיה כזאת, ‫שקוראים לזה גם Skills Anthology, כן, זה אנתולוגיה או טקסונומיה, דרך כלל חיפשתי אם יש איזה מילה בעברית, זה טקסונומי ואנתולוגיה, זה מתורגם ככה.
טקסונומיה, כן, בסדר. ובעצם הם יושבים תחת כותרת של Competencies, שזה קצת דומה לקפיביליטיז, כן, למשל, Communication Skills, זה הcompetency של Communication, יש מתחתיו כל הרשימה הארוכה הזאת, וגם את זה לקחתי ממקור אחר, אבל בגדול יש יותר מ 50 אלף, אני חושבת שריטריין מיפו יותר מ 60 אלף כישורים. ואתם יכולים למצוא... וכל יום נוספים עוד. אני חושבת שמה שכשקוראים את ג'וש ברזין ואני עוקבת אחר כבר כמה, כבר הרבה שנים, הוא אומר, תראו בהתחלה חשבנו שפשוט נעשה בנק כזה של כישורים ואז נעבוד איתו, אבל זה משהו שהוא חי כל הזמן נוספים עוד. גם כל גוף ויש היום כמה גופים שיצרו מין בנקים כאלה, חלקם בתשלום, חלקם בחינם, יש לכל גוף הגדרות שונות, אז לאותו כישור יכולים להיות שמות שונים, מונחים שונים, אז היום יש עבודה, קצת כמו הרכב האוטונומי, כן, לנסות שהמערכות האלה ידברו אחת עם השנייה, כדי שאם במערכת אחת זה מוגדר בצורה אחת, במערכת שנייה שאפשר יהיה לעשות ביניהן איזשהו חיבור.
אבל כן, המשותף זה החשיבה, זה ההבנה שיש פה איזושהי שפה אחידה שאנחנו צריכים, להתחיל לעבוד איתה. הוא מדבר על טאלנט אינטליג'נס. אנחנו מדברים היום בעולם על טאלנט אינטליג'נס, זה כבר לא, יש גיוס, יש משאבי אנוש יש פיתוח ארגוני, הבן אדם עובר כמו מקל כזה, במירוץ שליחים שעובר מאחד לשני, אנחנו מבינים שיש פה משהו שהוא הרבה יותר, כאילו יש פה איזשהו שורש הרבה יותר רחב, שהוא משותף לכולם, אנחנו צריכים בהסתכלות הארגונית שתהיה לנו הטאלנט אינטליגנס לראות מי אנחנו מכניסים פנימה, מי אנחנו מניידים איך אנחנו משמרים אנשים לאורך החיים בתוך הארגון, משהו הרבה יותר הוליסטי מאשר פעם, שהיה קצת יותר.. לצורך ההתמחות היה הרבה יותר נקרא לזה חותך.
מורית: ואני רוצה לשאול אתכם, למה לדעתכם צריך לבנות ארגון שהוא מבוסס כישורים? מה המחשבות שעולות לכם סביב ארגון מבוסס כישורים? באתם היום, לקחתם יום שלם, חלק גם לא עבדו אתמול, איך הצלחתם? למה היה לכם חשוב לבוא הנה היום?
משתתפת: כי זה מקנה לך את היכולת בעצם, א' להפיק את המיטב מהאנשים, וב' גם לבנות את ה succession, או את ההתקדמות, מסלול קריירה, בהתאם לכישורים.
מורית: מעולה. זאת אומרת, אנחנו מבינים היום שבן אדם לא בא לתפקיד אחד, אלא אנחנו רוצים שהוא או היא יעשו קריירה בתוך הארגון, וההבנה מה הכישורים, תעזור לנו לפתח אותם תוך כדי...
משתתפת: גם ההתאמה בין תפקיד לבן אדם על בסיס כישורים, ולא על בסיס איזה תיאור תפקיד שהוא... נגיד תואר בטכניון, או ב... כן. יש לו גם רווחים צדדיים כמו שביעות רצון, וחיבור לארגון, ושימור של האנשים, זה הרבה יותר יקר לגייס. איך זה שעובדים עם כישורים מייצר שביעות רצון, ממה שאת רואה? כי אנחנו ממפים ומאפשרים להם לנוע בתוך הארגון, להתפתח בתוך הארגון.
משתתף: רציתי להוסיף גם מה שנאמר, שבצורה גרנולרית אתה יודע מה קיים ולאן אתה רוצה לכוון את זה. זאת אומרת, זה מאפשר לך לראות יותר מדויק את הפנימה. מאד מדויק. שוב, זה המון סקילים, כלומר, המון וורסיות, אבל ברגע שיש לכם התמונה הרחבה הזאת, אז גם לאותו עובד יותר ברור מה מצפים ממנו. וגם הארגון, הוא יודע איך לתת ...
מורית: אז אתה אומר שני דברים. אתה אומר, זה גם מאפשר לנו למפות ולראות תמונה הרבה יותר גרנולרית, הרבה יותר מפורטת, כמו עם פיקסלים הרבה יותר מדויקים של מה קורה בתוך הארגון, וגם לכל אחד אפשר יותר בקלות להבין מה מתאים לי, לאיזה תפקיד, מה האפשרויות, ולהתפתח בתוך הארגון.
משתתפת: בסוף טכנולוגיות או חיי המדף של הטכנולוגיות, של הרבה מהדברים מתקצרות, חיי המדף מתקצרים, מה שנשאר כאן זה בסוף יש לך כישורים מסוימים שאתה טוב בהם, שאתה יכול לקחת אותם ולשכפל אותם.
מורית: אבל בעצם זה שניהם, צריך להבין. כלומר יש לנו גם את הכישורים שהם שלנו וגם הידע כבר חלקו מתחבר לתוך הכישורים, היכולת לכתוב Java, יש פה גם את הכישור הטכנולוגי, זאת אומרת, יש פה גם את הכישור של עצם היכולת ללמוד שפה. משתתפת: היכולת ללמוד שפה או היכולת להשתנות ולהתגמש ולהגיע ולהיות אג'ילי. מעולה. כן.
משתתפת: אני חושבת שזה גם היכולת של הארגון...כאילו הפרט - שמענו. לארגון - זה היכולת רגע להתמקד ולהבין איך הוא יכול להגיע לתוצאות העסקיות שלו. בצורה יותר ממוקדת, למקד מאמץ, להבין איך למקד את העובדים.
מורית: מעולה, כי כשלא היה לנו כישורים, כשלא הסתכלנו בשפה כזאת, למה זה פחות ממוקד ממה שאת רואה?
משתתפת: בעצם היינו מגייסים, היינו לוקחים אנשים עם כל מני, איזה שהוא סט של כישורים ויכולות. בסוף הדברים הספציפיים האלה, היכולות הממוקדות האלה, הכישורים האלה, יתנו לנו באמת את התוצר הטוב ביותר שאנחנו נוכל לקבל. מעולה, יש פה משהו שמאפשר יותר דיוק ממה שאת אומרת.
משתתף: ואני רגע אגיד, בסוף רגע, שנייה, אנחנו רגע כצה"ל מקבלים אותם ממש בהתחלה ואז הם כאילו יוצאים "לשוק האמיתי". הקרקע נפלה. אנחנו היום רואים, גם בעולמות הגיוס וגם רגע כשהם נכנסים לקבע ראשוני. אנחנו רואים שהמציאות השתנתה, זה כבר נורא לא מעניין אותם מה אנחנו חושבים שצריך. כרגע, השוק והעובדים משתנו, והם נורא מסתכלים על עצמם. שזה מדהים מצד אחד, אבל פתאום אנחנו כארגון כבר צריכים לדעת ולדבר בשפה. והיכולת לדעת לדבר בשפה שפוגשת את האנשים, כי היום להגיד לו תקשיב, בוא תישאר עוד תפקיד, עוד שניים, זה יפתח אותך, והוא כזה "נהדר, ומה? מה אתה נותן לי? איזה כישור זה נותן לי?"
מורית: אתה אומר, הם גם יודעים הרבה יותר טוב לדבר את עצמם בעזרת השפה הזאת. בתור אמא לבין 18, אני מאוד מתחברת למה שאתה אומר.
משתתפת: כן, רציתי להוסיף בהקשר של הביזנס, שבעצם היום הכל זז מאוד מהר. חברות צריכות להמציא את עצמן מאוד מאוד מהר, וככל שהן יגלו שיש להן את האפשרות הזאת, inhouse ומישהו שיצעד איתם ויתפתח יותר מהר כי כמו שאמרו, טכנולוגית משתנות. אז צריך כל הזמן להתאים את עצמך ואתה צריך להכשיר את האנשים שלך, שהם יביאו לך את הדבר הבא.
מורית: אבל בעצם מה ששניכם אומרים זה משהו על השיח המשותף הזה עם העובדים, כשאני אומרת להם, אני רואה שיש לכם את הכישורים האלה והאלה, אנחנו צריכים את הכישורים האלה, יש פה בעצם איזושהי שפה משותפת שגם הם יכולים להבין. זה לא רק הארגון יודע מה הוא צריך ובוחר, אלא משהו שהוא יותר שיח משותף.
משתתפת: אני חושבת שזה גם חלק ממיתוג המעסיק החדש כי אם... נגיד לפני 5, 10 שנים ארגון היה זה שבוחר את האנשים ומגייס אותם אז עכשיו... גם המועמדים עצמם בוחנים את הארגונים שאליהם הם מגיעים, ואם אנחנו יכולים להציע למועמד לתפקיד איזשהו ניהול קריירה ואיזושהי תפיסה שאנחנו מקבלים אותו לעבודה עם הכישורים שלו, אבל אנחנו יכולים לייעד לו בעתיד דברים נוספים...זה הופך את הארגון להרבה יותר אטרקטיבי
שבעצם את אומרת, לא רק צריך לעשות את זה, אלא גם לדבר על זה כדי שהמועמדים יראו את זה.. כדי לשקף למועמדים שבוחנים אותנו כמו שאנחנו בוחנים אותם.
משתתף: אני רואה פה, גם אני מוסיף על מה שענת אמרה, אני רואה פה הזדמנות למידה אינסופית, בסופו של דבר, בהרבה מאוד עבודה ... דבר שני, אני חושב שיש פה הזדמנות מצוינת גם ללמוד את הארגון, לארגון שאין לו "מפה" בעצם והוא הולך לעשות את זה מהרגע הראשון הוא בעצם יגלה הרבה מאוד דברים שלא חשבנו.
מורית: בעצם אתה אומר, וזה נכון המיפוי של מה הכישורים שיש לנו בתוך הארגון שהוא אחד הצעדים הראשונים בעצם מאפשר לארגון להבין את עצמו. זו אמירה מאוד מאוד נכונה. זה מאפשר לנו להבין בכלל בתפקידים מסוימים רגע, לא הבנו קודם שיש לנו פה הרבה אנשים עם כישור מסוים או שחסר לנו אנשים עם כישור מסוים ולנייד בעזרת זה.
משתתף: אוסיף ואומר שהיום עובדים מגלים את ה hidden skills שלהם. אז אתה גם מרגיש שהארגון גילה אותך, ואז יש לך זיקה יותר גדולה לארגון, ואתה תתרום גם לדברים שמעבר לתפקיד.
מעולה. אז בואו ננסה רגע. אני אספתי חלק, חלק מהדברים ששמתם, אבל הרחבתם את זה הרבה יותר. ואני חושבת שאולי אחד הדברים המרכזיים שככה עלה מתוך מה שדיברתם, זה השימור וגם המשיכה. דיברתם על המיטוב מעסיק, אז למשוך עוד מראש ולהצליח לשמר את העובדים דרך חיזוק הengagement ויש ככה בתוך הדוגמאות ששמתם על איך אנשים, על השיח הזה שנוצר, יש גם כיסא, גם על השיח הזה שנוצר עם העובדים, יש פה איזושהי engagement ואיזושהי מעורבות שלהם בתוך הפיתוח האישי, ואנחנו נרחיב על זה תיכף. יכולת לנצל בצורה אופטימלית, ודיברתם על זה שברגע שאנחנו עושים את המפה של הכישורים, אנחנו יכולים הרבה יותר להבין מי נכנס לאן, ואיך אנחנו מפתחים את האנשים. זה מאפשר לנו גם איזושהי מהירות תגובה מאוד גדולה לשינויים שיש בשוק, ברגע שהבנתי שנכנס כישור חדש, יצא ה AI, ה Chat GPT בנובמבר, הבנו שזה כישור, אנחנו ישר מתחילים להכניס את זה לשפה, לשיח, לחיפוש של אנשים כאלה, ולא רק ב Job Description, אלא באמת, גם לגלות בתוך הארגון מי האנשים שיש להם את הכישורים האלה או דברים חדשים שהתפתחו.
לגוון... מי שלמד אצלי בסדנאות, אני מלמדת ראיון כבר 18 שנה, זה משהו שעוד לפני השפה של כישורים דיברנו עליו, שאנשים יכולים להתאים לתפקיד גם אם הם לא באו מהרקע הפורמלי ובעצם עכשיו, לשמחתי, אולי בגלל המצוקה העולמית, זה כבר הופך להיות common knowledge כזה. שלא חייבים לעבור להיות עם כל המסלול, אבל כן צריך להיות עם כישורים, למשל עם כישורי למידה, למשל עם היכולת האנליטית. ברגע שיש לך את זה, אז את יכולה גם להגיע לתפקיד שאת לא למדת אותו קודם ולהתפתח תוך כדי, אז זה מאפשר לנו גיוון גם לאנשים שבאו ממסלולים אחרים, מסלולים קצרים, מהכשרות יותר "אד-הוקיות" וגם כמובן להכשיר. ובמידה מסוימת זה מוריד לנו את הצורך בגיוסים מבחוץ, או את הגיוסים המורכבים מבחוץ, כי אנחנו יכולים לפתח אותם מבפנים.
אתם יודעים שהנזק, נדבר על זה עוד מעט, של לא לגייס מבפנים, זה לאבד פעמיים, כן? אם מישהו בחר לעזוב במקום להישאר בתוך הארגון, הפסדנו פעמיים, כי גם התפקיד שלא נפתח וגם התפקיד שרצינו לאייש אותו עדיין פתוח. ולכן הניוד הפנימי חייב להיות, אני מדברת על זה הרבה, מקור של שיתוף פעולה בין צוות הגיוס וצוות הפיתוח הארגוני, ואני חושבת שהרבה ארגונים עדיין לא מסתכלים על זה ככה, רואים את זה כפיתוח נפרד מהתהליך של הגיוס, ואני חושבת שההסתכלות המשותפת זה אחד המקומות הכי משמעותיים כדי להוריד את הצורך של גיוסים.
אני רוצה אז לכן לשים כמה הנחות יסוד ותיכף נדבר קצת יותר על השימור הזה. אז אמרנו, התפיסה הראשונה היא של עובדים, עדיף שהם יישארו בתוך הארגון. כבר גייסנו אותם, הם שלנו, בואו נראה איך אנחנו משאירים אותם. גם אם זה אומר שבן אדם שהרגע נכנס לארגון, ואני יודעת שלא כולם יסכימו איתי, אבל אם מישהו נכנס הרגע והוא שלושה חודשים בתפקיד והוא בא למנהל שלו או אלינו ואומר, תשמעו, זה לא מדויק לי, משהו פה לא טוב לי, אני לא נהנית, מיציתי, מכירים את ה"מיציתי" הזה? בסדר? עכשיו, לפעמים זה נראה לנו, מה זה מיציתי אחרי שלושה חודשים? זה מגוחך, זה לא רלוונטי, אבל הם כבר אצלנו, כבר שלנו. בואו נבדוק למה הם מרגישים שהם מיצו ולפני שהם יעזבו, בואו נראה אם נוכל לשים אותם בתפקיד יותר מדויק, יותר מתאים. להוריד את המחסום הזה של "רק אחרי שנה אנחנו בכלל מוכנים להקשיב לך", או רק אחרי שנתיים, שזה בכלל נקרא לזה המחמירים. אוקיי?
אנחנו כבר לא בעולם הזה. מה? מכירים את הארגונים של זה? כן. יושבים פה. ברור לי שיושבים פה, אבל אני אומרת בעיני זה צריך להיות הדבר הראשון שאתם יוצאים מפה בלשחרר את המחסומים האלה. שמענו את הדוגמה קודם מצה"ל - כבר בגיל 18 הם יודעים בדיוק מה הם רוצים מה הם צריכים איך הם מנהלים את הקריירה שלהם. ואם אחרי חודשיים שלושה הם מיצו, זהו, זה מספיק להם. איך ... אומר, תפטרו אותי, כאילו, לא מתאים לכן, תפטרו אותי. אני אסתדר, יהיה בסדר.
העיקרון השני, האחריות המשותפת, אנחנו בצוות אחד, אנחנו לא סתם פתחנו את הסשן הזה היום ואמרנו, למרות שאני מתעסקת בגיוס, ריטריין במערכות ואלביישן עובדים גם עם צוותי פיתוח ארגוני אבל גם גיוס, אמרנו, זה סשן שכולם צריכים להיות בו ביחד. גם גיוס, גם פיתוח ארגוני, גם שכר, ... גם מי שמתעסק עם המערכות, אנחנו מסתכלים, אמרנו טאלנט אינטליג'נס, HR, כצוות אחד גדול כולל, עם פחות ההפרדה החדה הזאת, אלא יותר ההסתכלות המשותפת בצוותים לראות בתוך הניהול לפי כישורים. והחשיבות העצומה, עם זה, לרתימה של המנהלים. הם הפרטנרים מספר אחד שלנו בתוך הארגון. ואני אגיד שאני זוכרת מאוד טוב, ואני שומעת הרבה מאוד, כי אני מלווה ארגונים כבר עוד מעט עשרים שנה, פגשתי לא מעט ארגונים שהמנהלים נמצאים באיזשהו sense of ownership איזושהי תחושת בעלות על העובדים. אתם מכירים את זה? כן, יש פה הרבה הנהונים: "מי אתה שתעזוב אותי?" מי הוא שלא ירצה אותנו? מה אתם יודעים עלינו? ואם הוא לא עשה שעורי בית לקראת הראיון, אז הוא לא מספיק רוצה אותנו, אז לא נגייס אותו.
יש פה המון המון אגו, המון אגו ואיזושהי הנחה שאני הבעלים שלו. הוא שלי. ואם הוא חושב אחרי שלושה חודשים שהוא מיצה, אז שילך, אני לא רוצה אותו באף מחלקה אחרת. במקום להבין שלא, אולי הוא לא היה התאמה מדויקת לתפקיד, אולי יש תפקיד אחר שהוא יהנה או היא תהנה ממנו הרבה יותר. רגע להיות במקום שהרבה יותר מבין את זה שאנחנו צריכים להיות ב WIN WIN, באיזשהו שיתוף פעולה, בלראות שאנשים מגיעים לתפקידים שבאמת גורמים להם ליהנות ולצמוח ולפרוח, עם הרבה מוטיבציה לתפקיד.
ואני שמה את זה לא בשביל שתקראו, אלא תבינו, יש פה את כל תחומי האחריות השונים בתוך HR, ואנחנו מסתכלים היום על One HR, על Interconnected HR Functions, החיבור שקיים בין כל הצוותים אחד לתוך השני, ואם אתם בצוות שפועל בנפרד, זה הזמן להתחיל להסתכל איך אנחנו הרבה יותר מחברים. זה לא שאין התמחויות, יש התמחות בגיוס, יש התמחות בפיתוח ארגוני, אבל יש הרבה יותר חפיפה ממה שאנחנו בדרך כלל ביום יום עושים היום. ואני אומרת כי התחלנו מצוות שכולם עשו הכל, ולאט לאט התפצלנו, כן, אנחנו, אני ועוד כמה פה בחדר בתעשייה הזאת כבר 25 שנה, לפעמים יותר, אז התחלנו מצוות שכולם עשו הכל, לאט לאט התפצלנו לגיוס, פיתוח ארגוני, למידה, כל ההתמחויות, אנחנו מסתכלים עכשיו, רגע, קצת להחזיר על איך אנחנו הרבה יותר מסתכלים ביחד על תהליכים ופחות עושים את ההפרדות האלה.
 
אבל אני רוצה רגע לתת קצת קונטקסט, לא רק תחושתי, אלא עובדות, אלא קצת נתונים על למה זה כל כך חשוב לשמר ולעבוד על ה engagement והפיתוח האישי של העובדים שלנו. מצד אחד, בסקר של גלופ, גם מחקר שמאוד מאוד ממליצה לקרוא אותו, אם לא קראתם, State of the Workplace. מצד אחד, רמת המעורבות והשגשוג של עובדים מעולם לא הייתה גבוהה כל כך, כן? מתחילת 2023 מוציאים דוח על השנה הקודמת, ב2022 זה היה אחוז העובדים המעורבים הגבוה ביותר מאז 2009, לדעתי כשהם התחילו, כן?
שואלים את העובדים עד כמה אתה מרגיש מעורב, מחובר למה שקורה. הרמה הגבוהה ביותר, EVER. מצד שני, רוב האנשים היום בעולם, בהגדרה עצמית, הם מתפטרים שקטים, כן? Quiet quitting, לא מעורבים. 59 אחוז. רוב העובדים בארגון, הם ככה, נקרא לזה בשנטי, לא באמת מעורבים, לא באמת עושים. עושים מה שהם חייבים, חצי מהבית, מה שהם יכולים. שמונה עשר אחוז אומרים, אני מחפשת, אז תכף נראה, אחוז אפילו יותר גדול, אבל ממש מחפשים עבודה או התפטרו. הערכה של גאלופ, טוב, קודם כל היה לי הזדמנות להשוויץ בצילום שלי, כן? שזה חיוויאי, שצילמתי בחרמון לפני שבועיים, אז אני מאוד גאה בתמונה הזאת. אבל הערכה של גאלופ, זה שהמעורבות הנמוכה הזאת, ה-59 אחוז האלה שהם לא מעורבים, עולה לעולם, לכלכלה העולמית, 8.8 טריליון. 9% מהתל"ג, התמ"ג, סליחה, העולמי, הוא מאלה שעובדים לא עובדים. תחשבו על הדרמה, המשמעות הדרמטית של זה עבור כל אחד מהארגונים שלכם, הסכנה הגדולה, הנזק הגדול שהדבר הזה מהווה. אני אשים רגע עוד שני מספרים שהצגתי אותם אתמול בסדנת ראיון, ואחת המשתתפות סירבה להאמין, כאילו זה היה נראה לה לא הגיוני שזה המספרים, באותו סקר של גאלופ, הם מדברים על זה ש51% מהעובדים השכירים מחפשים עבודה חדשה. שואלים אותם, האם אתה מחפש עבודה? הוא אומר, כן, אני מחפשת עבודה כרגע.
 
אני אגיד שכשאני הקמתי את HRD בזמנו והיו סקרים כאלה, האחוז היה איפשהו בין 10-15% אחוז. אנחנו מדברים על עלייה דרמטית בכמות האנשים, מעל חצי מהארגון אקטיבית מחפשים עבודה. זה לא סתם... עכשיו הסטטיסטיקה של מקינזי שעשו את הסקר כמה חודשים קודם, היה 39 אחוז. אז אני לא יודעת אם זה הפער בזמנים או פשוט איך ששאלו, אנחנו מדברים על בין 40 ל50 אחוז מחפשים עבודה בצורה אקטיבית. זה אי אפשר כבר, כשזה שני סקרים, שכל אחד מהם הלך לעשרות אלפי אנשים, אי אפשר כבר להגיד לא, זה אולי טעות בסקר או משהו. בסדר? אנחנו מדברים, מקינזי בדקו שבע מדינות מרכזיות, גלופ זה סקר כלל עולמי, אנחנו מדברים על בין 40 ל50 אחוז מהאנשים בתוך הארגון, ולכן אנחנו צריכים לעשות עבודה הרבה יותר טובה ולהשאיר אותם בפנים, שלא כל השנה נהיה במרדף אחרי הזנב של עצמנו כי הם עזבו.
 
והמספר הזה הוא כבר בין שנה פחות או יותר, אבל בסקר של, במחקר של ג'וש ברזין לאנשי משאבי אנוש, לפני שנה ב-2022, 98 אחוז אמרו שהם שחוקים. ויש פה דרגות שונות של שחיקה, כן: אני רוצה לעבוד פחות שעות, אני עובדת רק בשביל המשכורת, זאת לא החברה בשבילי, זה לא המקצוע בשבילי, אני לא רוצה לעבוד בכלל. אני לא יודעת אם אתם מכירים את המספר של 65% מהמתפטרים לא חזרו לתעשייה שממנה הם התפטרו, זה גם עלה בחלק מהמחקרים.
כלומר, העולם עבר טלטלה, אי אפשר להתווכח עם זה. 2020, 2021 זעזעו את העולם, כי במקביל גם היו המון המון המון השקעות והמון צמיחה והמון טכנולוגיה שנכנסה ויש שם הרבה יותר הזדמנויות אבל האנשים אומרים, אז בואו, לא בא לנו רגע תעזרו לנו, to enegage, תעזרו לנו למצוא מה טוב לנו, מה מעניין אותנו, מה מרגש אותנו כי אחרת, בא לי רק להיות בבית. זה מה שאני שומעת מה"מוזיקה" הזאת, גם ב HR, גם אצלנו, גם פה בחדר. דוגמה אחת על המשמעות של חוסר engagement. כי היו שם עוד דוגמאות, אבל זאת תפסה אותי. כשעובדים הם engaged, יש לזה פי 3.8 השפעה על הסטרס, זה מוריד את הסטרס שלהם.
עכשיו, למה זה תפס אותי? בהשוואה למיקום מקום העבודה. כשאני מלמדת לראיין, השאלה של האנשים הכי קשה לוותר עליה זה, איפה אתה גר? נכון. ומסבירים לי תמיד, אז נכון, זה לא חוקי, אבל זה נורא חשוב לנו. כי אם מישהו יגור רחוק, אז הוא יבריז וימאס לו והוא יפסיק לעבוד. עכשיו, עזבו את זה רגע בקונטקסט של ראיון, הרבה יותר משמעותי מאשר איפה הוא גר, אני הרבה יותר משמעותי, [תשמעו, זה כיף לי, אני מרגישה במפגש מחזור פשוט], הרבה יותר משמעותי מאיפה הבן אדם גר, כמה אנחנו engaged, כמה אנחנו גורמים לו או לה להיות מעורבים ביום יום, אבל יותר קל לבדוק איפה הוא גר ולהגיד, לא, אם הוא לא גר פה אז נפטר אותו או לא נגייס אותו.
 
למה לא יותר להתאמץ? אני תמיד אומרת, אני גרתי בירושלים ונסעתי מירושלים לקרית גת במשך שנה וחצי I was very engaged. זה היה לי מאוד מאוד טוב. מאוד מאוד נהניתי ממה שאני עושה בזמנו. לקח הרבה שנים עד שאמרתי די זה כבר לא בשבילי. וזה לא היה קשור למקום מגורים. זה היה רק מה שעשיתי בתפקיד וממה שנהניתי. אז אני שמה רגע את הבסיס וממש תיכף נתפצל ככה לעבודה בקבוצות. ואני רוצה רגע לשים את הבסיס והמסגרת והדוגמאות שתשמעו היום יתחברו למסגרת הזאת, שהיא בעצם איך בונים ארגון, איך בונים ארגון מבוסס כישורים בשישה צעדים, נגענו בחלק מהדברים האלה כבר היום.
זה מתחיל משם. קודם כל אמרנו אנחנו רוצים להתחיל ולעשות איזושהי הערכה של הכישורים שיש לנו כבר Inhouse. מה קיים? מאיפה אנחנו מתחילים? כישורים פר תפקיד, כישורים באופן כללי בארגון, אנחנו רוצים להתחיל ולהבין מה יש לנו פה ביד. בשלב השני, אנחנו רוצים למפות את התפקידים ואיזה כישורים נדרשים לתפקיד. תפקידים. בואו ניקח רגע תפקיד שאף אחד מכם לא מעסיק, מוסכניק, נכון? אין פה, יש פה טויוטה? ניקח רגע תפקיד של מוסכניק, יש? מה? יש לכם מוסכניקים? אז ניקח רגע תפקיד של מוסכניק, למה בחרתי אותו? כי המוסכניק שלי יש לו טאבלט והאוטו שלי יש לו מחשב ובגלגלים יש מחשב. ותפקיד שפעם רק היה צריך לדעת לפתוח מנוע, היום צריך להיות איש מחשבים/ אשת מחשבים בשביל להתנהל כמוסכניק, אתה צריך לדעת אנגלית, נכון? צריך לדעת אנגלית, צריך לדעת טכנולוגיה, צריך לדעת לסנכרן, צריך לדעת לתפעל את המחשב של האוטו ואת המחשב הזה ועדיין לדעת את כל השמן, דלק וכל הדברים שגם קודם היה צריך, כלומר, זה היה להוסיף עוד יכולות וכישורים.
אז אנחנו ממפים את הכישורים שנדרשים לתפקיד ומזהים, רגע, אם יש לי פער, מיפיתי את כל מה שקיים, אולי יש לי תפקידים שחסרים בהם כישורים, אולי יש אנשים עם כישורים שכבר לא צריך בתפקיד מסוים ואפשר להעביר אותם למקום אחר. אז מיפינו, הערכנו מה קיים, מיפינו את הכישורים לתפקידים, לא לאנשים. ואז אני מתחילה לזהות איזה כישורים חסרים גם ברמה האישית וגם ברמה של הארגון. מה אני צריכה להשלים? מה אני צריכה להשלים לבן אדם כי הוא בתפקיד שחסרים לו כישורים? או מה חסר בארגון ואני רוצה לנייד אנשים או לגייס? אני רוצה להתחיל לגייס לפי כישורים, לא רק לפי הקורות חיים וההיסטוריה. ואני רוצה לנייד בתוך הארגון לפי הכישורים ולא, שוב, לא לפי התארים שמביאים. עכשיו, הטכנולוגיה, התשתית הטכנולוגית, שמנו אותה פה בסוף, אבל בעצם אפשר את החלק של המיפוי כבר להתחיל בהתחלה עם טכנולוגיה. הטכנולוגיה בסוף מגיעה, אם עשינו משהו בקטן ואנחנו רוצים to scale, התחלנו מארגון קטן, אנחנו רוצים להגדיל.
התחלנו עם פיילוט, בדקנו, הבנו מה זה אנחנו רוצים להגדיל. בשלב מסוים, בוודאי עם ארגונים כמו שלכם, בלי טכנולוגיה בלתי אפשרי. הכוח הגדול של הטכנולוגיה זה שהיא מתעדכנת, רגע ניקח את האנלוגיה של סופר, ברגע שעדכנו ברקוד מסוים או משהו בסופר, נגיד השתנה המע"מ, לחצו על כפתור אחד, העלו את המע"מ באחוז אחד, זהו, כל התמחור, הכל השתנה בבת אחת. גם במערכות הטכנולוגיות, בעולם הכישורים, הוסיפו עוד שני כישורים, זהו, זה קיים עכשיו, אפשר להסתכל על זה בפרספקטיבה של כל התפקידים. אני לא צריכה עם אקסל לעבוד אחד אחד ידני. הטכנולוגיה מאפשרת לנו לעבור לסקיילס יותר גדולים, גם להסתנכרן מה קורה בעולם, גם לסנכרן בין המערכות שלנו וגם כשהארגון גדל או מתפתח, ולהיות כל הזמן מעודכנים ומרושתים.
זה גם לא סתם שהארגונים שנמצאים פה זה ארגונים גדולים, משם הם הארגונים הראשונים שהטמיעו. כל מה שדיברנו היום רלוונטי לדעתי, לכל ארגון, אבל כשאנחנו מדברים על להכניס אנחנו מדברים על לעשות את זה בגדול, אז זה באמת הראשונים שמבינים את הערך העצום של זה עבורם זה הארגונים הגדולים, לכן התחלנו מפה. אני רוצה להגיד ככה עוד מילה אחת על הטכנולוגיה, ותיכף עצור,נעצור. אחד המשפטים שאני שומעת זה ניסינו וויתרנו. ניסינו לעשות משהו עם איזשהו כלי, הוא לא עבד, אז ויתרנו עליו.
אני רואה את זה בATS אז כן, נכנסנו, מערכת ניהול גיוס, היא לא הסתדרה. ניסינו לעשות קמפיין ממומן בפייסבוק, זה לא עבד. ניסינו, זה לא עבד, אז ויתרנו. ואני רוצה להגיד, טכנולוגיה, כמו כל שינוי בחיים, זה לא דבר קל. לא קל לנו להשתנות, לא קל לנו לשכנע, לא קל לנו להכניס מערכת שאנחנו לא מכירים. לא קל לסנכרן בינה לבין מערכות אחרות, זה מרגיש נורא קשה. אבל הדוגמה שפעם אמרו לי ונשארה איתי הרבה שנים, זה מתי ויתרתי לילד שלי על ללמוד ללכת, או לילדה שלי, על ללמוד ללכת? הם נפלו, זה כאב להם, התבאסתי שכאב להם, אבל לא ויתרנו להם, נכון? לא אמרנו להם, לא נורא אני אלך בשבילך. אי אפשר לוותר על טכנולוגיה בעולם, בטח לא בארגונים, בטח לא בעולם שעליו אנחנו מדברים. אי אפשר, בלתי אפשרי לצמוח כארגון גדול, בלי להכניס עוד ועוד טכנולוגיות תשתיות שמשרתות אתכם, אני אגיד ככה בלי להצטנע שלדעתי לעומת רוב צוותי משאבי אנוש שאני עובדת עם יותר כלים טכנולוגיים. אני משלמת ליותר ספקים טכנולוגיים בשביל הכלים כי אני עובדת גם עם CRM וגם עם דיוור וגם מערכת של SMSים וגם עם מערכת של פרסומים במדיה חברתית אני עובדת עם הרבה יותר מערכות מרוב צוותי הגיוס שאני פוגשת ויש לי פחות תקציב מלרוב צוותי הגיוס בסופו של דבר, כי אני עסק של בן אדם אחד.
זאת אומרת, אם אני יכולה, גם אתם יכולים. אין לי ויכוח על זה, אין לי בכלל שאלה על זה, ולכן אני בכוונה אומרת, רגע תעצרו ותסתכלו, האם הכנסתם מספיק כלים טכנולוגיים.
 
אפשר לשאול שאלה? בטח.
שאלה: איך המנגנון הזה של הניוד הפנימי, מבוסס כישורים יכול להתאים לארגון שנמצא בסד של מכרוז תפקידים? כלומר, חייבים לעמוד במכרז כדי להתמודד על תפקידים?
מורית: צריך להשפיע על המכרז?
שאלה: מה זאת אומרת?
מורית: צריך להשפיע על המכרז, לראות שמה שנכנס למכרז זה סט של כישורים. תראו, אני לא אומרת שזה תהליך של יום יומיים. יצא לי לעבוד עם שירות המדינה בעבר יצא לי לעבוד עם גופים שעובדים עם מכרזים וגם הם לפעמים לוקח שנים אבל משנים את ההסתכלות. ויש פה אנשים ממשרדים ממשלתיים.  זאת אומרת, לבוא לשירות המדינה, (את מדברת באיזה משרד? חברה ממשלתית)
לבוא לאותו גוף שאחראי על המכרז בדרך כלל זה שירות המדינה או הגופים האלה ולהגיד אנחנו רוצים רגע להשפיע על המכרז אנחנו רוצים לדאוג שנוסיף עוד חלק של כישורים. שנוותר על חלק מהדברים של תואר, נגיד אולי אפשר לוותר. אני אומרת, יש שם אנשים מאחורי זה ואפשר לעשות איתם עבודה. אולי זה ייקח יותר זמן בגוף כזה אבל זה בוודאי חייב להיות שם כי צריך תנאי סף. הסיפור של מכרזים זה תנאי סף זה לראות שמגדירים תנאי סף. אני אומרת בואו נראה, צריך לקחת את זה כמשימה אז ייקח כמה שנים, אבל כל דבר לוקח כמה שנים, בסדר? גם לסלול את כביש 6 לקח כמה שנים, אבל יש כביש 6. לעשות רכבת קלה בתל אביב, אמרו שהחודש ייפתח. גם לקח כמה שנים. בירושלים לקח עשור.
 
כאילו, אני לא יודעת עוד להגיד לך איך עושים את זה, אבל אני אומרת, אני יודעת שברור שצריך לעשות את זה. אוקיי?
אפשר לשאול שאלה? כן. יותר את הקהל, כמה ארגונים יש פה שבאמת עושים את גיוס תפקידים מבוססים כישורים?
מורית: אז זו ממש השאלה שלנו של העבודה בקבוצות, בסדר? אז זו שאלה מעולה כי יש לה שקף ;) אז ממש עוד שני שקפים אחרונים. אני יודעת שחלק לא מכניסים טכנולוגיה כי הם מפחדים ממנה, וכשחשבתי על זה בזמנו, התמונה שעלתה לי היתה של החיה מהיפה והחיה, כן? שלוקח לנו זמן עד שאנחנו מגלים שהוא דווקא בסדר, ואנחנו אוהבים אותו, והוא רגיש, והוא נחמד. אז אני רוצה להגיד שאני היום לא יכולה לדמיין את החיים שלי בעסק, בלי הטכנולוגיה שאני נשענת עליה, אני באמת תלויה בה, קצת כמו אוויר לנשימה, קצת כמו שאנחנו הולכים לטלפון שלנו על הבוקר, ואנחנו, אבל לא זוכרים שלפני... 15 שנה לא היה לנו פייסבוק, לא היה לנו לינקדאין, לא היה לנו את הוואטסאפ, לא היו את כל הדברים האלה. ועדיין היינו בסדר.
זאת אומרת, אני מבטיחה לכם שהחיים יהיו יותר יפים כשתתחילו להיעזר בכלים שיקלו לכם מאוד מאוד על החיים, לכם ולעובדים שלכם. הדוגמה שהכי קל לי להראות את זה זה שרק 60% מהארגונים, 60, 70% הטמיעו מערכת לניהול גיוס. זאת אומרת, יש היום עדיין 30, 40% מהארגונים בישראל שעובדים עם אקסלים וגם זה לא כולם או עם מיילים. אין להם מערכת, אין להם איך לחפש מי שלח לי קורות חיים. אני אפילו לא שואלת כי אני מקווה מאוד שאף אחד לא פה בחדר, כאילו, בסקייל שאתם, עובד בלי מערכת לניהול גיוס... אבל תדמיינו רק את זה ותדמיינו גם האם המערכת שלכם היא הכי טובה. האם אי אפשר לשדרג את המערכות שאתם כבר עובדים איתן.
כשעשו, HRD עשו סקר לא מזמן ושאלו על הכלים של AI, אז 96% אמרו שזה ישפיע עליהם, כבר 70% התנסו, תחשבו, כלי שנמצא פחות מחצי שנה, כבר 70% התנסו בו. המהירות, אם דיברנו קודם על הצבא ועל החבר'ה הצעירים, המהירות שהכלים החדשים נכנסים, הצוותים שלכם, יש שם מספיק אנשים צעירים, נשים וגברים צעירים, שהרבה יותר בקלות מאיתנו, בכוונה אני בת 52, אז הרבה יותר בקלות מאיתנו, יתחברו יטמיעו יצליחו להפעיל את הטכנולוגיות, את הכלים החדשים. תראו שאתם גם מגייסים אותם ככה. ובאמת, השקף האחרון, הסקר של אותו פורום כלכלה עולמי שהסתכלנו קודם, מדבר על זה שהטרנד מספר אחד שמשתמש משפיע על 86% מהארגונים בעולם, זה העלייה באימוץ של טכנולוגיות חדשות, של טכנולוגיות פורצות דרך, של הסתכלויות חדשות וכלים טכנולוגיים שמחזקים את זה, והשני זה להרחיב את הנגישות הדיגיטלית.
כלומר, אני רוצה להגיד, אם עדיין היום אין לכם לפחות 4-5-6 כלים טכנולוגיים שאתם עובדים איתם, בין השאר כלים שעוזרים לעשות מיפוי של כישורים וניוד של כישורים ופיתוח, אז זה אומר דרשני וזה אומר, צריך להיות לכם נורה אדומה, ואני מקווה שהיום ככה תקבלו את הרעיונות של איזה סוגי כלים ואיזה סוגי תהליכים אתם יכולים להכניס לתוך היום יום שלכם, בתוך הארגון לצורך זה.
 

פרק 102: על להפסיק לשאול ”ספר לי על עצמך” בתחילת ראיון

פרק קצר וחדש. בפרק היום למה לא לפתוח ראיונות עם ספר לי על עצמך / ספרי לי על עצמך. פרק קצר וממוקד. 
הגיע הזמן לוותר על ספר לי על עצמך, ספרי לי על עצמך בתחילת ראיונות. זאת המלצה, זה טיפ שאני נותנת כבר הרבה שנים, אני חייבת להגיד, בהרבה הדרכות. ואיכשהו זה אחד השינויים שהכי קשה למראיינות / מראיינים לאמץ, להטמיע.
מהצד השני, אלה שהצליחו להטמיע בדרך כלל שמחים לבוא ולספר שהם מצליחים היום לראיין בלי לפתוח את הראיון עם "בואי ספרי לי קצת על עצמך, בוא ספר לי קצת על עצמך". אני חושבת שעצם השחרור של ההרגל הזה והקושי לשחרר את ההרגל מראה לנו כמה הרגלים הם משהו כל כך חזק, משהו שיושב ממש מחובר, מחווט במוח של כל אחת ואחד מאיתנו. זאת הסיבה שראיון התנהגותי-מצבי עובד כל כך טוב כי הוא מכוון לאפשר לנו לזהות את ההרגלים של המועמדים שלנו.
אבל אני רוצה לדבר על למה לא לפתוח ראיון עם "ספר לי קצת על עצמך / ספרי לי קצת על עצמך". זאת שאלה שהיא מאוד עמומה היא מאוד כללית. רוב המראיינים שואלים אותה כי הם מנסים להקל על המועמדים כי הם מנסים לשבור את הקרח. כי הם מנסים לאפשר למועמד שיחה פתוחה משהו שהוא או היא הכינו מראש, להציג את עצמם, זה נשמע נורא פשוט. אבל כשאנחנו מדברים עם מועמדים, ועשיתי בעבר סקרים לאלפי מועמדים, ואנחנו שואלים אותם על השאלות שהם לא אוהבים, מעל 60% פחות או יותר סימנו את שאלת ספר לי על עצמך כשאלה שאנשים שונאים.
כשנכנסתי קצת יותר לעומק ושאלתי אותם למה הם שונאים את השאלה הזאת אז הסבירו לי שהם שונאים אותה כי "יש לך את קורות החיים שלי מולך, בשביל מה צריכה שאני אסביר?" או כי הם לא יודעים מאיפה אני רוצה שתתחילי לספר. "את רוצה שאני אספר מאיפה נולדתי ובאתי או מאיפה למדתי או איפה עבדתי בפעם האחרונה?"
כלומר היא שאלה מאוד עמומה ובאמת לכל מראיין ולכל מראיינת יש איזושהי הנחת יסוד של מהי תשובה נכונה. ואז כשאנשים הולכים ליועץ תעסוקתי/ יועצת תעסוקתית, או מתייעצים ברשת, אז הם יקבלו כל מיני תשובות שיעזרו להם, נקרא לזה "להנדס" מראש את התשובה, לבוא עם איזה נאום מוכן מראש. בעיניי כל שאלה שהתשובה שלה היא נאום שאפשר להכין אותו מראש, היא שאלה פחות מעניינת, שאלה פחות רלוונטית. אני לא רוצה להיות בכלל בשיחה שאפשר להנדס אותה מראש, כי אז היא לא באמת קשורה לבן אדם, היא לא ידע מדויק, רלוונטי שאני ארצה ללמוד ממנו.
אני ארצה ללמוד מדוגמאות אמיתיות, אני ארצה ללמוד מדוגמאות אמיתיות על העבר, ואם מעניין אותי להבין על הבן אדם שיושב מולי, במקום לשאול ספרי לי קצת על עצמך באופן כללי, אני רוצה כמה שיותר מהר להגיע לדוגמאות קונקרטיות מהעבר.
כלומר, שאלת פתיחה טובה במקום זה יכולה להיות ספרי לי מה עשית בתפקיד האחרון. אם אני רוצה לראות אם המועמד עבד עם לקוחות, אני אשאל, ספר לי, האם עבדת עם לקוחות? עכשיו זה נשמע כאילו אני יותר מדי מהר קופצת לעניינים, נקרא לזה, אבל להיפך, זאת שאלה הרבה יותר קונקרטית, הרבה יותר קל לענות עליה. מחקרים מראים שמועמדים מאוד שמחים לדבר על עצמם, או בכלל, שאנשים שמחים לדבר על עצמם. לדבר על עצמנו מעורר אצלנו במוח, מייצר תגובה של הנאה, של עונג, דומה לאוכל למשל, ללאכול.
כך שאם אני אזמין מישהו לדבר על עצמו, מישהי לדבר על עצמה, התגובה תהיה של הנאה, התגובה תהיה של עונג. ולכן אני רוצה לאפשר לאנשים לדבר על עצמם, אבל ככל שזה יהיה יותר קונקרטי, ככל שיהיה להם יותר ברור שהם עונים לי על מה שאני צריכה ולא יהיו שאלות מאיפה להתחיל, על מה בדיוק לספר.
כלומר, אם אני שואלת אותך איפה עבדת בתפקיד האחרון, קל לך לענות על זה. אם אני שואלת אותך האם עבדת מול לקוחות, האם יצא לך לעבוד על מכונה, מאוד קל לך לענות על זה. וזה גם משרת אותנו בשלב הבא של, אוקיי, אז בואי תני לי דוגמה של אירוע, של תקלה, של קונפליקט, של בעיה. כלומר השאלות, ויכול להיות בהתחלה שהן יהיו עדיין רחבות, כן? מה עשית בתפקיד? מול מי עבדת? איך היה הצוות בנוי? שאלות כאלה הן עדיין כלליות, אבל הן קונקרטיות, הן ספציפיות, וברור מה התשובה שמחפשים. אין פה איזה סימני שאלה, אין פה עמימות.
מעבר לזה שאין פה עמימות יש פה גם רקע שהוא מאוד לגיטימי ורלוונטי. אחד הדברים שעולים ממחקרים של מועמדים זה שהם מחפשים להרגיש שהשאלות ששואלים אותם הן רלוונטיות לתפקיד. שהם מבינים למה הם נשאלים אותן. כשאנחנו נשאלים שאלות שהן לא רלוונטיות כמו מה הבן זוג שלך עושה? מי הולך לשמור לך על הילדים? מה חשבת על המנהל הקודם שלך? כל מיני שאלות כאלה שהן יותר אישיות, הן פחות רלוונטיות. התגובה והתחושה של המועמדים היא פחות טובה.
עכשיו, כמעט בכל סדנה יש מי שמסבירים לי שבגלל שבישראל יש חוק שוויון הזדמנויות ואסור או בעייתי לשאול איפה את גרה? כמה ילדים יש לך? האם את נשואה או לא? אז שואלים "ספרי לי על עצמך" כדי להגיע למידע הזה. אני רוצה להגיד אתם עושים בדיוק אותו דבר. כלומר, השאלה "בואי ספרי לי על עצמך" כדי להגיע לאיפה את גרה או כדי להגיע לכמה ילדים יש לך, בעצם אומרת שהמידע הוא רלוונטי לכם, ובעצם אומרת שאתם הולכים להפלות את המועמד או המועמדת על בסיס אותו מידע של מצב משפחתי של כמה ילדים יש להם.
ואני רוצה להציע לא לקבל בכלל את המידע הזה. מראש לוותר עליו. מראש אם המנהלים דורשים אותו להסביר להם למה זה בעייתי ולא לשתף עם זה פעולה. ולהעביר מסר של אני רוצה לקבל החלטה בכוונה בלי המידע הזה למרות שהוא מסקרן למרות שהוא מעניין למרות שאנחנו רגילים לשאול אותו או רגילים להתייחס אליו. זו טעות. בגלל שיכולה להיות אימא עם עשרה ילדים שתתפקד יותר טוב מרווק בלי אף ילד כי הוא חוגג בלילות והיא מצאת הסידור שלה להיערך אפילו אם הילדים חולים, ובכל מקרה לא זה ולא זה, לא המצב המשפחתי רווק או נשוי ולא מספרי ילדים ולא מקום המגורים ועוד רשימה ארוכה שיש ברשימה הסגורה בחוק, אף אחד מהם לא רלוונטי לשאלה איך אותו בן אדם יתפקד בתפקיד.
אבל כן אם אני אשאל על דוגמאות מהעבר, אני אוכל לשמוע את הדוגמאות של איך הם תפקדו במצבים שונים בתפקיד. ואני אוכל על בסיס זה לקבל את ההחלטה אם המועמד, מועמדת מתאימים לעבוד איתי בארגון.
אז אני רוצה להציע, לשחרר את השאלה הזאת מסל השאלות שלנו. במקומה לשאול שאלות הרבה יותר ספציפיות והרבה יותר רלוונטיות לתפקיד. כן, אפשר להתחיל עם שאלות טיפה כלליות יותר, כלומר לא ישר ליפול על, אוקיי בואי תני לי דוגמה של איפה הייתה לך תקלה בתפקיד מסוים ואיך התמודדת איתה. אבל כן, ספרי לי מה עשית בתפקיד האחרון, ספרי לי עם איזה סוגי תקלות התמודדת, ספרי לי אם את זוכרת איזושהי דוגמה. כן זאת בהחלט יכולה להיות פתיחה לראיון.
אני בדרך כלל מוסיפה איזשהו משפט מקדים שאומר אני הולכת לצלול ישר לעניינים בגלל שהזמן שלך יקר לי והזמן שלי יקר וחשוב לי שכמה שיותר מהר נגלה אם התפקיד הזה באמת רלוונטי לך. אז מין "דיסקליימר", מין הצהרה כזאת עוזרת לצלול ישר לעניינים. אפשר לפני זה לפתוח במשפט או שניים שאומרים למה אנשים אוהבים לעבוד בארגון, למה אנשים אוהבים לעבוד בתפקיד. מין שמחה על זה שהגעת, שמחה על זה שהצטרפת אלינו היום. אבל זהו, לא צריך הרבה יותר מזה בהקדמות, בפתיחה, וכמה שיותר מהר לצלול לדוגמאות קונקרטיות, ספציפיות, מהתפקיד האחרון.
אם מעניין אתכם לשמוע עוד על ראיון התנהגותי מצבי, כן זה רק חלק אחד שקשור לנושא של שאלת הפתיחה, אבל אם מעניין אתכם לשמוע עוד, ממש הפרק הקודם, פרק 101, (באופן לא מתוכנן) יצא מבוא לראיון התנהגותי מצבי. זה סשן של שעה וחצי שעשיתי, ואפשר גם לגשת למצגת, ואפשר גם לראות את הוידאו השלם של ההדרכה שעשיתי. אז אתם מוזמנים לשמוע ממש את הפרק הקודם כדי לקבל הסתכלות יותר מעמיקה על מה כן לשאול ואיזה שאלות לשאול, במקום שאלות סטנדרטיות ורגילות בראיון. תספרו לי איך זה עובד לכם, אם הצלחתם לשחרר את השאלה הזאת ואיך זה השפיע על הראיון שלכם.
שיהיה לנו שבוע מעולה, והרבה הצלחה בראיונות. ביי. 
על השיטה באתר - https://morit.co.il
קורס ראיון התנהגותי-מצבי למשאבי אנוש https://library.morit.co.il
 
 

פרק 101: מבוא לראיון התנהגותי-מצבי למנהלים מגייסים

 
מצורפת המצגת בלחיצת כפתור
 
לסרטון על מה לא לשאול בראיון: 
https://youtu.be/C1eGY32nhSU 
 
איך לברר על ממליצים
 
חלק קטנטן מהתגובות:
תודה רבה מורית!! ממש מעניין ומעשיר
תודה היה מהמם
היה מרתק כרגיל. כן יירבו
תודה רבה, לקחתי רבות
תודה רבה! היה מקסים, אינפורמטיבי ומעניין
*******************************************************
לסדנת ראיון התנהגותי-מצבי למנהלים, פנים ארגונית - צרו קשר עם מורית
 
לסדנת ראיון התנהגותי-מצבי למשאבי אנוש:
לכל הפרטים על  הסדנה הקרובה https://library.morit.co.il 
 
לצפייה בוובינר בוידאו
 
מוזמנים להעביר את זה הלאה לחברים מראיינים
 

פרק 98: איך בונים מערך מיון פנים ארגוני יעיל ותקף? מורית מראיינת את מירב פירק

איך בונים מערך מיון פנים ארגוני יעיל ותקף? מורית מראיינת את מירב פירק
מה זה מערך מיון פנים ארגוני?
ומה ההבדל בין מרכז הערכה / מערך מיון / מכון מיון
 
מערך מיון או מרכז הערכה טוב עומד בכמה קריטריונים:
מתבסס על ניתוח עיסוק - לפיו מוגדרים הפרמטרים להערכה
יש ריבוי כלים וריבוי מעריכים (זה מאפשר לקבוע שאבחון לגבי מועמד תקף מעבר לסוג התרגיל או למעריך)
כל פרמטר (או תכונה) נמדדת לפחות על ידי 2 כלי מיון (למשל גם בראיון וגם בסימולציה)
סטנדרטיזציה היא המפתח להשוות בין מועמדים: כלומר ניתן לשחזר את הדברים באותו האופן:
הוראות, סדר, הגבלת זמן, תפקידים, בלי הכרות/התוודעות בין המשתתפים/מעריכים, אותו סדר של תרגילים וכו'.
 
הבדל הוא שמערך מיון יכול לכלול כל מיני שלבים ומרכז הערכה לרוב הוא מתייחס למקום עצמו והסטינג בו מתקיים האבחון, והבדל נוסף שמרכז הערכה מערב בהכרח גם סימולציות.
 
מכוני מיון: הם מכונים שמפעילים מערכי מיון באאוטסורס עבור ארגונים.
בניית מערך מיון - על זה נדבר היום נלמד איך לקחת כמה עקרונות של הפסיכולוגיה התעסוקתית כדי ליישם אותם בבניית מערך מיון (או מרכז הערכה) אינהאוס.
 
 
ובהרחבה:
באופן כללי - מודדים הרבה יכולות באמצעות הרבה טכניקות, כולל סימולציה אחת או יותר ולא רק משימות כתובות.
אנשים שנמדדים במדדים רבים זה מהימן יותר בגלל שהם מבטלים הטיות/טעויות של אינדיבידואלים ולכן גם התוקף גבוה יותר. מהימנות היא חסם עליון לתוקף ולכן זה מעלה את הסיכוי לתוקף גבוה.
סטנדרטיזציה היא המפתח להשוות בין מועמדים: הוראות, סדר, הגבלת זמן, תפקידים, בלי הכרות/התוודעות בין המשתתפים/מעריכים, אותו סדר של תרגילים וכו'.
ניתן להשתמש במרכזי הערכה למיון ולקידום, או לפיתוח (במרכזי פיתוח – בהם לא ממיינים אלא מזהים מה רוצים לפתח אצל מנהלים וכו').
הדירוג הכולל (OAR) אחרי מרכזי הערכה – ההערכות עצמן מספריות אך לא בהכרח נעשה ממוצע של הכל אלא נעשה שילוב בין הכמותי לאיכותני (בד"כ מסוכם בדיון - חלק שבו מתייחסים לדברים הרלבנטיים בכללי (אינטגרציה)
רצוי להזמין אנשים מהארגון להשתתף במרכזי ההערכה (כולל מנהלים) ואז יש יותר שת"פ והסכמה מול הארגון.
 
 
למה לארגון לבנות מערך מיון פנים ארגוני?
 
 ראיון לבדו - הוא כלי שהתוקף שלו מוגבל בגלל הטיות אנושיות
קרוס וולידציה - נשתמש במערך שמספק לנו בחינה של אותה תכונה בפרופיל שלנו באמצעות ריבוי כלים ורבוי מעריכים כך נוכל להעלות את המהימנות בין שופטים, ואת תוקף הניבוי.
 
לפעמים יש פרמטרים שיותר כדאי למדוד באמצעות כלים נוספים שיתנו לנו תוקף מוסף. דוגמאות
 
באופן כללי ובגדול מאד - מערך מיון תקף יותר הוא מערך מיון הוגן יותר. כי מתבסס על כלי מיון שמקושרים באופן ישיר לעיסוק ופחות על כלים בעלי פוטנציאל להטיות על בסיס מאפיינים מפלים בין אוכלוסיות.
 
פעמים רבות (אך לא תמיד) מערך כזה יהיה יעיל וחסכוני יותר - בפרט בגיוסי מאסות
 
 
איך נציג להנהלה את הצורך בבניית מערך מיון פנים ארגוני?
 
קודם כל זה צריך להיות מבוסס על איזה Pain point שיש להם. אם אין כאב - לא יושקעו בזה משאבים. אז צריך להראות להם את הסיבה שבגלל הגיוס לא הצליח / קשה לאבחן לתפקיד / זה תפקיד שיש בו high stake ופחות כדאי לטעות בגיוס. בכל מקרה זה יהיה משהו אחר.
 
 
לאחר מכן ניתן להראות מחקרים שמראים שריבוי כלים ומעריכים מעלה את התוקף וחוסך הרבה מאד כסף בטעויות גיוס . יש מקרים בהם מערך כזה יכול לחסוך ראיונות (שהם משאב יקר מאד) - ולכן גם ניתן להראות חסכון בעלויות (לא תמיד אבל לפעמים).
לבסוף אתן יכולות לבקש לעשות מיני פיילוט ולאסוף נתונים לאורך זמן ורק אחר כך להרחיב את העשייה.
 
 
 
 
מי צריך להיות מעורב בבניית מערך מיון פנים ארגוני?
 
עדיף תמיד לערב SME's -
Subject Matter Experts
הכוונה גורמים מקצועיים מתוך תחום התוכן אותו אנחנו רוצים להעריך. למשל מנהל פיתוח אם אני ממיינת לתפקיד full stack. עדיף לערב כמה דרגים ולא רק ר"צ - כדי לתפוס פרספקטיבות. ניתן גם לערב tech lead ולא רק מנהל, זה מאד תלוי בפיגורות המעורבות. הרבה פעמים זה גם כדאי לערב את מי שאכפת לו וכואב לו שלא מצליחים לגייס או שחסר תקן… הוא או היא יהיו הכי מגוייסים.
 
למה נשים לב בבואינו לבנות מערך מיון פנים ארגוני?
 
נתחיל באמת בלשאול את עצמינו למה אנחנו צריכות מערך מיון - מה הסיבה? מה הכאב? הדבר הזה ימקד אותנו במה להשקיע משאבים.
 
נברר רגע מה הפוקוס עכשיו - זמן גיוס קצר, מורכבות התפקיד, גיוס נקודתי או גיוס מאסות, כמה משאבים יש לי, מי הם המעריכים ומה איכות ההערכה שלהם. כל המאפיינים האלו ישפיעו על האופן בו נבנה את המערך.
 
תיאור עיסוק
כל מערך מיון טוב מתחיל בניתוח עיסוק רציני.
ניתוח עיסוק הוא הבסיס לכל האספקטים של פסיכולוגיה של משאבי אנוש. ככל שניתוח העיסוק יותר מדויק כך הניבוי יהיה יותר מדויק. הוא משמש ל:
גיוס וסינון (עבור מה לסנן?)
מיון (אילו מאפיינים נדרשים ע"מ לבצע מטלה).
הכשרה (למה להכין עובד עבור המטלות שהוא יידרש לבצע).
השמה (מה צריך ע"מ להשים עובדים).
ניהול הביצוע (על מה למדוד ביצועים).
תגמול (על מה לתגמל עובדים).
עיצוב (איך העבודה צריכה להיראות כדי שהיא תעמוד במטרות הארגון).
 
תכנון (מה צריך כדי לעמוד בדרישות של מטלות חדשות).
ניתוח עיסוק- הוא ה"מה" וה"איך".
 
 
ניתוח עיסוק הוא גם הבסיס להגנה המשפטית הנדרשת ע"י בתי משפט בעולם על מנת להוכיח / להגן על החלטה של משאבי אנוש (למה אדם אחר קודם? למה הופיע מבחן מסוים? למה לא התקבלתי?).
טיפ: עם כל ההעמקה בנושא, שמרו את זה פשוט (פשטות – עמוד אחד רק דברים חשובים מאוד). תיאורי תפקיד הם לא מאוד מפורטים. דווחי רק על נושאי ליבה – צריך תמיד לשאול "האם זה באמת חשוב לביצוע התפקיד?" אם התשובה היא לא – אז השארי את זה בחוץ.
ניתוח עיסוק מומלץ לערב כמה גורמים בארגון, לבצע ראיונות, תצפיות ניתן גם ראיונות קבוצתיים. אפשר להעביר סקרים אם יש לכם זמן, להתבסס על נתונים שנאספו בארגון.
לבסוף – יש להגדיר את המשימות בתפקיד, והמאפיינים הנדרשים על מנת לבצע אותן.
נגדיר גם פרמטרים לביצוע מיטבי בתפקיד.
 
*דוגמא בסיסית לתיאור עיסוקJD) ) טיפוסי
כותרת המשרה.
סיכום המשרה – אופי כללי, מטרה ותחומי אחריות כלליים.
משימות / תחומי אחריות – פעילויות ותהליכים שמבוצעים, מטלות, חומרים בהם משתמשים, מכונות אותן מתפעלים, אינטראקציות עם אחרים, פיקוח וכו'. לפעמים ניתן להוסיף אחוזים לכל אחד מאלו (המסתכמים ל-100%).
תנאי עבודה – חום, תאורה, רעש, בחוץ /בפנים, משרד, מיקום פיזי, סכנות וכו'.
דרישות – הכשרה מינימאלית KSAO's (KSAO's= ידע, כישורים, ואחרים- מאפייני אישיות בעיקר) הנדרשים להשלמת דרישות התפקיד , ניסיון, השכלה, דרישות פיזיות. זה לא נכון להגיד שתואר אקדמי נדרש לתפקיד, אם זה לא באמת נדרש.
דיווחים – דיווח ישיר (למי מדווח), צוותים (מי עובד עם מי), מנהלים (אליו הוא מדווח).
תנאי העסקה – שעות עבודה, שכר, הטבות וכו'.
 
בהתאם לפרמטרים שהגדרנו כחשובים לביצוע, נפתח טבלה וננסה לראות שכל פרמטר נבחן לפחות על ידי 2 כלים במערך המיון שלנו.
בחירת כלי המיון - לאחר מכן נחשוב מה הם הכלים הכי מתאימים בהתאם לפרמטרים שהוגדרו.
 
 
כלי מיון לדוגמא:
משחק תפקידים (סימולציה התנהגותית זוגית)
סימולציה בכתב Simulation judgement test
מדגם עבודה ((Work Sample
מבחן ידע / מבחן מקצועי
מבחני כישורים ויכולות
שאלון ביו דאטה
שאלון מצבי SJT
סימולציית מצב התנהגותית קבוצתית (או LGD)
פרזנטציה
דואר נכנס (InBasket)
שאלוני נטיות והעדפות
שאלוני אישיות
שאלונים השלכתיים פתוחים (פחות בשימוש במיון, לפעמים נותן ערך מוסף, מומלץ להערכה אצל פסיכולוג).
-------
חשוב: נעבור הדרכה על הכלי, נבין את היתרונות והחסרונות של כל כלי, נבחן אותו בעיניים ביקורתיות – האם מתאים לשימוש לצרכים שלי? נוודא שהמעריכים שלנו מוכשרים להבין את הכלי להעביר ולנתח אותו.
ניתן לבנות סולמות הערכה מובנים (דוגמא מPlace-IL), בחירת סקאלה להערכה והגדרתה היטב עם עוגנים התנהגותיים. (אפשר להיעזר בצ'ט GPT)
הכשרת מעריכים
בבואנו לבנות ההכשרת מעריכים צריך לשים לב לאיזה קהל יעד אני פונה - מה הם כבר יודעים ומה פחות. למשל בפניה לגורמים טכנולוגים שמראיינים נדגיש את מיומנויות הראיון, ההטיות וכן הלאה ובפניה למגייסות שיודעות לראיין נדגיש את האלמנטים הקשורים באופי העיסוק (למשל, טכנולוגיה).
איסוף מידע שיטתי (מערכת מידע מתאימה, אפיון והטמעה, בדיקה שהכל עובד)
איסוף ציוני קריטריון - כלומר הערכות ביצוע ממנהלים בפועל
בדיקת תוקף מערכת המיון - לאחר שאספנו הערכות ביצוע בתפקיד בפועל ובדוק מתאם ביניהן לבין ציונים בכלי המיון לבחינת תוקף ניבוי (נקרא גם תוקף קריטריון).
שיפור והטמעה של שינויים - בהתאם לממצאים שעלו מבדיקות התוקף ובהתאם לשינויים ועדכונים במציאות בעבודה, בארגון ובשוק…
:  ספציפיים Qַ&A
 
האם רלוונטי רק בגיוסי מאסה?
 
לא רק. זה ברור שאם אנחנו משקיעות הרבה בבניית מערך מיון - התועלת השולית שלי עולה ככל שאני משתמשת בו יותר. אבל ניתן גם לבנות מיני מערך שישתמש בעקרונות של ריבוי כלים ומעריכים גם באמצעות הוספת עוד כמה כלי מיון - גם לתפקידים שאין בהם מאסות. הכל תלוי בצורך שלנו במשאבים ..
 למשל לפעמים מספיק להשתמש בכמה מן הפרמטרים הגדרנו כאן:
 
פרופיל עיסוק מוגדר
טבלת תכונות וכלי מיון
סקאלות הערכה
ריבוי מעריכים
תוספת של כלים - למשל סימולציה
 
סוגיות של Diversity בהקשר של מערך מיון
 
בגדול מאד - קודם כל נשים לב שאנחנו בודקים את מה שאנחנו צריכים לבדוק עבור הצלחה בתפקיד, מערך מיון תקף יותר הוא מערך מיון הוגן יותר. ככל שמערך מיון מושתת על פרמטרים שקרובים לביצוע התפקיד בפועל ופחות מתבסס על כלים שנמצאו במחקרים כמפלים - כך הוא הוגן יותר.
 
כלל האצבע באבחון והערכה- אל תבססו את האבחון על השערות ורמזים. בידקו את השערותיכם במגוון אמצעים אבחוניים (שאלות ישירות ועקיפות, דוגמאות ותיאורי מקרה, ממליצים, מעבר על הרקע, הדגמה של יכולות אישיות ומקצועיות במבדקים וסימולציות וכו')
 
בדקו את עצמכם במהלך האבחון- האם תוכלו לנמק בצורה הגיונית מדוע הגעתם למסקנות שהגעתם? במידה ולא, שאלו שאלות נוספות על-מנת ליישב את הפער
 
נבסס את כלי המיון על תיאור העיסוק ישירות ולא נשתמש במיון שאינו רלוונטי לפרמטרים הנמדדים
(דוגמא: תואר לתקפיד שאינו מצריך השכלה, תואר ממוסדות מסויימים וכן הלאה)
נמזער כלים מרובי מלל, נתאים את רמת ההיבחנות לרמה הנדרשת בתפקיד, ואם ניתן - ננסה לאפשר למועמדים להיבחן בשפת אימם
 
נבנה מערך שבנוי על מגוון של כלים ולא רק על כלים שנמצאו כמפלים כמו למשל מבחני משכל / ראיונות פתוחים לגמרי.
 
נשתמש בראיון חצי מובנה במקום ראיון פתוח
 
באופן כללי - הדרכות למעריכים לגבי האוכלוסיה ותשומת לב להטיות ובאופן ספציפי נשים לב לאופן בו יוצרים קשר בתחילת ראיון
 
נכין את המועמדים , נבנה עבורם את התהליך – נמצא כמאד עוזר בפרט בהקשר של אוכלוסיות גיוון.
 
נגיע כמובן לאוכלוסיות בשלב הסורסינג ופרסום של המשרות..
 
נשים לב למאפיינים ספציפיים של אוכלוסיות ספציפיות - ונתייחס לכך בבנית מערך המיון
 
נערב מעריכים מהחברה עצמה!
 
שני מחקרים בולטים בהקשר של מיון הוגן תרבותי:
 
Ployhart, R. E, & Holtz, B. C. (2008). The Diversity-Validity Dilemma: Strategies for .1 Reducing Racioethnic and Sex Subgroup Differences and Adverse Impact Selection. Personnel Psychology 61, 153-172 .2
פישמן נ. וקניג י. (2013). אבחון מותאם תרבות (אמ"ת): סקירת ספרות
בין-לאומית על תהליכי מיון לעבודה ובחינת השלכותיה בהקשר הישראלי. ירושלים: מאיירס-ג'וינט-מכון ברוקדייל
בין התגובות שקיבלנו:
תודה רבה! מידע בעל ערךתודה רבה 🫶🏻תודה רבהואו, מדהים. אסימונים צריכים עוד ליפול מרוב כמות המידעתודה רבה היה מעניין ותורםהיה מעולה !! תודה רבה !תודה רבה !!! היה מעניין מאוד ותורם
 
 
 
 
מוזמנות ומוזמנים -
 
מירב פירק
Merav.pirak@gmail.com
052-3474537
 
www.linkedin.com/in/merav-pirak
https://www.facebook.com/Merav.Pirak/
 
 

פרק 96: בלי להסתכל בעיניים: טעויות נפוצות בגיוס עובדים על הספקטרום האוטיסטי – מורית מראיינת את טום רוזן

דיברתי היום עם טום, הילד שלי, על הנושא של "העסקת עובדים על הספקטרום". אני חושבת שמעולם לא התרגשתי ככה משיחה, ושעתיים אחרי אני עדיין במערבולות בלב ובבטן, משמחה, מגאווה ומהתרגשות. אני רק יכולה להזמין אתכם, לשמוע את הבחור שאני כל כך גאה להגיד שגידלתי, גידלנו, אבא שלו ואני, והפך להיות איש צעיר, רגיש, שיודע עם הרגישות לזה שכמו שהוא אומר, אם פגשת איש על הספקטרום, אז פגשת כבר איש אחד על הספקטרום, והוא יודע להגיד שלא כולם כמוהו, ועדיין הוא עוזר להבין ברגישות ובעדינות את החיים מתוך נקודת המבט שלו, ואני חושבת שהיא תהיה משותפת לעוד אחרים שיזהו את עצמם בסיפור האישי שלו.
הסיכום פה הוא השאלות והתשובות שעברנו עליהן מראש. בחלק מהנקודות בשיחה עצמה טום הרחיב והעמקנו, כך שכאן אפשר למצוא רק את "ראשי הפרקים". תיהנו
 
טום רוזן, בן 21 (תיכף), על הספקטרום האוטיסטי, עובד כבר שנה וחצי. לא אוהב שמסתכלים לו בעיניים וגם הבן של מורית ויעקב
מה אתה עושה היום
היום אני עובד בחנות "ממותה" בדיזינגוף סנטר. כבר שנה וחצי
מתי אובחנת על הספקטרום?
אובחנתי בגיל 15.5. יחסית מאוחר
מה גרם לך/לנו להתחיל לבדוק, לבקש לעשות את האבחון
ראינו כתבה על "רואים רחוק"
אמא שמה לב לכתבה, והיו גם כל מני התמודדויות שזיהינו קודם:
ויסות חושי, קושי במצבים חברתיים, אתגר סביב ליזום שיחה/ ליזום קשר
והיו גם דברים כמו לזכור הרבה דברים, להתמקד בתחום אחד ולהיכנס אליו לעומק: דינוזאורים, חיות, מיתולוגיה יוונית, היסטוריה, D&D, magic, special interest, פנטזיה, שידענו שזה דברים שמאפיינים ילדים על הספקטרום.
אני תמיד מספרת בסדנאות שעברת מבי"ס שקרוב לבית 2 דקות, לבית ספר שהיה צריך לקום להסעה ב 7:00, ועדיין בד"כ קמת בלי בעיה. מה היה בבי"ס כנות שהיה שונה מהבי"ס ה"רגיל"
המורים היו יותר טובים. הכיתות יותר קטנות ויחס אישי. הכיתה היתה עם 22 ילדים.
אובחנת בגיל 15.5, איך זה השפיע עליך? שמחת לקבל את האבחון?
מאד שמחתי. זה נתן שם לדברים שהרגשתי/שראיתי גם קודם. תמיד הרגשתי "לא כמו כולם" וסוף סוף היה לזה שם, הסבר. משהו שאפשר בעזרתו לחפש "עוד כמוני".
קיבלת פטור מהצבא, והחלטת שאתה רוצה להגייס דרך "רואים רחוק", עברת מיונים והתקבלת לתוכנית במידענות. בעצם עברת 3 חודשים קורס ו-3 חודשים התנסות ובסוף בחרת לא להתגייס.
אתה זוכר מה הרגשת שם בהתנסות? מה גרם לך להגיד שזה לא מתאים לך?
הבנתי שפחות מתאים לי עבודה מול מחשב כל היום. השפיע רע. הוביל לתחושה מאד רעה
החברים שהיו שם ביחידה היו הסיבה היחידה שחשבתי אולי כן להתגייס. בסוף הבנתי שלעבוד כל היום מול מחשב ממש לא מתאים לי והחלטתי לא להתנדב לצה"ל.
בזמן הלימודים ב"רואים רחוק" חיכינו לתשובה מ"שק"ל" על הדירה שלך. זה היה גם בסוף תקופת הקורונה, הכל התעכב. בעצם כשהחלטת לא להתגייס במקביל קיבלת תשובה שהתקבלת לדיור וכדי לעבור היית צריך לעבוד. זה הפחיד אותך? לעבור לרמת גן, להתחיל לעבוד?
ידעתי שאני רוצה לעבוד
ידעתי שאני רוצה לעבוד בממותה
שבוע לפני חנוכה הם היו בהכנות לחג, הכרתי את החנות. מנהל החנות אמר שמחפש אבל לדבר אחרי החג
התחלתי לעבוד בחנות אחרת בסנטר. אבל אחרי שבועיים פיטר כי הבין שאין לו כסף לעובדים (היום כבר נסגרה אותה חנות)
ליאור המנהל אמר לי לבוא אחרי חנוכה.
לקראת הראיון עם ליאור מילאתי דף של החנות ובתוכו הייתי צריך לכתוב על עצמי.
כתבתי שאני עושה קסמים (אפילו עשיתי לו קסם בזמן הראיון)
הוא הכיר אותי כלקוח
שאל אם יש לי ניסיון במכירות אמרתי שהיה לי שבועיים באותה חנות, ובתור ילד בן 10 התנדבתי בחנות חיות. בהתחלה אמרתי שלא היה לי ניסיון במכירות. אבל כשהוא שאל מה כן עשיתי ואמרתי שדיברתי עם הלקוחות והמנהל רק הכניס את הכסף לקופה, הוא הסביר לי שכן עסקתי במכירות (פשוט לא ידעתי לקרוא לזה ככה).
הוא הכיר אותי בתור אחד שעומד בצד ושקט, והוא אמר לי את זה. סיפר שמפחד לגייס אותי שאהיה בשקט.
הסברתי לו שהייתי שקט כלקוח. ראיתי שהיו לקוחות מעצבנים שניסו לענות לשאלות כאילו הם מוכרים והבנתי שאני שם לא בתור מוכר אז זה לא תפקידי, וגם כששאלו שאלות וידעתי מה לענות לא התערבתי. הפריע לי לראות אנשים שהתערבו כשזה לא היה תפקידם.
אבל אם זה התפקיד שלי אז אני יודע מה לענות ואיך להגיב.
עזר לי ההגדרה הברורה של מסגרת התפקיד – חשוב לי.
התחלתי ב-3 חודשי התנסות, ואני שם כבר שנה וחצי. בעצם, 3 העובדים שגויסו בשנתיים האחרונות עדיין עובדים. 100% הצלחה בגיוסים.
דיברנו על זה שאתה לא אוהב להסתכל בעיניים / שמסתכלים לך בעיניים. אתה יכול קצת להסביר איך זה מרגיש לך ולמה זה מפריע לך?
התפיסה שזה חשוב להסתכל בעיניים ממש טפשית בעיניי כי אני יכול לשמוע אותך גם בלי לראות אותך. אני שומע באוזניים לא בעיניים… 🙂 פיתחתי לי הרגלים – להסתכל על הפה, או פה בתל אביב 80% עם פירסינג, אז על הפירסינג. ככה הם לא מרגישים שאני לא מסתכל בעיניים אבל הם יכולים לנסות להסתכל לי ולהרגיש שהם כן.
האם זה שאתה על הספקטרום הופך אותך לרגיש יותר ללקוחות?
אני מרגיש אותם. בעיקר ילדים
דוגמא: ילד בן 6-7 שאבא שלו הסתכל על חרבות. הסברתי במקום להדגים כי ראיתי שהילד נבהל מרעשים. בד"כ מדגימים בהשקת חרבות וזה עושה רעש.
דוגמא: ילד שהתעניין בהכל. שאל המון. האמא אמרה לי שאני מאד סבלני. עשו סיבוב בכל דיזינגוף סנטר וחזרו והאמא אמרה שזו החנות היחידה שרצה לחזור אליה.
יותר קל לקלוט ילדים על הספקטרום.
מה ליאור (המנהל שלך) יודע לעשות שעוזר לך להתמיד כבר שנה וחצי
הוא קולט אותי. יודע אם אני צריך הפסקה – שולח אותי לעשות סיבו
כשיש הרבה אנשים או גלים של אנשים זה לפעמים overwhelming בשבילי. מציף רגשית
אז אני עושה הליכה קצרה
ממה אתה נהנה בחנות?
נהנה מהעובדים האחרים
מהנה מהמוצרים שאני אוהב
מהחרבות, נשקים
אתה חושב על השלב הבא? לימודים?
לימודים מתי שהוא, כן, אבל אני אמשיך לעבוד בחנות.
זה המקום שאני אוהב ורוצה להיות בו טוב – בעבודה עם אנשים. גם אם לא קונים, אני רוצה שיחזרו.
אני "מוכר להם" את החנות, את הערך של החנות.
התגובות שכתבו לנו אחרי
מורית ותום המון תודות! היה מעניין ומחכים. כיוון שהוקלט, האם ניתן לקבל קישור?
תודה רבה לטום, עזרת לנו מאוד. התובנות שלך מתאימות וחשובות ליישום לכל מועמד/ת ומגייס/ת. אתה מקסים, רגיש וחכם (ממש כמו אמא שלך).
היה מעניין ומעשיר. תודה על העלאת המודעות. קיבלתי הרבה תובנות שמאמינה שיעזרו לי להסתכל באופן אחר בראיונות
מסוג המפגשים שמתוארים ברגש ולא במילים! טומי אתה נדיר כמו אימך. תודה על הפתיחות והשיתוף. עלה והצלח!
מרתק. טום מסביר נהדר ובבהירות יתר. כאמא לילד בן 11, הצלחתי לראות את העתיד . תודה רבה. אשמח להקלטה לצפייה לבעלי..שהוא זה שמגייס עובדים..
תודה רבה לכם, היה מאוד מעניין ומעשיר.
היה מרתק ומעשיר, תודה רבה !!
תודה רבה על השיתוף. מרגש מאוד עבורי
תודה רבה לטום ומורית,היה מעניין,מרגש ומאוד חשוב שכמה שיותר אנשים ומגייסים יהיו חשופים.
טום ומורית תודה רבה על הערך המוסף שבמפגש ישיר מלא בכנות אמפטיה ורגש שפותח חלון רחב יותר להבנה. מאפשר לראות רחוק. מרגש ומעצים ומעשיר
תודה רבה טום!! היה מרתק
תודה רבה טום ומורית. השראה
תודה, היה מעניין מאד וגם עזר לי להבין יותר את הבן שלי 🙏
תודה ענקית!!!
המון תודה היה מרתק
תודה רבה! כל הכבוד לשניכם
בכל שאלה – מוזמנים דרך מורית 054-2424707; morit@morit.co.il 

פרק 95: מהנאה להנעה - איך לזהות את המוטיבציות האישיות בתהליך ההתאמה לתפקיד ולארגון. מורית מראיינת את סמדר תדמור

 
סמדר תדמור, מנכ״לית ושותפה מייסדת Claro Mentor
 
ספרי על מסלול הקריירה שלך ומה את עושה היום
 
התחלתי את הקריירה כסטודנטית ברפאל, ביחידה לפיתוח ארגוני. כבר במהלך התואר התקדמתי לתפקיד במדור סקרים ארגוניים. במהלך עשור, התפתחתי והתנסיתי במגוון תפקידי פיתוח ארגוני בחברה. אני הכי גאה בתפקיד שבניתי לעצמי ועסק בפיתוח חדשנות ויצירתיות ארגונית, אי אז בשנות התשעים זה היה מאוד יוצא דופן.
משם עברתי לדלתא גליל תעשיות, התחלתי כמנהלת פיתוח ארגוני ולמידה, אבל מהר מאוד מוניתי ללוות שינוי ארגוני מאד דרמטי בארגון ובתום שנה של עבודה מוניתי לסמנכ״לית משא״ן גלובלית , כשבפועל לא היתה קיימת פונקציה כזו . הקמתי את מערך משא״ן העולמי וניהלתי אותו חמש שנים. כשביקשו ממני בהנהלה להתחיל למסד ספר נהלים, הבנתי שהגעתי לפיק. אז נקרתה לנו ההזדמנות לצאת לרילוקיישן בקליפורניה וב 7 השנים הבאות חייתי בעמק שכולו סיליקון . למדתי המון ןאז , לראשונה יצאתי לעצמאות כיועצת ארגונית. לארץ חזרנו כבר לפני 12 שנים ועד לפני שנתיים , הייתי יועצת ארגונית והתמחתי בעולם העבודה המשתנה.
לפני כשנתיים, עזבתי את עולם הייעוץ, יחד עם עוד 3 שותפים, הקמתי סטארטאפ בעולם ה HRTECH שהיום אני המנכ״לית שלה.
 
מה מניע אנשים?
 
אנשים מונעים מגורמים שונים ומאוד מגוונים. אנחנו מיפינו 30 גורמי הנעה שונים
אני אתחיל אולי בלהגדיר מה זה מניע ואנחנו כמובן מדברות על גורמי הניעה פנימיים.
אז מניע, או מוטיבציה, היא סוג של אנרגיה פנימית, דחף לא תמיד נשלט שגורם לנו לרצות לעשות פעולה. זה הכוח המאפשר להוציא מהכוח אל הפועל את היכולות, הכישרונות או הכישורים שלנו.
המניע הפנימי מבוסס על צרכים פנימיים, על אמונות ועל מאפיינים אישיים.
מניעים פנימיים יש בהם תנועה והנעה לפעולה .
 
לכן, אפשר לזהות מגוון רחב של גורמי הנעה כאלו , כשאצל כל אדם פועלים בו זמנית מספר גורמי הנעה. כלומר, אין לנו מוטיבציה, אלא יש לנו כמה סוגי מוטיבציות שיותר פרופיל אישי מאד ייחודי.
המנועים האלה פועלים בעוצמות משתנות ומה שמעניין, זה איך האינטראקציה בין הגורמים האלו יוצרת מאפיינים ייחודיים.
 
תני דוגמא לסוגי מוטיבציות שונות
 
השפעה, אוטונומיה, אתגר, למידה
תוצאות, דחיפות , עקביות
יצירתיות, מגוון, למידה, הרפתקנות
שותפות, שייכות, פיתוח אחרים, התפתחות
צדק, נתינה, תרומה
 
אלו הן חלק מ 30 המניעים שמיפינו
 
איך מוטיבציה באה לידי ביטוי ביום יום
 
היא באה לביטוי כתנועה, דחף או תחושת אנרגייה גבוהה. צורך פנימי לפעול בכיוון מסוים.
והרבה פעמים כשאנחנו פועלים מתוך המוטיבציה שלנו אנחנו חווים את ה Flow
דמיינו כפתור הפעלה - כשכפתור ב ON זו האנרגיה שזורמת
כשאנחנו פועלים מתוך המוטיבציה, נחוש סיפוק, עוררות, שמחה ואושר
זה המקום שבו אנחנו מרגישים במיטבינו, וכשמסתכלים אחורה על היום , יודעים שזה היה יום מעולה.
 
מצד שני, אם היא לא מקבל ביטוי - זה המקום בו חשים כבויים, חסומים, חנוקים, שחוקים.
 
האם לכל מוטיבציה יש התנהגות ייחודית לה?
 
כן, אבל - ישנן התנהגויות שיכולות לנבוע ממניעים שונים בתכלית.
לדוגמא - עובד שידוע כמשימתי - ברור שמה שמניע אותו זה לעשות וי ולהביא יעדים.
ההתנהגות: מכוונות לתוצאות ועמידה ביעדים.
 
אבל, לתוצאה הזו אפשר להגיע ממניעים שונים , בואו נסתכל על 3 עובדים שמקוטלגים אצלנו ׳משימתיים׳
 
יעל - תוצאות
עמיר - פתרון בעיות
נועם - פעולה
הגר - מצויינות
 
אם אני רוצה לגרום להם להיות מחוברים למה שהם עושים, אם אני רוצה לעזור להם לעמוד ביעדים שלהם, אני צריכה להניע כל אחד ממקום שונה לגמרי
 
יעל - צריכה תפקיד שיש בו מדידה ברורה, תוצאות קונקרטיות ניתנות למדידה ויעדים ברורים ורמוי קצרי טווח
עמיר - חייב תפקיד שיש בו אתגרים , בעיות ומשברים
נועם - צריך להיות בעשייה כל הזמן, צריך תפקיד שטח, שיש בו הרבה אקשן ותנועה
הגר - צריכה תפקיד שיאפשר לה להצליח ולהצטיין , שדורשים סטנדרטים גבוהים או לחילופין מישהו ש״ירים״ את התפקיד
 
הדיוק הזה מאד משמעותי, בעיקר כשרוצים להתאים גם לתפקיד וגם לסוג הספציפי של המשימות או הצוות או הארגון.
 
האם יש שאלות שהיית שואלת כדי לעשות סינון מוקדם / ראשוני - מוטיבציוני? (בבוט/שאלון דיגיטלי)
 
בסינון מוקדם המבוסס על שאלונים דיגיטלי, הייתי משלבת שימוש בכלי אינטרנטי לזיהוי גורמי המוטיבציות. מאוד קשה , אם בכלל, לחלץ את המוטיבציות האמיתיות משאלון פשטני . יש חברות שעושות את זה וזה רב ערך
 
איזה שאלות אפשר לשאול בראיון כדי להפריד בין סוגי מוטיבציות שמניעות אנשים
 
מה הצורך הפנימי שלו שדוחף אותך לפעול (לרוב צורך רגשי שמתעורר לפני הפעולה)
על מה אתה חושב בזמן ביצוע המשימה? מה עובר לך בראש? (לרוב ידיעה קוגניטיבית המתרחשת במהלך ביצוע הפעולה)
מה גורם לך סיפוק בדיעבד, עם סיום הפעולה (לרוב תחושת הסיפוק שמקורה בביצוע עצמו ומתרחשת לאחר הפעולה)
מה הדבר שממש מכבה אותך? אם לא יהיה לך אותו, לא תוכל להיות שם…
 
איך להשתמש בזיהוי מוטיבציה בתהליכי גיוס - בהתאמה לתפקיד, ארגון ומנהל מגייס
 
קודם כל להבין ממש טוב את מאפייני התפקיד: מה האתגרים, מה נדרש כדי להצליח, איך נראה היום יום של ממלא המשרה
להבין מה מניע את המנהל המגייס, מה חשוב לו, והאם הוא מחפש מישהו שישלים אותו או מישהו שיחשוב/יפעל כמוהו
להכיר טוב את הניואנסים ולהחזיק את הידיעה שיש דקויות
בראיון, לנסות ולפרק את הנטיות שאתן מזהות בטח מהר מאוד לעוד רזולוציה:
 
למשל - כשאת אומרת לי שאת אדם של אנשים, בואי נפרק את זה עוד קצת:
תני לי דוגמה לתפקיד שבו הרגשת כי מערכות היחסים מיטיבות איתך.
מה היה שם, תתארי לי סיטואציה בין אישית שמשקפת את מה שאת מחפשת: מה עשית בסיטואציה הזו? מה דחף אותך? מה היה הצורך שפעם בך?
 
תנסו לזהות את המילים שיתארו את המצב: האם השותפות/ החברות/ עבודת הצוות/ השייכות/ הנתינה/ פיתוח אחרים? כל אחד מהם הוא שונה
מי שמחפשת לכידות לא בהכרח זקוקה להצמיח אחרים כדי להיות באנרגיה גבוהה ….
 
להכיר גם את נקודות העיוורון - מה קורה למישהו שעוצמת המניע שלו מאד גבוהה - מישהו שמונע מאוטונומיה בעוצמה קיצונית, יכול להפוך למאד תוקפני כשדורכים בטריטוריה שלו, או אפילו ששואלים אותו שאלות שנתפסות אצלו כחדירה לפרטיות
 
מישהו שחלום/עתיד מאד מאד עוצמתי - יכול לאבד הרבה מיום יום מהפרטים שנראים שוליים ולשמוט אותם
 
מה אותם כפתורי הפעלה
איך לזהות "באוזן" מה מניע אותם. בלי לשאול את השאלות, איזה מילים, שפה, טונציה
שאלות מכוונות
 
לשים לב איפה נדלקות להן העיניים, הטון עולה, לחקור שוב ושוב בעזרת טכניקת תשאול הלמה…אז למה המשימה הזו ככ מדליקה אותך? מה יש בה? למה זה מדליק?
וכן הלאה
לשאול גם על סיטואציות שמכבות, מה אם דוחים לרגע אחרון, מה גובה מכם אנרגייה כשאתם עושים
 
מכירים את המודל של מה מטעין אותי ומה מרוקן אותי? אז המוטיבציות הפנימיות הן דלק שמטעין. אם מישהו מונע משליחות או מצדק, סביבה מנוכרת מכוונת תוצאות בלבד תמית אותוץ
אנשים שצריכים אוטונומיה, לא ישרדו אם המנהל שמגייס אותם מונע משליטה
 
גורמי ההנעה הפנימיים מחולקים ל-30 גורמים
 
השורש של מה מניע אותם לפעול, "אנרגיה פנימית" שם אזור התשוקה והגאונות. סוגים שונים, לרוב האנשים יש כמה גורמי הנעה ואיך הם פועלים ביחד. יש שמונעים מתוצאות/מפעולה/השפעה, ואז יצטרכו תפקיד שיש להם יכולת להיות שם/השפעה ואם לא יהיו תוצאות - מכבה אותם
 
לאחרים מוטיבציה של פיתוח אחרים/השפעה. ואז מה שיניע אותם - הדרך תהיה השפעה/עבודה משותפת
 
אפשר לשאול - מה את צריכה בעבודה כדי להרגיש מסופקת, ומה אם קורה מכבה אותך
כשאתה רוצה להגיע למטרה מה מניע אותך
הנה כמה מהתגובות שקיבלנו על השיחה:
היה מעולה, תודה רבה
תודה ענקית, היה מעולה!!!
תודה רבה!
מעשיר מאוד, תודה רבה
היה מלמד ומעשיר , תודה רבה !
היה מעולה תודה רבה. בכלל אני אשמח לוובינר- שיטות עבודה מול מנהלים, כיצד מגדירים פרופיל משרה מדויק
היה מעולה
שתיכן ביחד זה פשוט מעיף!!!
אלופות
תודה רבה - חומר למחשבה
תודה רבה היה מדהים!
נושא חשוב לחיים! לא רק לעבודה
נושא חשוב . הרצאה מעולה
סמדר אלופה, אין כמוה, היה מצוין
תודה רבה, היה מעולה
מלמד ומעניין, תודה!
מעולה, תודה רבה
תודה רבה! מוכר וידוע, אבל היה סופר- מרתק להאזין
תודה רבה היה מעניין מאוד, יש פודקאסט מדהים על תחום הגאונות שלי
תודה רבה, היה מאוד מעניין ומעשיר
ליצירת קשר עם סמדר:
 
סמדר תדמור
054-4883006
smadar@claro.one
 
https://www.linkedin.com/in/smadar-tadmor-claro/
 
 
 
׳מזהה המוטיבציות׳ - https://www.motivations.co.il
 
https://www.claro-mentor.com/ - Clato Mentor
 
פודקסטים:
 
פופקורן - ליאור פרנקל
https://open.spotify.com/episode/6dZTY4vHT7yT6UD1wCI85d?si=ffbd0d409e5f411f
 
אושר ארגוני זה אפשרי - אורן אפפל
https://open.spotify.com/episode/2bzZdqbHgUmHjPx2iixbcd?si=o159VqfTTTKNrrxcrDs-Vg
 

פרק 89: איך לא לבדוק רצינות ומוטיבציה לתפקיד בראיון (או - מספיק עם שיעורי בית לראיון!)

הגיע הזמן להפסיק לבדוק מה שעורי הבית שמועמדים עשו לקראת ראיון. אני שומעת מהרבה מראיינים שהם שואלים: מה אתה יודע עלינו? מה קראת עלינו? למה באת דווקא לעבוד כאן בארגון. כשאני שואלת למה, מסבירים לי בדרך כלל אחת משתי סיבות: סיבה אחת - זה בשביל לבדוק את המקצועיות, את הרצינות, כי יש הנחת יסוד שמי שעושה שיעורי בית ומתכונן לקראת ראיון הוא רציני/רצינית. והסיבה השנייה זה כדי לבדוק את הפוטנציאל ואת ההתמדה, את המוטיבציה. מתוך הנחה שמי שקרא ועשה שיעורי בית יש לו המון מוטיבציה לעבוד בארגון.
שתי הסיבות האלה בעיניי שגויות ואני רוצה לדבר על זה היום. פרק חדש בפודקאסט גיוס זה מקצוע על איך לא לבדוק רצינות ומוטיבציה לתפקיד.
 
הרבה שנים ראיונות התנהלו ככה אסוציאטיבית. מראיינים באו ניהלו שיחה פתוחה בצורה לא מובנית, הייתה הנחה שאצל הרבה מראיינים היא עדיין קיימת שאין דרך באמת להגיע לניבוי מדויק בראיון או שצריך בראיון להרגיש את מי שנמצא מולנו. מתוך המקום הפחות מקצועי הזה התפתחו המון המון המון תיאוריות. דיברתי הרבה בעבר על תיאוריות סביב "ספר לי על עצמך"/ "ספרי לי על עצמך", שאם המועמד מתחיל ולדבר על עבודה זה אומר ככה, אם מתחילה הרבה לדבר על משפחה אז אומר אחרת, יש כל מיני הנחות כאלה על ספר לי על עצמך ועל עוד שאלות שהן סטנדרטיות.
 
אני רוצה להתמקד היום בשאלות שאני חייבת להגיד שיצא לי הכי להתווכח עליהן בסדנאות בחודשים האחרונים. תמיד אבל איכשהו בחודשים האחרונים זה יצא לי לפגוש מנהלים שממש ממש ממש היה להם קשה כשאמרתי שאני לא מסכימה עם הדרך הזאת לברר וחשבתי שיהיה נכון לשתף פה. אני אשמח לשמוע מה דעתכם.
 
השאלות שקשורות לעבודת ההכנה לקראת הראיון, מה שקוראים נגיד "שיעורי הבית". זה יכול להיות שאלות סביב מה את יודעת עלינו/מה אתה יודע עלינו? למה בחרת לעבוד דווקא פה? מה את מבינה שעושים אצלנו? מה אתה מבין שהמטרה של הארגון? מה קראתם עלינו? מה אתה חושב על התפקיד שאתה הולך לעשות? למה דווקא זה התפקיד. אני אומרת על שאלות שמה שהמראיינים מחפשים זה לראות את שעורי הבית, את עבודת ההכנה שעשו לקראת ומסבירים לי שיש רציונל מאוד ברור. מי שעושה שעורי בית מבין לאן הוא הולך / לאן היא הולכת, ואם התכוננו ועשו שעורי בית זה אומר שהם מאוד מקצועיים. זה אומר שמחר כשיהיה להם איזשהו אירוע חשוב בעבודה הם יתכוננו לקראתו.
 
ההסבר השני הוא שאם מאוד חשוב לך לעבוד אצלנו, מאוד חשוב לך לבוא לעבוד בארגון הזה, והתכוננת, עשית שעורי בית, אז זה אומר שיש לך מוטיבציה מאוד גבוהה, וזה אומר שתישאר אצלנו לאורך זמן. יש איזושהי הנחה שמוטיבציה לקראת הראיון זהה למוטיבציה שתגרום לנו להתמיד לאורך זמן בתפקיד, בארגון ושני ההסברים האלה, שתי הסיבות האלה בעיני שגויות. אני אנסה להסביר.
 
העיקרון שמנחה ראיון התנהגותי-מצבי, השיטה שנמצאה במחקר כזאת שיש לה את תוקף הניבוי הגבוה ביותר לגבי הצלחה בעבודה, הצלחה בתפקוד. העיקרון הזה אומר שהתנהגות העבר במצבים ספציפיים מנבאת לנו בצורה הטובה ביותר את ההתנהגות העתידית במצבים דומים.
 
כלומר יש חיבור בין ההתנהגות והמצב. מה זה אומר? זה אומר שיש לאותם מראיינים הנחה שאם התכוננתי לראיון זה אומר שאני אתכונן מחר לפרויקט חשוב יש להם איזושהי הנחה שהראיון הוא פרויקט חשוב. יותר מזה כשאמרתי להם אולי הפרויקט של הראיון הוא לא כזה חשוב, אולי יש לי כרגע עשרה ראיונות ואז זה לא ממש משנה לי לאיזה אני מתראיינת זה לא שכנע אותם, הם אמרו אוקיי אני מצפה שיהיה לו חשוב לבוא לעבוד אצלנו. אבל אני רוצה לשים על זה סימן זה סימן שאלה, אני רוצה להגיד שמועמדים כשנמצאים בתהליך של בירור וחיפוש והם עוד לא מכירים את הארגון, לא באמת משנה להם באיזה ארגון יעבדו וזה עדיין לא הופך אותם למועמדים פחות טובים.
 
האנקדוטה שאני מספרת בהרבה סדנאות שלי זה שאני בכלל לא ידעתי מה זה אינטל לפני שבאתי לעבוד שם. הכרתי את זה מחברה שעבדה, ידעתי שיש מכונות צילום צבעוניות כי ב 1996-1997 זה היה איזו אטרקציה נורא גדולה אבל זהו. זה בערך הדבר היחיד שידעתי. נכון לא היה אז אינטרנט כמו שיש היום אבל עדיין הרבה אנשים ידעו מה זה אינטל בירושלים. אני לא ידעתי ועדיין התקבלתי לארגון. הייתי עובדת מאוד טובה, הפכתי מעובדת זמנית לקבועה קודמתי ארבע פעמים בשבע שנים, יחסית מאוד מהר כמעט כל שנה שנייה ואפילו יותר מזה. הייתי עובדת מצוינת למרות שלא ידעתי מה זה הארגון ואני שומעת את זה גם הרבה מהאנשים בתוך סדנאות, כשאנחנו מדברים על זה, בדרך כלל מתרוממת איזו יד של אחד המשתתפים בסדרה, הוא אומר, האמת גם אני לא ידעתי הרבה על הארגון, וזה קורה לי שוב ושוב ושוב, זה לא איזה משהו חריג.
 
הרבה אנשים מאוד מצליחים, אפילו כאלה שנשארים 20 או 30 שנה בארגון, כשהם הגיעו לארגון לא ידעו לאן הם מגיעים. לא ידעו שהם יישארו הרבה זמן. זה שקראת על הארגון, עשית שעורי בית, לא אומר שאת תתמידי או תתמיד. לא בצד של הרצינות ולא בצד של המוטיבציה. כי כשאנחנו מדברים על התנהגות במצב, אז המצב של ראיון הוא לא המצב שהולך להיות מחר כשאני אעבוד בשטח, לא משנה באיזה תפקיד. בין אם זה מהנדסת, מגייס, איש מכירות, אשת שירות, זה לא ממש משנה באיזה תפקיד. להתראיין ולהתכונן לראיון, זו לא התנהגות מצבית שרלוונטית לתפקיד.
 
עכשיו, אם בתפקיד שאני אראיין אליו באמת יש פרויקטים מאוד גדולים שצריך להתכונן אליהם, נהדר, מתוך אותו עיקרון של ראיון התנהגותי מצבי תשאלו: האם היה לך פעם איזשהו פרויקט נורא גדול, נורא חשוב, איך התכוננתם אליו? מה עשיתם? לקראת איזו פגישה מאוד חשובה, מה עשית? תראו האם כשהם צריכים את ההתנהגות המצבית של להתכונן לפרויקט גדול, האם הם באמת מתכוננים.
 
מהצד השני, אל תתייחסו להכנה או אי הכנה לראיון כעדות חיובית או עדות שלילית, כי יכול להיות מישהו שהוא לא מאוד מתכונן, אבל בגלל שהוא יודע שיש לו בעיה בראיונות, אז הוא יושב ומתכונן ולומד במשך שעות על הארגון. זה לא אומר שמחר כשהוא יהיה בשטח הוא באמת יתכונן לפרויקט, וההפך. מישהו שלא התכונן לראיון יכול להיות שהוא לא התכונן לראיון כי הוא כרגע נורא בלחץ, כי הוא עובד והוא כרגע נורא עסוק בעבודה. יכול להיות שאנחנו עשינו לו בכלל סורסינג, איתרנו אותו או אותה, עשינו הד-הנטינג והוא היה מוכן לבוא לשמוע, אבל לא בהכרח מרגש אותו כרגע דווקא הארגון שלנו. אפילו לא מכיר, אפילו לא יודע. אנחנו אלה שרדפנו אחריו ובשוק של היום זה קורה יותר ויותר שהארגון הוא זה שפונה למועמדים, מבקש את ההתגמשות שלהם, את המוכנות שלהם בכלל לבוא ולשמוע ואז הסיכוי שהם יבינו ידעו משהו על הארגון קטן וזה בסדר. זה לא אומר שאין לנו מה להציע להם.
 
כשאנחנו מדברים על העניין של מוטיבציה לעבוד בארגון זה שבן אדם לפני הראיון נורא נורא רוצה לעבוד בארגון, מגיע עם המון מוטיבציה לראיון, לא אומר שמחר כשהוא ישתלב, או היא תשתלב בתפקיד, תהיה מוטיבציה לתפקיד. מה כן משנה? משנה רמת המוטיבציה למה שאני הולכת לעשות מחר. משנה רמת ההנאה ב-א' ממה שאני אעשה. אני יכולה לבדוק ממה ממש נהנית בעבר בתפקידים הקודמים שעשית, ממה פחות נהנית בעבר בתפקידים הקודמים שעשית, ולראות האם התפקיד העתידי יותר דומה לאלה שהמועמד נהנה מהם או פחות נהנה מהם. יש חיבור מאוד גדול בין הנאה והנעה. הנאה ב-א' והנעה ב-ע'. אז אם אני בודקת ממה מאוד נהניתם בעבר ואני שומעת דוגמאות, וההיפך, ממה פחות נהניתם ואני שומעת דוגמאות, אני יכולה לראות האם התפקיד העתידי יותר דומה לזה או דומה לזה. עד כמה התכוננתם לראיון? מקסימום מקסימום מקסימום יראה לי כמה יש לכם מוטיבציה לראיון, לא בהכרח יראה לי על מוטיבציה לתפקיד.
 
ההזמנה שלי אליכם היא אם אתם באים לראיון עם איזושהי הנחת יסוד שמי שעושה שיעורי בית מתאים או זה נותן לו איזה נקודת זכות גם אם בא לכם להגיד לי תראי זה לא בפני עצמו אבל זה מוסיף עוד כוכבית או זה מוסיף עוד נקודת זכות, אז זה כן אומר שיש לכם איזושהי הטייה כלפי אנשים שעשו שעורי בית. שימו לב שאתם אוספים מספיק מידע שלא קשור לשעורי הבית. שאתם בודקים את היכולות, מעמיקים בזה ואפילו עושים עם עצמכם איזושהי עבודה להזיז את צידה את "שעורי הבית". כי יכול להיות מישהו שלא יודע כלום עליכם אבל יהיה מעולה יכולה להיות מישהי שיודעת עליכם המון אבל לא להיות מתאימה וההיפך כמובן מבחינת מגדר, ולכן ההזמנה החמה היא להזיז את המידע הזה שיש לו פחות תוקף ניבויי, שהוא פחות רלוונטי הוא פחות מנבא ולהתמקד בדברים שכן מנבאים: ההתנהגות של המועמדים בעבר במצבים ספציפיים. תשאלו כמה שיותר תאספו כמה שיותר דוגמאות כדי להעריך מתוכם, לנבא מתוכם את התפקוד העתידי במצבים דומים.
 
בהצלחה בהצלחה וזאת הזדמנות טובה להגיד שב-1/5/2023, נפתח הקורס החדש שלנו לראיון התנהגותי לאנשי משאבי אנוש, מוזמנים להיכנס לאתר, ואני אצרף גם פה בתוך הפודקאסט את הקישור לדף הסדנה.
ביי, שבוע טוב.
 
הקישור לסדנה - https://library.morit.co.il

פרק 87: איך לנהל ראיון התנהגותי-מצבי

היום בפרק איך לראיין
איך לקחת את השאלות שהכנו בעבודת ההכנה לראיון (שאתם יכולים למצוא אותם בפרק 64 של הפודקסט). פרק 64 הוא על איך להתכונן לראיון לכל תפקיד שהוא.  הפרק היום הוא על איך לראיין אחרי שעשינו את עבודת ההכנה. אז ההמלצה הכי טובה היא להקשיב לשני הפרקים האלה אחד אחרי השני. בפרק היום נדבר על איך לקחת את עבודת ההכנה שעשינו ולהשתמש בה בתוך הראיון, איך נשאל את השאלות, איזה סוג של מידע אנחנו רוצים לאסוף בתוך הראיון.
****************
היום פרק על איך לנהל ראיון התנהגותי מצבי.
אחד הפרקים הקודמים (64) היה על איך להתכונן לראיון ואיך להכין שאלות ואני רוצה לדבר היום על מה עושים עם אותן שאלות. איך מנהלים את הראיון בשיטה של ראיון התנהגותי מצבי.  דיברנו על זה שההתנהגות העבר במצבים ספציפיים מנבאת את ההתנהגות העתידית במצבים דומים. כשהכנו את השאלות לקראת הראיון מיפינו את המצבים שמאפיינים את התפקיד ועבור כל אחד מהם הכנו שאלות רקע. זה הסוג הראשון של השאלות. שאלנו האם היית במצבים כאלה; באיזה מקרים קרה לך שהיית במצבים כאלה; בואי תני לי דוגמה/תן לי דוגמה של מה עשית כשהיית במצבים כאלה?
"מצב" יכול להיות משהו חיצוני - תקלה בקו ייצור; תקלה במערכת שאת עובדת עליה; באג בקוד שאתה מנסה לכתוב; לקוח מאוד עצבני; לקוח שלא רוצה לקנות; ממשק פנימי בתוך ארגון שלא משתף פעולה. לגבי כל אחד מהמצבים האלה אנחנו ממפים את התפקידים מזהים בתפקידים מראש איזה מצבים מאתגרים הולכים להיות ושואלים את המועמדים האם הייתם בכזה מצב בעבר מה עשיתם?
זה רגע - להיזכר בעבודת ההכנה. כשאנחנו נכנסים לתוך הראיון אני רוצה לסדר לעצמי את המצבים לפי סדר החשיבות כלומר לשאול קודם על המצבים היותר משמעותיים לתפקיד. למשל בתפקיד מכירות המצב הכי משמעותי שאני רוצה לבדוק עליו הרבה פעמים יהיה לקוח שלא רוצה לקנות. זה המצב אני אקרא לזה "האולטימטיבי" או המשמעותי ביותר כדי לבדוק אם אנשי מכירות מסוגלים למכור זה לראות איך הם מתמודדים מול מי שלא רוצה לקנות.
אז אני שמה את זה ראשון בסדר החשיבות ואני שואלת את המועמד/מועמדת שיושבים לפניי האם היית בעבר במצב של מכירות? האם קרה לך שעבדת מול לקוחות? באיזה מקרים קרה שלקוחות לא רצו לשתף פעולה, לא רצו לקנות? ובוא/י תני לי דוגמה של לקוח כזה שלא רוצה לקנות שאת זוכרת במיוחד. זה שאלות הרקע.
כשאנחנו צוללים לתוך הדוגמאות עצמן אז אנחנו כבר רוצים ללכת עם המועמד/ מועמדת בתוך הסיפור ולשמוע ממש את הפרטים של מה היה שם. אם אני שואלת האם קרה לך שניסית לעבוד עם לקוח או לשוחח עם לקוח שלא רצה לקנות, היא אומרת כן בדיוק אתמול היה אחד שלא משנה מה הראיתי אמר לא מעניין אותי. אז אני אגיד אוקיי בוא נתחיל מההתחלה - בתחילת העבודה עם אותו לקוח מה עשית? הוא נכנס מה אמרת? ואז איך הוא הגיב? ואז מה עשית? ואז מה הוא אמר?
כלומר אני ממש עושה כמו מין "פינג פונג" כזה בתוך האירוע. אני מנסה לכוון ממש לאירועים קונקרטיים כלומר אם אני שואלת מישהו על פרויקט שאנשים לא שיתפו פעולה - שאנשים בתוך הצוות כן לא שיתפו פעולה והתשובות שלו כלליות כאלה, משהו כמו "כן בדרך כלל כשיש אנשים שלא משתפים פעולה אז אני מפעיל לחץ, אני אומר זה... אני מנסה לשכנע אותם בכל זאת להסביר להם את כמה זה חשוב למען הארגון".
במקום לדבר "בכללי" מה בדרך כלל הבנאדם עושה אנחנו מתחילים דווקא מהאירועים הספציפיים דווקא מדוגמאות קונקרטיות. נגיד לאותו מועמד נשאל האם זה משהו שקרה באמת אני אומר כן בטח זה קורה כל הזמן כשאתה מנהל פרויקטים כן בטח אני עכשיו מנהל פרויקט ויש מישהו שכל פעם לא עומד בלוחות זמנים של מה שאנחנו קובעים. אז אני אשאל אותו אתה זוכר את הפעם האחרונה ששוחחת עם אותו בן אדם? מה, בטח זה היה לפני שבוע. אוקיי בוא תספר לי מה היה שם.
אני אצלול לתוך השיחה. כלומר השאלות שלי יכוונו את המועמדים לאירוע קונקרטי. כזה שיש לו יום ותאריך ושעה וכמובן שלא מעניין אותי דווקא היום הספציפי כמו שחשוב לי שהמועמד/מועמדת יחזרו לאירוע קונקרטי שבו הם התמודדו עם אותו אירוע. אז אני שואלת ממש צעד אחרי צעד. לא "בשורה התחתונה הכל הסתדר" אלא רגע מההתחלה מאיפה זה התחיל: מה את ראית? מה את חווית? ואז מה קרה? ואז איך את הגבת?
אני אלך צעד צעד עם המועמדים בתהליך שקרה ואני אנסה ממש להבין מה היו המהלכים, מה אותו בן אדם עשה/עשתה באירוע. אני לא אנסה להסתכל על תשובות בכללי (תשימו לב גם שהשאלות שלכם לא יהיו שאלות כלליות), אלא אני ממש אנסה ללכת צד אחרי צד עם המועמדים בתוך המהלכים שהם התמודדו איתם.
 
סוג אחד של שאלות לדוגמה זה שאלות ספציפיות שאלות ממש קונקרטיות כמו ואז מה את עשית? ואז מה קרה? באיזה יום זה היה? אז את זוכרת אם זה היה שיחה בטלפון או שיחה פנים מול פנים? אני שואלת את השאלות הקונקרטיות הספציפיות כדי להחזיר את הבנאדם באמת לאירוע עצמו. ולא שזה מעניין אם זה היה ביום שני או ביום שלישי אבל כשאני שואלת מתי זה היה בדיוק? אומרים לי אההה בערך לפני שבוע זה, היה בערב, אז אני יודעת שהמועמד כבר מדמיין את את האירוע הקונקרטי שהיה ומנסה להיזכר במה בדיוק היה שם. אנחנו חושבים בתמונות אז אנחנו מחזירים את עצמנו לתמונה של אותו אירוע.
אני ממשיכה לברר ככה את המהלך, מה בדיוק היה, מה היה הצעד ראשון, צעד שני. אני משתמשת בשאלות שלי במילים שהמועמדים אומרים לי. אני באופן אישי ממש כותבת תוך כדי את המילים עצמן את מה הבנאדם אמר לי, כדי להשתמש במילים שלהם בתוך השאלות שלי. בסוף, כשסיימתי לשמוע את הדוגמה אני משתמשת בשאלות של שיקוף ובשאלות של הכללה. שאלות של שיקוף זה להגיד רגע אז בוא נבין,  אם אני מבינה נכון קודם כל עשית א' אחר כך ב' אחר כך ג' הבנתי נכון? זה פחות או יותר סדר הפעולות אז אני גם מבררת במילים שלי את המהלך ואני מכלילה.
 
מכלילה הכוונה לשאול האם בדרך כלל זה מה שאת עושה? כלומר שאלה של שיקוף היא לא שאלה של שיפוט שאני אומרת אני רואה שאת מאוד יצירתית אני רואה שאת מאוד אסרטיבית. לא. זו שאלה של שיפוט.
שאלות של שיקוף זה שאלות שבהן אני שואלת אז "האם יהיה נכון להגיד שבדרך כלל במקרים כאלה מה שאת עושה זה א' ב' ג'? קודם כל זה ואז זה ואז זה? אני חוזרת על ההתנהגות שהרגע שמעתי שהיא מתארת לי שהיא עשתה באותו אירוע אבל אני מכלילה. אני שואלת האם יהיה נכון להגיד שבדרך כלל את מגיבה ככה. כלומר אם סיפרה לי מישהי על לקוחה שלא משתפת פעולה והיא הניחה לה היא לא "הטרידה" אותה אז אני אשאל אותה האם יהיה נכון להגיד שבדרך כלל כשמגיעה לקוחה שלא מעוניינת לקנות את מניחה לה? את לא שואלת אותה שאלות, חשוב לך ככה שהם ירגישו בנוח להסתובב בחנות לבד בלי שאת שואלת. אם זה מה שהיא הרגע תיארה לי אז אני אשאלה אם יהיה נכון להגיד שבדרך כלל זה מה שאת עושה, שאת מניחה ללקוחות ואת לא מנסה לפנות אליהם שוב? אם זו הדרך שבה היא תמיד פועלת אז היא תגיד "כן, נכון. זו הדרך שבה אני תמיד פועלת". אם זה דרך שהיא פועלת מדי פעם אבל יש פעמים שהיא עושה משהו אחר אז היא תגיד לי משהו כמו "בדרך כלל אבל לא תמיד" או "לפעמים כן לפעמים לא" אז זה מה שנקרא "מרים להנחתה". אני יכולה מתוך זה לשאול "אוקיי, אז מה את עושה בפעמים אחרות? בואי תני לי דוגמה של פעם שלא פעלת בצורה הזאת. תני לי דוגמה שפעלת אחרת"
כלומר מכל דוגמה שאני לא שומעת, לא משנה מה הדוגמה השאלה שלי בסוף אחרי שהבנתי מה היה מהלך הפעולות שלה שם תהיה לבקש עוד דוגמה. שאלת השיקוף וההכללה, שאלות השיקוף וההכללה עוזרות כדי לעזור לגרום לבן אדם ליזום שיתוף של עוד דוגמאות כלומר כשאני אומרת לך "האם יהיה נכון להגיד שאת בדרך כלל פועלת בצורה מסוימת" רובנו, אם זה לא מדויק אם זה לא דרך הפעולה שלנו תמיד, רובנו נגיד "פחות או יותר, לפעמים, לפעמים כן, לפעמים לא". זה יעזור לנו לעורר את הזיכרון של המועמדים כדי לשתף אותנו בדפוס הרחב. כלומר באיזה עוד דוגמאות יש שפעלתי בצורה אחרת.
אני אתן דוגמה ראיינתי פעם מועמד ושאלתי אותו על איך הוא מתמודד עם בעיות שהוא לא הכיר אותן קודם, לא הכיר אותן בעבר. אז הוא סיפר לי איזושהי דוגמה והוא אמר "לא רק שאני לא הכרת אותה אבל אפילו אף אחד בארגון לא הכיר אותה ולכן פניתי ליועץ חיצוני". שאלתי "האם יהיה נכון להגיד שכשבדרך כלל כשאתה מקבל להתמודד עם בעיות שאתה לא מכיר אותה, קודם כל פונה ליועץ חיצוני?".
הוא אמר לא, לא בדרך כלל. זה היה מקרה מאוד חריג כי לא היה אף אחד בארגון. אז אמרתי "אוקיי, אז בוא תספר לי עוד דוגמה שהיה מישהו בארגון ושלא פנית לייעוץ חיצוני". אמר אוקיי, וסיפר לי על עוד דוגמה שבה הוא התמודד לבד, אפילו לא נעזר באף אחד אחר בתוך הארגון,  זו הייתה בעיה חדשה אבל הוא הצליח לפתור אותה לבד. אז אמרתי, "אוקיי, אז אם אני מבינה נכון, יש בעיות שאתה מצליח לפתור לבד וכשאתה לא מצליח אתה ישר פונה לייעוץ חיצוני" הוא אמר לא. יש גם מקרי ביניים כאלה שאני מתייעץ עם מישהו בתוך הארגון.
אז אמרתי לו "אוקיי, בוא תן לי דוגמא של מקרה כזה, מקרה ביניים שהתייעצתי עם מישהו בתוך הארגון" והוא נתן לי, סיכמתי בלהגיד, אוקיי, אז יש מקרים שאתה מתמודד לבד, יש מקרים שאתה מתמודד בתוך הארגון ויש מקרים שאתה נעזר ביועץ חיצוני? והבנו מה שלושת המקרים, מה מבחין בין הפעולות. מתי ככה, מתי ככה, מתי ככה? הוא אמר לי כן בדיוק. זאת הדרך שבה אני פועל.
כלומר אני אוספת שתיים ועדיף אפילו שלוש דוגמאות שונות שיש להן את אותו מצב בסיסי. למשל פה לפתור בעיות שלא הכרת בעבר. אני מנסה למצוא שלוש דוגמאות שונות ולאסוף אותן, לשקף בסוף מה הבנתי מתוך הדוגמאות שהוא הדפוס של אותו מועמד / אותה מועמדת במקרים מהסוג הזה שעליהם שאלנו.
המטרה שלי היא לקבל את האישור, את ההסכמה של המועמד/מועמדת לשיקוף שאני משקפת מה ראיתי שהוא עושה בדרך כלל. ככל שהמועמדים מבינים מה אנחנו הבנו עליהם, קודם כל חוויית המועמד שלהם משתפרת. דבר שני הם בעצם לוקחים חלק בלעזור לנו להבין אותם יותר טוב. רוב המועמדים ירצו לעזור לנו לדייק את ההבנה לגביהם, להיות הרבה יותר ברורים איך הם פועלים במצבים השונים. גם אם זה קצת מכניס איזה שהוא מתח לפעמים, גם אם זה לפעמים יכול ככה להלחיץ, לוודא שהסברתי את עצמי נכון בשורה התחתונה החוויה היא הרבה יותר חיובית, כי אני יוצאת מכזה ראיון כשאני מבינה מה הבינו לגביי. יש פה איזושהי חוויה של שקיפות של פתיחות וגם של השפעה, של יכולת להשפיע על המראיינת שלי ולגרום לה להבין אותי יותר טוב. אם אני המרואיינת ואני יוצאת מראיון כזה שביקשו ממני פידבק ששיקפו לי מה הבינו עלי אז החוויה היא מאוד טובה במובן הזה שאני גם יודעת מה חשבו עלי ואני גם יכולה לתקן אם יש שם פערים אם יש דברים שלא עד הסוף אני הסכמתי. בדרך אני יכולה לתקן לתת עוד דוגמאות ואני לא יוצאת מראיון עם איזושהי תחושה של בור שחור כזה ששאלו אותי המון שאלות אבל אין לי מושג מה הבינו לגביי, שזה מה שקורה ברוב הראיונות.
אני אעצור פה זאת הזדמנות טובה לספר על הקורס שלנו קורס ראיון התנהגותי-מצבי  במחזור מאי ייפתח לאנשי משאבי אנוש / נשות משאבי אנוש שרוצים ללמוד. בערך חצי מהמקומות כבר תפוסים אבל יש עדיין מספר מקומות פנויים אז אם זה מעניין אתכם לבוא וללמוד איתי ככה לא על רגל אחת אלא לעומק את השיטה של ראיון התנהגותי מצבי לאנשי משאבי אנוש, איך ממש לעבוד עם המנהלים בארגון, עם המראיינים בארגון ולעזור להכין אותם לראיונות וללוות אותם בתוך הראיונות הסדנה הקרובה נפתחת בראשון במאי: ארבעה ימי שני, השלושה הראשונים שיעורים בזום כך שאפשר מהבית הם גם מוקלטים לנוכחיותכם. השיעור הרביעי מפגש פרונטלי ביום שלם שמתקיים בסמינר אפעל. אז כל הפרטים באתר ואני אצטרף גם פה את הקישור -
https://library.morit.co.il
 
אני אשמח לשמוע אם הפרק היום עזר לכם לנהל ראיונות.
בשורה התחתונה תבקשו הרבה הרבה דוגמאות לכמה שיותר מקרים קונקרטיים מהעבר, מה אנשים עשו באותם מקרים. שיהיה שבוע טוב ביי.
 
 

פרק 79: לנצח את המלחמה על הטאלנט עם ראיונות טובים יותר -Informed Decisions

לנצח את המלחמה על הטאלנט עם ראיונות טובים יותר - ד"ר שירן דנוך Informed Decisions
 
מה השינוי העיקרי לתהליכי הגיוס - (למנהלים / למועמדים / לצוות הגיוס), שמי שהטמיעו כבר את המערכת, מדווחים עליו.
למרות שהדגש של המערכת הוא שיפור איכות הגיוס לאורך זמן באמצעות דאטה, אחד הפידבקים המידיים שאנחנו מקבלים הוא קיצור זמן הגיוס. זה נובע מכמה סיבות:
המנהלים בטוחים יותר בקבלת ההחלטות שלהם- כשהם רואים את מידת ההסכמה שלהם עם המראיינים הנוספים בצורה של נתונים זה מאפשר להם להיות יותר החלטיים ולקבל החלטה מהר יותר ללא סבבים מיותרים של ראיונות.
כפורטים את תהליך הגיוס לסקילס אז אפשר לראות שבתהליכי גיוס מרובי ראיונות יש חפיפה רבה ועודפות במדידה של סקילס מסוימים. אחרי שהראיונות עולים למערכת שלנו וממופים לסקילים חלק מהלקוחות מבינים שיש שלהם ראיון מיותר בתהליך ומוותרים עליו.
הפידבק המתמשך זה משהו שאף פעם לא היה להם – בחלק מהארגונים עושים הדרכת מראיינים שנתית או בכניסה לתפקיד וזהו, כאן הם כל הזמן מקבלים פידבק וכל הזמן משתפרים. זה חושף להם הטיות שלא ידעו שיש להם – למשל אחד הלקוחות שלנו הם גילו שהם ממש מוטים מהיכולות הקוגנטיביות של המועמד ונוטים להעביר מועמדים סופר אינטיליגנטים גם אם אישיותית הם פחות מתאימים. הם הבינו שההטיה השיטתית הזו היא זו שגורמת לרוב הפספוסים שלהם.
הכלי ממש עוזר להם לאבחן יותר טוב- השאלות שיש בו זה לא שאלות שהם היו חושבים עליהן לבד והן עוזרות להם לאבחן יותר טוב את המועמדים.
שיפור חוויית מועמד- פחות שאלות חזרתיות, חודרניות, מעורפלות ולא רלוונטיות
בטווח הארוך- פחות פספוסים, יותר דיוק, יותר גיוון- נשים, קבוצות מיעוט
 
למי המערכת שלכם הכי מתאימה, לאיזה גודל / סוג ארגון?
כל ארגון שמגייס לתפקיד נתון 10 ומעלה אנשים בשנה – מכירות, שירות, אנליסטים, תפקידי ניהול
יכול להיות גם משפחת תפקידים ולא תפקיד אחד ספציפי
 
מה הסיבה העיקרית שבגללה מטמיעים דווקא אתכם?
היכולת למדוד ולהשתפר לאורך זמן
אנחנו מנתחים את כל הרכיבים בתהליך
רמת השאלה
רמת הראיון
רמת המראיין
רמת המועמד
לארגונים בדרך כלל אין ויזביליות לגבי מה הגורמים שתורמים או פוגעים באיכות הגיוס שלהם וזה בדיוק מה שהמערכת שלנו מאפשרת – ידע ויכולת לפעול למולו.
 
מה ההתנגדויות העיקריות שהן צפויות לפגוש בארגון לגבי הטמעת כזה כלי, ומה חשוב שתדענה כדי להתמודד מול ההתנגדויות
כולם בטוחים שמראיינים מעולה, למה שאיזה מערכת תגיד לי מה לשאול? - ראיון חצי מובנה. לא לוקח מהם אוטונומיה אבל מספק מבנה ומצמצם הטיות
סביב התקופה- למה להשקיע במערכות גיוס בתקופה שבה מגייסים פחות – זה בדיוק הזמן להניח את התשתיות 
 
את מי כדאי לערב מהארגון אם עושים יום חשיפה / הכרות עם מערכות גיוס בכלל והמערכת שלכם בפרט. מי חשוב "להכניס לחדר" להדגמה כזאת של המערכת.
מגייסים ומנהלים מעסיקים
 
ליצירת קשר:
אתר https://informedecisions.io/
עמוד החברה בלינקדאין - https://www.linkedin.com/company/informedecisions/