גיוס זה מקצוע. הפודקסט של מורית

Civi – פרק 57: איך להטמיע מערכת גיוס במינימום עלויות. מורית מראיינת את שי בכור

Civi – איך להטמיע מערכת גיוס במינימום עלויות. מורית מראיינת את שי בכור
תודה שי על הצגת המערכת והשיתוף!
מורית מראיינת את שי בכור – מנכ"ל Civi
קישור לאתר: https://www.civi.co.il/
קישור להטבה: https://bit.ly/moritend2022
טלפון: 050-6540746
לינקדאין: https://www.linkedin.com/in/shaibechor

פרק 56: וורק-און-איט – פלטפורמה להפצת משרות אוטומטית ברשתות חברתיות – מורית מראיינת את רועי משה עמנואל

Workonit – פלטפורמה להפצת משרות אוטומטית ברשתות חברתיות – מורית מראיינת את רועי משה עמנואל
ליצירת קשר עם רועי משה - http://linkto.work/fuo
הקישור כולל את הטבת הצופים בוובינר של מורית
 
לאתר החברה – https://www.workonit.app/welcome
נייד: 0525055111מייל: roee@workonit.co.il

Team.me – פרק 55: פלטפורמת מיתוג מעסיק שמשנה את חווית המועמדים. מורית מראיינת את יותם צוקר

Team.me – פלטפורמת מיתוג מעסיק שמשנה את חווית המועמדים. מורית מראיינת את יותם צוקר
מורית מראיינת את יותם צוקר – מנכ"ל ויזם משותף Team.me
לאתר החברה: https://www.teamme.io/
טלפון: 054-7332004
מייל: yotam@teamme.io
 

פרק 54: הטכנולוגיה הופכת את הגיוס בעולם לאישי. ואיפה ישראל? הרצאת פתיחה של מורית רוזן

מורית רוזן - הרצאת הפתיחה באירוע החשיפה לחדשנות בטכנולוגיות גיוס 
למצגת ההרצאה 

פרק 53: איך להטמיע חדשנות טכנולוגית בגיוס עובדים - מורית מראיינת את איתי גרין

איך להטמיע חדשנות טכנולוגית בגיוס עובדים - מורית מראיינת את איתי גרין
איתי גרין הוא מומחה לחדשנות מייסד ומנכל Innovate Israel 
הנה כמה מהנקודות החשובות שעלו מהשיחה עם איתי:
 
חדשנות היא לא "בחירה" היא "מאסט"
ארגונים ש"חפצי חיים" כפי שאיתי הגדיר זאת, צריכים להבין את הגישה של "חדשנות או למות". וחדשנות = הטמעת טכנולוגיות, כי זו הדרך לצמוח ולהתקדם, וכי אם אתם לא תטמיעו חדשנות טכנולוגית, המתחרים שלכם כנראה יעשו את זה לפניכם. העולם משתנה ומהר והוא מתפתח דרך אימוץ חדשנות טכנולוגית
 
יש 2 דרכים לעבוד על הטמעת חדשנות. דרך ישנה ודרך חדשה. דרך פנימית ודרך פתוחה
הדרך הישנה: נגייס אנשים ש"יעשו" חדשנות בתוך הארגון. הכל בפנים, בסודיות, רק אנשים "של" הארגון.
איתי הביא את הציטוט של מנכ"ל SUN שאמר – רוב האנשים החכמים בעולם לא נמצאים בארגון שלך. הם גם לא באמזון/גוגל. הם מפוזרים, ע"פ ארגונים רבים, כי הידע לא כולו מרוכז במקום אחד. לכן כדי לקבל גישה לאנשים החכמים ביותר שאפשר צריך לעבוד בצורה פתוחה. דרך שיתופי פעולה עם מגוון אנשים במגוון ארגונים ותעשיות.
 
הארגונים היצירתיים והמהירים ביותר מסביבכם הם סטרטאפים
תחפשו את יוצאי הסטרטאפים, תחפשו לעבוד עם סטרטאפים כספקים. הם יזוזו מהר, יתאימו את עצמם אליכם, יהיו Agile במהירות שהם ינועו ויציעו פתרונות מדויקים לכאבים וצרכים מדויקים
זה גם הפרופיל שאיתי ממליץ כשמחפשים עובדים שיהיו מסוגלים להניע את הארגון לחדשנות: אנשים שנעים מהר, אולי אפילו עבדו בסטרטאפ בעבר, לא "מוטי אגו" אלא ממוקדים בהתקדמות, בתנועה, באיתור פתרונות חדשים ומדויקים
 
הטמעת חדשנות טכנולוגית מייצרת גיוון
כשכל ההנהלה / צוות דומה ברקע, תפיסה, זו קרקע בטוחה לחוסר חדשנות. לשימור המצב הקיים, ובעצם בטווח הארוך לנוע אחורה במקום קדימה. מצד שני, רמת גיוון גבוהה, כמו ההנחיה של ורדה לוסטהויז כשהיתה היועצת המשפטית של בנק ישראל שהנחתה לשריין דירקטור עם רקע בטכנולוגיה וחדשנות בבנקים. זו גישה שמראה את ההבנה של חשיבות הטכנולוגיה לניהול תקין של כל ארגון.
 
הנחות היסוד של ההנהלות / מנהלים מעכבות לפעמים את הטמעת החדשנות
הנחות יסוד שמובילות מנהלים להגיד ישר "לא" כשמציעים להם פתרונות חדשים, הן מה שאיתי הציע לפתח מולן את רפלקס ה"למה לא?". לייצר הדרכות על מה קורה בעולם, לדבר על חווית גיוס טובה, על איך הטכנולוגיה תחסוך זמן/כסף/תייעל תהליכים. אינטראקציה טכנולוגית של מועמדים עם הארגון משפרת גם את מיתוג המעסיק ותפיסת הארגון כמתקדם וחדשני.
 
איך מתקדמים? או אולי בעצם איפה מתחילים?
קודם כל מחליטים מה חשוב לנו בשנה הקרובה ושם מתמקדים. לזהות את הפערים ולגביהם לחפש מי הסטרטאפים / גופים טכנולוגיים שמציעים פתרונות וכלים מתאימים
לרתום את ההנהלה
לזהות דוגמאות של מי שאימצו טכנולוגיות בהצלחה ולהציג אותם להנהלה כ Case Study
מודל של "יום חדשנות" בארגון יעבוד מעולה
איתי הציע לקחת את המודל של "יום חדשנות" כמודל מנצח. בעצם בדומה ל"שבוע הטכנולוגיות" שהקמנו בשבוע הבא: סדרת סשנים עם סטרטאפים, שמציגים לתוך הארגון שלך את הפתרונות שלהם לכל מקבלי ההחלטות. ממנכ"ל, דרך סמנכ"לים רלוונטיים וצוות מש"א /גיוס עם מנהלים מגייסים. לתת במה לסדרת סטרטאפים להציג כלים כדי שמקבלי ההחלטות יקבלו את ההחלטה הנכונה עבורם
כאן בקישור תוכנית הוובינרים שתהיה ב"שבוע חדשנות טכנולוגית בגיוס" בשבוע הבא כמודל שאפשר לאמץ אליכם לארגון.
להרשמה לסדרת הוובינרים בשבוע הבא: https://morit.co.il/events/tech-event/
 
מנהיגות בגיוס – אנחנו נוביל את החדשנות בטכנולוגיה
בשורה התחתונה, כששאלתי את איתי מי צריך להוביל את התהליך הזה בארגון, ואם זה "אנחנו". צוות הגיוס / משאבי אנוש, איתי בהחלט אמר שכן. הוא הרחיב על הפרופיל של מי שעוסקים בחדשנות שצריכים להיות עם רצון עז ללמוד, עם צניעות – לדעת שאני לא יודע/ת הכל ועם רצון להתפתח, לצמוח ולהביא לארגון כלים חדשים שיניעו אותו קדימה.
 
 
רוצה ליצור קשר עם איתי?
 
לינקדאין של איתי
האתר של איתי: https://www.innovate-israel.com/
המייל של איתי - itai.green2@gmail.com
הנייד של איתי: 050-5496655
 
הנה כמה מהתגובות ששמענו:
ללא ספק איתי אדם מעניין, יודע לרתק ולרתום
המון תודה על הדרכה משמעותית ורלוונטית מאוד לתקופתנו. יש בי צורך תמידי ללמוד, להתפתח, לשמוע ולהציע הצעות והוא פשוט חידד בי את הצורך הזה ומה שאני באמת מחפשת
מפגש מעולה, תודה רבה
Thanks
תודה רבה!
תודה רבה!! היה מעניין מאוד

פרק 52: הטמעת טכנולוגיה בגיוס. מטרה גדולה, שאפתנית ושעירה

בספר שלו "לנצח נבנו" ג׳ים קולינס מדבר על big hairy and audacious goals (BHAG) מטרות גדולות יומרניות (או שאפתניות), אפשר להגיד, "שעירות", והוא משתמש במונח הזה כדי לעודד אותנו לחשוב הרבה יותר גדול ממה שאנחנו חושבים לחשוב מחוץ לקופסה רגע להסתכל על יעדים שמניעים אותנו מתוך איזשהו חוש של בהילות, איזה לחץ, ואני רוצה להזמין אתכם להגדיר את המטרה הזאת של "הכנסת טכנולוגיה לגיוס, לארגון" בתור "המטרה הגדולה והשעירה" שלכם ל-2023.
אני אתחיל רגע בלספר סיפור ששמעתי בפודקאסט של אדם גרנט המומלץ מאוד, Granted, אני אצרף אליו את הקישור.
https://link.chtbl.com/vSwocHqc
הוא ריאיין את שחקן ה NFL לשעבר, עמנואל אצ׳ו, ואצ׳ו סיפר על סר רוגר בניסטר שהיה גם נוירולוג וגם אתלט אנגלי וב-6 למאי 1954 הוא היה הראשון שהצליח לרוץ מייל בפחות מארבע דקות, עד אז הייתה תפיסה שאמרה שאי אפשר לרוץ מייל בפחות מארבע דקות. מה שמעניין לראות שבשנתיים אחרי ה-6 למאי 1954, עשרה אצנים נוספים הצליחו לשבור את המחסום. כלומר הסתבר שהמחסום הזה היה פסיכולוגי ולא מחסום פיזי, אלא הייתה הנחה שאי אפשר לרוץ מייל בפחות מארבע דקות.
 
אני רואה חיבור מאוד חזק לעניין של הטכנולוגיה בגיוס בפסיכולוגיה הזאת. יש לנו הרבה פעמים איזושהי הנחה שבארגון שלנו לא יאפשרו להכניס טכנולוגיה שאין תקציב לגיוס, שלא נצליח לשכנע את ההנהלה, שגם ככה בקושי נותנים לנו תקציב לשיווק פרסום וזה לא שאני אומרת שזה לא נכון. אני בטוחה שכל אחת וכל אחד מכם באמת מתמודדים ביום יום עם קושי מאוד גדול לקבל תקציבים, אני רואה את זה כבר שנים לא מתקצבים את HR. אבל אני כן רוצה להזמין אתכם לקחת את השבוע וחצי הקרובים, את העשרה ימים הקרובים כדי להסתכל אחרת על הטכנולוגיה בגיוס ובשביל זה בניתי סדרה של וובינרים.
הסדרה תתחיל ביום רביעי הקרוב. אני אראיין את איתי גרין הוא מומחה לחדשנות מייסד ומנכל Innovate Israel ואנחנו נדבר על למה בארגונים יש ממש התנגדות להטמיע פתרונות טכנולוגיים, על איך להטמיע חדשנות טכנולוגית בגיוס עובדים, איך לרתום את ההנהלה להטמיע חדשנות, זה מה שאיתי עושה ביום יום הוא עובד עם ארגונים והנהלות בתחומים שונים. תשמעו בוובינר על איך להביא טכנולוגיה, איך להטמיע אותה ואיך להתמודד עם זה שהארגון אומר אנחנו יש לנו מלא אנשים טכנולוגיים נסתדר לבד לעומת האופציה של להביא כלים מבחוץ.
להרשמה לוובינר - https://morit.co.il/events/tech-innovation/
 זה סוג של פרומו לאירוע שנקיים בשבוע הבא, מיום ראשון עד יום שלישי, ה- 11 עד ה- 13 בדצמבר ושם הזמנתי שמונה סטארטאפים ישראלים.
סיפרתי כבר אבל אם לא יצא לכם לשמוע בעצם אני רואה כבר הרבה מאוד שנים שסקר חוויית המועמד של עמותת TheTalent Board האמריקאית (כבר גלובלית), כי הם באמת חוקרים את חוויית המועמדים בכל העולם והם השוו בין הארגונים שחוויית המועמד דורגה בהם בתור חווייה מצוינת לעומת כל השאר וראו שארגונים שמובילים בחוויית מועמד הטמיעו סוג כלשהו של טכנולוגיית גיוס.
כלומר טכנולוגיות גיוס שיש בהם בינה מלאכותית, שיש בהם עבודה טכנולוגית מאחורי הקלעים כדי לשפר סורסינג, לשפר תקשורת, לשפר תמיכה בעצם במגייסים ביום יום שלהם, להכניס אוטומציה לתהליך, משחרר את המגייסות והמגייסים לעשות עבודה הרבה יותר אינטליגנטית לעבוד בצורה הרבה יותר יעילה הרבה יותר באפקטיביות. זה יוצר אצל המועמדים חוויה הרבה יותר אישית.
האמת שזה לא איזה משהו חדש זה משהו שידוע כבר בעולם וזיהיתי שנוצר באמת מצב יוצא דופן: עשרות סטארטאפים "כחול לבן" בתחום ה-HR-tech אולי אפילו כבר מאות אני לא יודעת אבל עשרות בוודאי בתחום הגיוס. כשהתחלתי לחקור כמה מהסטארטאפים האלה הטמיעו בישראל, כמה הם עובדים עם ארגונים בישראל זיהיתי שיש ממש אחוז הטמעה אפסי.
יש לזה הרבה סיבות, חלק מזה זה שהסטארטאפים עצמם פונים לחו"ל, והם מתאימים לארגונים דוברי אנגלית, להתממשק עם כלים שהם יותר נפוצים בגלובל, לא דווקא לפלטפורמות הישראליות.
זאת הזדמנות והזמנה רגע להסתכל על מה קורה בתהליך הגיוס איך אתם יכולים לנהל את תהליך הגיוס אצלכם בצורה הכי נכונה הכי מתקדמת להטמיע את הכלים שלא חייבים בשבילם איזה התממשקות מיוחדת או לבדוק אם אולי הפלטפורמה שיש אצלכם כן מתממשקת לכלים האלה.
יש מגוון מאוד גדול של כלים ואפילו אם תאמצו רק חלק מהם או רק תתחילו להסתכל על מה אפשרי עבורכם אני בטוחה שזה יעזור לכם לקדם את הארגון שלכם לכיוון של ה big hairy and audacious goal - של המטרה הגדולה והשאפתנית הזאת של להפוך את עצמכם ליותר טכנולוגיים.
**********************************************
https://morit.co.il/events/tech-event
יהיו לנו שלושה ימים: היום הראשון ה-11 בדצמבר יתמקד בנושא של שיווק הגיוס והסורסינג, אני אעשה הרצאת פתיחה ואני אדבר על איך הטכנולוגיה הופכת את הגיוס בעולם לאישי יותר ואיפה ישראל ככה בתמונה העולמית הזאת אחריי ירצה יותם צוקר שהוא מנכל ויזם משותף מקים פאונדר משותף של team.me, פלטפורמה שמתעסקת בנושא של מיתוג מעסיק. אחריו יציג רועי משה עמנואל שהוא מנכל workonit את הפלטפורמה שלו שמפיצה משרות בצורה אוטומטית ברשתות.
ביום שני, ה- 12 בדצמבר, יהיה יום שנתעסק בו בנושא של ניהול הגיוס. שי בכור יציג את מערכת Civi מערכת לניהול גיוס. דור נחשוני שהוא מנכ"ל וקו-פאונדר של Juno-Journey, יציג את Juno-Journey, שהיא פלטפורמה שעוזרת לבנות את מסע הלמידה והפיתוח ההוליסטי והמותאם לעובדים. ארנון ניר שהוא מנכ"ל ויזם שהקים את DreamTeam יציג את דרימטים אנליטיקס שמאפשרות החלטות גיוס מבוססות דאטה.
ביום שלישי, ה- 13 בדצמבר נשמע מגיא בראל שהוא מנכ"ל Canditech, על איך לראות שהמועמד,  איך המועמד עושה את התפקיד לפני שהוא מקבל או היא מקבלת את התפקיד; עמית אוסטרייכר מייסד ומנכל Extras אז יציג לנו את הכלי שלו שמאפשר לגייס עובדים זמניים וחלקיים כדי להתאים את הארגון לדור העבודה החדש ויסגור  את מרתון ההרצאות אורי לוקאץ' שהוא מנכ"ל Lugo-Test שיציג את מבחני הידע הטכנולוגיים שלהם ומבחני קוד לבחירת מתכנתים נכונים.
 
בכל אחת מהשיחות אנחנו נראה דמו של המערכת כדי שתוכלו גם להתרשם מהמערכת עצמה ויהיו לנו אחר כך משהו כמו רבע שעה/ עשרים דקות של שיחה לשאלות תשובות, להעמקה על כל מה שיעלה לכם כדי לבדוק את האפשרות של להטמיע את המערכת לארגון. כל השיחות כמובן יוקלטו יעלו לאתר יונגשו לכם גם דרך הפודקאסט כדי שתוכלו לקבל את ההחלטה הכי טובה עבורכם ולשים בצד תקציב ל 2023 כדי להגיע לסוף שנה הבאה במקום שהגיוס אצלכם בארגון הרבה יותר טכנולוגי, הרבה יותר מותאם למועמדים, הרבה יותר מדויק, אפקטיבי. שצוות הגיוס עושה עבודה הרבה יותר חכמה, הרבה פחות טכנית.
מאחלת לכם הרבה הצלחה וניפגש ביום רביעי בוובינר שבו אני אראיין את איתי גרין.
ביי שבוע טוב.
 

פרק 51: מסע רציף מגיוס להצלחה מקצועית בתפקיד - מורית מראיינת את אורלי אביטל

מסע רציף מגיוס להצלחה מקצועית בתפקיד - מורית מראיינת את אורלי אביטל
אורלי אביטל היא Head of people at Juno Journey
הנקודות העיקריות ששוחחנו עליהן במפגש:
מה המסע שעוברים העובדים בתוך הארגון, בדרך להצלחה מקצועית 
מי צריך לנהל את המידע על הכישורים החדשים שצוברים העובדים? 
איך כל זה קשור לגיוס וניהול לפי כישורים
איך נכון לבנות את "העברת המקל" בין הגיוס למשאבי אנוש - לצוות הפיתוח הארגוני
מתי ולמה כדאי להיעזר בטכנולוגיה שתומכת בתהליך
פרטי הקשר של אורלי וג'ונו:
https://www.junojourney.com/ - הדף של ג'ונו
https://www.linkedin.com/in/orly-avital-22491072/ - לינקדאין של אורלי אביטל
Orly@junojourney.com - המייל של אורלי
הנה כמה מהתגובות ששמענו:
היה מהמם! תודה אורלי ומורית - אתן אלופות!
תודה רבה אורלי ומורן!
אורלי את מדהימה!
מורית את אש! 🙂
תודה רבה היה ממש כיף
היה ממש מעניין! תודה לשתיכן!
תודה רבה לשתיכן !
תודה רבה היה מעניין מאוד
תודה רבה לשתיכן!!
תודה רבה אורלי ומורית!
תודה רבה מורית ואורלי
תודה נהדרות
תודה רבה לשתיכן! היה מאוד מעניין : )

פרק 50: תפקיד הגיוס בתוך מערבולת של שינויים לכל התפקידים – מורית מראיינת את חלי נחמה עוזרי וניר גולן

תפקיד הגיוס בתוך מערבולת של שינויים לכל התפקידים – מורית מראיינת את חלי נחמה עוזרי וניר גולן
חלי נחמה-עוזרי וניר גולן יוצרי הפודקאסט Upskill Yourself
חלי נחמה עוזרי יועצת ארגונית ומנחת קבוצות, בעלים של חברת ARTEMIS O.D בעמק הסיליקון
ניר גולן מכשיר מנהלים כשלושים שנה, ויועץ להובלת שינוי בארגונים עסקיים ובמערכת החינוך​
השוק שלנו עובר המון שינויים זה לא חדש אנחנו מדברים על זה הרבה, ובשיחה עם חלי וניר, חלי נחמה-עוזרי וניר גולן, עשינו זום אין לתפקיד הגיוס, בתוך המערבולת הזאת. בתוך כל השינויים האלה מה האחריות שיושבת עלינו בהקשר של הפיתוח של אנשים בתוך הארגון.
דיברנו על המונחים Reskilling ו- Upskilling, על השדרוג של תפקידים ועל הכניסה ממש על הליווי של אנשים בהסבת מקצוע בכניסה לתפקידים חדשים, מה זה אומר מתי נכון לפעול בצורה כזאת. והדבר המרתק בשבילי היה לא רק להסתכל על התפקידים הכלליים בתוך הארגון אלא ממש להסתכל על תפקיד הגיוס, התפקיד שלנו איך הוא משתדרג מתוך הצורך שלנו לעזור לאחרים לשדרג את עצמם. באמת שיחה מעניינת כי ככה קצת בהרגשה כמו של קובייה הונגרית, כל הזמן להסתכל על הדברים מזווית אחרת על אותה תמונה, אבל להבין גם את המשמעות עבורנו לגבינו בתוך הגיוס, גם את המשמעות לגבי משאבי אנוש, אנשים מהדרכה פיתוח ארגוני, החיבורים בינינו, וגם איך ביחד אנחנו עובדים מול המנהלים ועובדים בתוך הארגון.
באמת שיחה מיוחדת, לא רק בגלל שהקלטנו אותה בלילה, אלא באמת לקחנו את הנושא הזה וצללנו לעומק למשמעות גם עבור אנשי הגיוס משאבי אנוש אלא גם עבור הארגון המנהלים והעובדים.
פרק חדש בפודקסט "גיוס זה מקצוע". פתיחה ומתחילים.
 
אז ברוכות הבאות ומה נשמע וערב טוב חלי וערב טוב ניר היי
 
היי היי איזה כיף שאתם פה
 
רגע לפני שנתחיל ככה לשאול אתכם שאלות מקצועיות נספר שאנחנו נפגשנו פעם ראשונה כשהזמנתם אותי לפודקאסט שלכם, ל Upskill Yourself, שהיה לי ממש ממש כיף וכל כך נהנינו שממש הקלטנו אפילו שני פרקים, בזמנו שיתפתי אותם פה. הפודקסט שלכם עוזר לעובדים ומנהלים בארגון To Upskill Themselves, נכון< בעיקר מנהלים אם אני לא טועה? נכון?
 
חלי: כן. בעיקר מנהלים - לשדרג את המיומנויות הניהוליות והאישיות.
 
מורית: מעולה.
 
מורית: אז אני אגיד שככה כשחשבתי על הפרק היום ועל הנושא של הפיתוח של אנשים בתוך הארגון והשינויים הגדולים שקורים אתם ככה הייתם הראשונים שחשבתי עליהם, ושמחתי שהסכמתם להתארח ככה, אז אנחנו באיזה וובינר חוזר, כזה הזמנה חוזרת. ואני אשמח שלפני שנצלול לתוך העולם הזה של השינויים בארגונים, תספרו לנו קצת על הרקע שלכם ואיך הגעתם נקרא לזה "מהסוף אחורה", לפודקאסט, לעבוד עם מנהלים על השיפור והפיתוח של הכישורים שלהם ומתוך זה נצא לתוך העולם של הגיוס והשינויים שאנחנו עוברים היום. יאללה חלי, תתחילי את.
 
חלי: אז אני התחלתי את דרכי בפלאפון עבדתי שם 12 שנה בלי כוונה, מתפקידי שירות מכירות ניהול. ואז עשיתי Reskilling, עברתי משירות ומכירות למשאבי אנוש ולהנחיה ואז התפתחתי משם עשיתי Upskilling לפיתוח ארגוני. משם כבר יצאתי לעצמאות היה לי עסק לייעוץ ארגוני ופיתוח מנהלים בארץ ועכשיו הוא פה מקליפורניה עובד. והפודקסט באמת התחיל ממקום של רצון לשתף בידע ולהעשיר מנהלות ומנהלים שאין להם בהכרח איזה יחידת הדרכה ופיתוח ארגוני מאוד מפוארת וחשבנו שכדאי להנגיש את הכלים האלה לכל מי שצריך או צריכה.
 
מורית: מעולה. רשמתי לעצמי את ה- Reskilling וה- Upskilling, תיכף נדייק אותם, כי אני לא בטוחה שכולם בפורום הזה מכירים אבל ניר ספר לנו קצת על המסלול שלך
 
ניר: קודם כל ערב טוב, ערב טוב לכל השומעות. כ-30 שנה מכשיר מנהלים בארגונים שונים גם לוקאלי גם גלובאלי עם הייטק, לואוטק, תודה לאל כמעט בכל הסוגים של הארגונים. חלי ואני נפגשנו בפלאפון, עשינו ביחד עבודה משותפת מרתקת
 
חלי: הוא לימד אותי את כל הבסיס של מה שאני יודעת, הוא מצטנע
 
ניר: תודה חלי :).היום אני בעיקר מתעסק בהכשרות של מנהלים בכירים עושה להם ליווי אישי וארגונים שמבקשים הטמעה של איזה שהוא שינוי תרבותי מהותי שהוא גם נדרש במציאות הנוכחית היום ושם יש ממש, גם upskilling וגם reskilling והסיפור הזה הוא סיפור שהופך להיות יותר ויותר קריטי עם המורכבויות של המשק הנוכחי, אבל אנחנו נרחיב את זה.
 
מורית: כן. זו המטרה שלנו היום בעצם להבין מה קורה למשק מה קורה לשוק ובעצם איך זה משפיע על אנשים בפנים ובוא עם התחלת כבר לגעת בזה אז בוא תעזור לנו להבין מה זה upskilling ומה זה reskilling ומתוך זה נדבר על השינויים ואיך הם משפיעים על הגיוס.
 
ניר: Upskilling, זה לקחת תפקיד מסוים ולהוסיף לו עוד מיומנויות או לשדרג את המיומנויות הקיימות. לדוגמה הדוור שלי צלצל אליי בבוקר וביקש שאני ארד לקחת את הדרכונים של הילדים. הוא פשוט הוציא את הנייד שלו וביקש אני אחתום וכו'. זאת מיומנות שפעם לא הייתה לדוור.
 
מורית: החתימה שקיבלת את החבילה דרך הטלפון?
 
ניר: קודם עצם זה שהוא עכשיו משתמש במדיה דיגיטלית כדי לתת לי דרכונים. דרכונים פעם לא היו מגיעים בדואר היינו צריכים ללכת לבית הדואר עצמו כדי לקחת אותם אז יש פה באמת הרחבת השירות של רשות הדואר והוא עבר Upskilling.
 
ניר: Reskilling, זה לקחת כרגע את הדוור ולהפוך אותו למשל לבעל תפקיד אחר לחלוטין. לקחת למשל טלר שהוא בנקאי ולהפוך אותו כרגע למנתח מערכות דיגיטליות, או לקחת למשל... חלי יש לך דוגמה בשלוף?
 
חלי: כן, למשל לקחת מנהלת גיוס ולהעביר אותה להיות אשת מכירות. בדיוק היה פוסט עכשיו של דור (מנכ"ל Juno), שזה מה שהם הולכים לעשות. או כמו שאני עשיתי מזה שניהלתי שירות ומכירות להיות מנחת קבוצות. הייתי צריכה ללמוד מקצוע מאפס, בלי שידעתי אותו. היו לי את הכישורים הבסיסיים אבל הייתי צריכה ללמוד את התפקיד מאפס.
 
מורית: זה מעניין כי השפה הזאת של upskilling ו- reskilling , ג'וש ברזין מדבר על redesign ממש של תפקיד בתוך אותה "שרשרת". זו שפה שאם אני מבינה נכון בעולם של ההדרכה של פיתוח ארגוני היא מאוד מאוד בסיסית אנחנו פחות חשופים לה או בתחושה שלי אנחנו בעולם של הגיוס פחות מתעסקים עם העניין של... נקרא לזה עיצוב מחדש של הכישורים, של השילוב בין התפקיד והבנאדם והכישורים שנדרשים. אבל בעצם מה שאתם מתארים זה נראה משהו שהוא מאוד בסיסי צריך להיות היום כי התפקידים באמת כולם עוברים שינויים. מגייסות היום צריכות גם מערכות גיוס, צריכות המון המון שינויים טכנולוגיים שנכנסו ויש עוד שינוי בכל התפקידים. כלומר היום אם אני מבינה, רק כדי שנבין, upskilling ו- reskilling זה חלק בסיסי בתפקיד ובתהליכים היומיומיים בארגון. נכון? אני מבינה נכון?
 
חלי: קודם כל זה תמיד היה זאת אומרת גם בעבר מחלקות הדרכה ופיתוח ארגוני תפקוד לעשות Upskilling וגם Reskilling במידה קטנה יותר. פשוט בשנים האחרונות קראו לזה בשם הזה. זאת אומרת שמו לזה איזה מיתוג שהוא קצת אחר. קצת כמו ש-Disengagement הפך להיות Quiet Quitting. זה הכל שאלה של איך את עושה לזה מיתוג, וקצת את ההתאמות.
 
מורית: אז המונחים חדשים אבל התהליך היה פה תמיד?
 
חלי: אם אני אקח רגע דוגמה באמת מימי פלאפון, דברים שקרו לפני הרבה מאוד שנים אז נציגי שירות ומכירות, היחידה שאני הייתי חלק ממנה בהתחלה הייתה נותנת רק שירות ואז החליטו שעושים Upskilling ומוסיפים מרכיב של מכירות. מרק להיות נציגי שירות לשירות ומכירות. מרק שירות רגיל לשירות בדיגיטל. זה Upskilling, פשוט לא קראנו לזה ככה. קראנו לזה "הוספת מרכיב תפקיד".
 
ניר: קראנו לזה חלי "ורסטיליות"
 
חלי: ורסטיליות קראנו לזה, אז היו לזה שמות קצת אחרים.
 
ניר: הורסטיליות היא הכרחית כי למשל בעזרת נציג וורסטילי, אני יכול לבטל עומסים או לייצר יותר רווחיות וכו'. אתמול הנחיתי קורס, מפגש יום שלם בקורס, שלקחו אנשים מהשטח, אנשים שהם מנהלים בשטח מומחים בעולמות התוכן שלהם ועשו להם Reskilling להיות מנהלי הדרכה. אמרו להם - אנחנו עכשיו צריכים אתכם לתקופה מסוימת, במקרה הזה לשנתיים, להיות מנהלי הדרכה בארגון, כי אנחנו רוצים שתכשירו את הדור הבא. זאת תרבות. מאוד חשוב להבין שזה משהו שהוא Built-in בארגון וככה אנשים תופסים. וזה לא "נוסף על" אלא זה התפקיד החדש שלהם. תקשיבי הם מאושרים, הם שמחים. הם אומנם לא רואים בזה קידום כי זה כאילו תפקיד רוחב, אבל בשבילם זה עולם חדש שנפתח.
 
חלי: אז אני אתן באמת עוד איזה 2 נתונים רק כדי לסבר את האוזן. לפי פורום הכלכלה העולמי בממוצע 54 אחוז מכלל העובדים בתעשייה יידרשו בשנים הקרובות לעשות upskilling
 
מורית: כלומר לשדרג את עצמם בתוך אותו תפקיד אבל לאמץ עוד כישורים וכלים חדשים
 
חלי: בדיוק. וסקר של לינקדאין מהזמן האחרון מראה ש 97% מהעובדים רוצים להרחיב את הזמן שמקדישים ללמידה. אז זה גם מתחבר לצורך של אנשים לפיתוח אישי מקצועי שקיים כל הזמן. כי מי רוצה לעשות כל הזמן את אותו תפקיד בלי להתפתח בלי להרגיש שאני לומדת כל הזמן משהו חדש.
 
מורית: זה גם ב-אם יצא לך לראות את הסקר של מייקרוסופט שראינו משהו כמו 2000 עובדים, גם - אני זוכרת נכון 70 ומשהו אחוז אמרו שהם היו נשארים יותר בארגון ולא מחפשים לעזוב אם היו מאפשרים להם להתפתח / להתנייד / ללמוד כישור חדש.
 
מורית: אז אני רוצה רגע להבין מעבר לשינוי בטרמינולוגיה כמו שאמרת קודם חלי, זה נכון להגיד שיש היום יותר שינויים מבעבר? כלומר זה רק תחושה שלנו שבעקבות הקורונה כל העולם השתגע או שבאמת יש היום יותר שינויים או יותר צורך בשדרוג בהתמודדות עם השינויים האלה בתוך הארגון? האם זה נכון שזה באמת יותר מפעם?
 
חלי: אני רגע רוצה לשתף רגע איזה שקף של מתודיקה. (רואים את המסך שלי?). האמת שהוא דווקא קרה לפני, פרסמו אותו לפני די הרבה זמן. זה מראה כמה זמן לקח לכל מני מוצרים להגיע ל-50 מיליון משתמשים ורואים שנניח אם התחלנו מזה שטיסה במטוס לקח 68 שנים עד ש 50 מיליון איש הצליחו להגיע למצב שהם טסים במטוס למצב שפוקימון גו הגיע לזה תוך 19 יום. אז אנחנו רואים שעם ההתפתחות של הטכנולוגיה רשתות חברתיות אינטרנט, זה באמת האיץ חלק מהשינויים, ודברים היום פשוט קורים יותר מהר.
 
מורית: אז את אומרת, זה לא סתם נדמה לנו. יש באמת יותר ויותר שינויים בשוק בתעשייה, בארגונים.
 
חלי: אני חושבת שיש יותר שינויים אני חושבת שגם השינויים האלה יותר מפורסמים. יש להם יותר "הייפ". וגם אם הם קרו בעבר גם בקצב דומה הייתה לנו פחות ופחות מודעות לזה שהדבר הזה קורה בקצב, הזה.
 
מורית: אז אולי גם מתוך הדוגמאות שלך זה יותר שינויים טכנולוגים כלומר הטכנולוגיה עצמה מתפתחת יותר מהר, ואז התפקידים כמו הדוור של ניר משתדרגים טכנולוגית נקרא לזה.
 
חלי: וגם הקורונה אני חושבת שהאיצה המון המון תהליכים דיגיטליים בגלל העניין הזה שהיינו מרחוק ולא יכולנו להגיע פיזית למקומות אז זה האיץ התפתחות טכנולוגית ושדרוג טכנולוגי, שאם לא היתה קורית הקורונה זה היה קורה פשוט הרבה יותר איטי. זה הכריח אותנו בארגונים גם להכשיר מהר, גם להטמיע שינויים שקשורים להטמעה של טכנולוגיות וזה יצר הרבה צורך ל Reskilling & Upskilling של אנשים. והתנודתיות של הכלכלה שגם הושפעה מאד מהקורונה, שוב משפיעה על גיוסים, פיטורים. והתנודות האלה מייצרות תחושה גדולה של חוסר וודאות. התחושה הזאת גורמת לאנשים או להיות בהקפאה או לעשות לפעמים דברים תזיזיתיים. ואז זה עוד יותר גורם לתנודתיות הזאת ולתחושה הזאת. ניר אתה רוצה להוסיף על זה?
 
ניר: כן, אני מסכים למה שאמרת, אבל לדעתי זה קול מאד מוקצן. אני רוצה להוסיף עוד שני מימדים שכדאי שנחשוב עליהם וניקח אותם בחשבון. אחד זה המימד של הזהות של האדם. תראו למה כל כך קשה היום לגייס אנשים לעבוד בנתב"ג, לעבוד במשטרה, לעבוד בהוראה לעבוד בעוד אי אלו ארגונים, כי עד הקורונה לא הייתה לנו בעיית גיוס לשם. היום קשה לגייס אנשים כי משהו קרה בקורונה בזהות האישית של האנשים בזהות המקצועית שלהם. שהם אומרים וואלה לא מוכן בכל מחיר, לא מוכן משמרות מטורפות, כי הם הבינו א. שיש אפשרויות נוספות. ובואו גם נשים את הדברים על השולחן: בתקופת הקורונה רוב האוכלוסייה שכרגע תיארתי לפחות למשל אלה שעבדו בנתב"ג או הוציאו אותם לחל"ת או פיטרו אותם. הם עברו איזה שהוא משבר זהות שצריך להתייחס אליו. עכשיו אני שם אותו פה על השולחן כי זה אולי קצת קיצוני, אבל כל אחד מאיתנו חווה איזו שהיא טלטלה בתקופת הקורונה. לכן אחד הדברים החשובים שאמרת קודם מורית ונרחיב עליו בהמשך, זה איך אני משקיע משאבים היום ב PDP של האנשים שלי. ה Personal Development Plan / Process .
 
כי היום זה הכלי העיקרי לשמר את האנשים.
 
מורית: הפיתוח שלהם בתוך הארגון?
 
ניר: הפיתוח האישי המקצועי. זה אומר שלא עכשיו עושים משהו גורף ואת כולם לוקחים. אלא עושים את זה ב"טיילור מייד". הסיפור של האינדיבידואליזם, הסיפור של דור האלפא ילידי 2000 שאנחנו לאט לאט מתחילים להרגיש אותם. שיש להם שני מאפיינים מאוד חשובים אחד יש להם צורך מאוד גדול להטביע חותם אישי והדבר השני הם רוצים הוגנות. אני שם את הדברים על השולחן כי אני לא יודע, נכון, יש שינויים אבל השינויים פשוט מקבלים איזה שהוא אלמנט דרמטי היום בתקשורת: אלה מפטרים 10,000 איש. בואו פרופורציות. הדברים תמיד היו ותמיד קרו רק הם קיבלו עכשיו מימד אחר.
 
מורית: אז באמת, איפה אתם רואים שהשינויים האלה משפיעים על הגיוס. התחלת נגעת מאוד חזק בזה שיש ארגונים שזה גם קשור לזה שפיטרו וגם קשור לזה שאי אפשר לעבוד בהם היברידי, כלומר אנחנו רואים היום הרבה יותר דרישה של אנשים לעבוד היברידי או מהבית ואז תפקידים כמו המשטרה ורשות שדות התעופה או חברות תעופה אי אפשר לעבוד היברידי, אתה צריך להיות שם פיזי, ויש עוד הרבה מאוד תפקידים כאלה, אז גם העניין שפיטרו וגם סוג התפקיד. אבל איך אתם רואים את זה משפיע על הגיוס ועל המנהלים את המצב הזה, את השינויים האלה? מה אתם נתקלים מהזווית שלכם
 
ניר: אני יכול להגיד שאני חווה קושי בגיוס. יש איזה שהיא חוויה אני מרגיש פה בנוח להגיד שהאנשים חושבים שהכל פתוח, (מורית: המועמדים?), משהו, אני אפילו אגיד ברמת ה FOMO - Feer Of Missing Out כאילו, יאללה אז אם אני לא אשיג פה אני אשיג שם, יש איזה מן קלות יותר בלתי נסבלת של התנועה הזאת, וגם הדרישות שכר  הרבה יותר גבוהות. יש ארגון הייטק שאני מלווה אותו כבר שמונה שנים, שהוא באמת באמת ארגון מאוד איכותי לא מצליח לגייס אנשים. וגם כשהוא מתחיל לגייס אנשים יש איזו מורכבות עצומה אפרופו מה שאמרת במכירות. אז יש פה איזה שהוא - אם פעם הגיוס היה משהו שהוא בעיניי, אני קצת ישיר, "בועה", אז היום הגיוס או משהו שהוא מתמשך לאורך כל התהליך כי מה שקרה בתהליך הגיוס משפיע אחר כך על ה Reassignment, ומשפיע אחר כך על האינטראקציה עם הלקוח, יש פה משהו הרבה יותר ארוך והרבה יותר מורכב.
 
מורית: את רוצה להוסיף חלי, מה את רואה?
 
חלי: אני חושבת שאני מתחברת מאוד ניר למה שאתה אומר, אני חושבת שמה שאני חווה פה כבר בימים האלה, זה שכולם עם הרבה פחות "אוויר במיכל" שלהם. מגיעים מלכתחילה עם פחות אנרגיה, קצת יותר שחיקה, השלוש שנים האחרונות היו מאוד קשות ומורכבות אז יש איזה שהיא תחושה של שחיקה של החומר ואני פשוט רואה אותם יותר עייפים להתמודד עם כל האתגרים האלה ועם פחות מוטיבציה לפעמים להתמודד עם הדבר הזה.
 
מורית: את מדברת על המנהלים או על...?
 
חלי: גם וגם. אני רואה את זה גם מפה וגם משם, ממש ממש תחושה של קושי לאסוף את הכוחות להתמודד עם המשבר הבא שמגיע אלינו. וככלל שזה קורה יותר יש או מן Numbness כזה של טוב הנה עוד פעם. או כבר עייפות כזאת של חוסר רצון להתמודד עם זה עוד פעם, זה מה שאני רואה.
 
מורית: מאד מעניין לשמוע את הזווית שלכם, דווקא בגלל שאתם לא - הגיוס הוא לא הלב של העבודה שלכם אלא המנהלים, וזה ככה בעיניי מה שאתם משמיעים זה את הקול של המנהלים בתוך התהליך הזה שאתם מלווים, ואני אשאל אם באמת כל כך קשה לגייס ודיברנו על על בעצם לפנות פנימה. בעצם העובדים שבתוך - "הגיוס החדש" קראנו לו בכותרת של הוובינר היום, בעצם הגיוס החדש פונה פנימה ואומר רגע איך אני בתוך ה Reshuffling הזה, בתוך ההסתכלות מחדש על הארגון איך אני מפתחת את המנהלים מפתחת את העובדים כדי שהם יצליחו לתפוס תפקיד? זה באמת - זאת ההסתכלות שאתם גם רואים בתוך הארגונים שהם מתחילים לעשות מן ניוד כזה, Reshuffling כזה של אנשים?
 
ניר: חד משמעית. כי כבר גייסתי מישהו, הוא כבר מכיר את הארגון. מכיר את התרבות של הארגון. אני גם מכיר את הכישורים שלו. איתך היה לנו פודקסט הראיון המצבי ויש לנו גם פודקסט על גיוס לפי כישורים. אז יאללה בוא נזהה את הכישורים של העובד ונעשה לו באמת את ה- Reskilling/Upskilling המתאים. אני רק רוצה להוסיף עוד משהו למה שחלי אמרת קודם על "המיכלים חסרי החמצן". אני חושב שאחד הדברים שאותי מאוד מעניינים כשאני מתעסק או שותף לתהליך הגיוס, זה הסיפור של ה- resilience הסיפור של החוסן. אני חושב שהסיפור של ה resilience הוא אחד הפרמטרים היות חשובים בתהליך הגיוס היום. ובעיניי מישהו שמצליח לעשות Reskilling/Upskilling יש לו resilience. כי מה זה אומר? שיש לו איזה Backbone. איזה עמוד שידרה יציב ואז אפשר באמת או להוסיף לו מיומנויות או להזיז אותו לכאן, והוא נהנה מזה! הוא מגלה את הגמישות ואפילו גדל ומתפתח. זה ככה משהו שקפץ לי חלי ממה שאמרת.
 
מורית: האמת שזה נורא מעניין שאתה אומר את זה, כי שבוע שעבר כתבתי פוסט על אפשר לקרוא לזה ה resilience של אנשי הגיוס כלומר גם לנו בתוך צוותי הגיוס, אחד הדברים שקרו ללא מעטים צוותים. אם דיברת קודם על הארגונים שמפטרים 10,000 איש 15 אלף איש זה שקודם כל פיטרו את צוותי הגיוס גם בפייסבוק, אינטל, חווינו לא מעט חברים שזה מה שקרה להם, שהם היו צריכים פתאום רגע להתאפס על עצמם, פיטרו הרבה אנשים בתוך צוותי הגיוס. כאילו אוקיי אין עכשיו גיוס אז אפשר לפטר אותכם. ודווקא ה Upskilling  של עצמנו של לא להיות עסוקים רק בגיוס מבחוץ אלא גיוס מבפנים נראה לי אחת הדרכים להיות הרבה יותר "מחוסנים" נקרא לזה עם חוסן להתמודד עם התקופה הזאת. זה מתחבר חלי?
 
חלי: אני חושבת ש... יוצא לי לפגוש לאחרונה לא מעט מנהלות משאבי אנוש מנהלות גיוס, ואני מרגישה שהיום התפיסה היא לא מספיק שם. זאת אומרת באמת עדיין מגייסות יותר פנימה מבחוץ, ואם אין כרגע גיוסים, יש הקפאה, אז יותר תומכים ב HR ופחות מסתכלים על ארגון באיזה שהיא תפיסה הוליסטית כזאת. בעיניי יש פה הזדמנות לגיוס. בעצם גם לעשות Upskilling ברמה האישית ולשדרג את התפקיד האישי שלי וגם להיות בעלות ערך גבוה יותר לארגון. כי אם אני מסתכלת רגע, מתחברת לביזנס, מתחברת רגע לצרכים ולאסטרטגיה הקרובה, לתקופה הקרובה, להבין רגע עם מה אנחנו מתמודדים, מה האתגרים שלנו, מה הפער בין המצוי לרצוי, אני יכולה לראות בחלקת האלוהים הקטנה שלי איפה אני יכולה לתרום ולתת יותר ערך. איזה תפקידים הולכים להיות חסרים לנו, עכשיו יש הקפאה של גיוסים. אז איך אני עדיין מצליחה לייצר פה מצב שאנחנו ממלאים את התפקידים האלה מכוח האדם שכרגע הולך להתייתר לנו. אז במקום לפטר אותם בואו כבר עכשיו נתחיל לעשות להם כי אנחנו יודעים שעוד שלושה חודשים נהיה שם. אנחנו צריכים אותם עכשיו ל-3 חודשים, אבל אחרי זה לא נצטרך אותם, אז בוא ננסה לראות מי שמתאים לא בכוח, כן? אבל מי שמתאים, בוא נתחיל לעשות לשם איזה תהליך פיתוח.
 
לייצר מסלולי קריירה ולעזור ביחד עם הדרכה ופיתוח ארגוני לעזור למנהלים לעשות לעובדים איזה שהוא מסלול קריירה כזה של מה התפקיד הבא שאתה רוצה שיהיה לך, מה התפקיד הבא-הבא. בוא נעזור לכם לבנות את עצמכם לקראת התפקיד הזה. וכשאני מסתכלת על זה מנקודת מבט כזאתי כשאני מסתכלת על הארגון בכללותו, אני חושבת שיש פה פוטנציאל התפתחות גדול לכולם וזה בסוף משפיע על הביצועים.
 
ניר: אני יכול לתת דוגמא, בדיוק למה שחלי כרגע ציינה, בארגון ההייטק שסיפרתי עליו מקודם. יש שלוש מגייסות, שכל אחת מהן מוצמדת לדומיין אחר. נכון שהיא מגייסת לדומיין, אבל once היא גייסה לדומיין, וזה מאוד חשוב, זה נראה לי סוג של Upskilling היא הפכה ה- trusted advisor של המוביל של הדומיין. מה זה אומר? הוא מתייעץ איתה לגבי איזה משימות לתת לכל אחד שהיא גייסה. ברגע שהיא מייצרת הצלחה עסקית היא הרבה יותר מדויקת. היא הופכת להיות ה Trusted Advisor. הסיפור הזה הוא מאוד משמעותי כי לא היא מפסיקה את התפקיד שלה ברגע שהיא גייסה. הוא ממשיך להתייעץ איתה. הוא ממשיך להתייעץ איתה. היא משתתפת בדיונים של Reassignment. היא ממש חלק - חלי את אמרת "פיתוח אישי מקצועי", הם עוד לא שם, כי זה משהו שעדיין נמצא בקטגוריה של המנהלים
 
חלי: זה נכון אבל אני כן חושבת שהיכולת של הגיוס לבוא ולהגדיר איזה skillset סקילסט אני צריכה לכל תפקיד זה תומך בהדרכה ופיתוח ארגוני שיכולים לתת את הכלים איך להביא אותם מלזהות את הסקילים בכל תפקיד ולעזור לבנות את הסקילים לתפקיד הבא. וברגע שהתפקידים ממופים וברור לנו איזה סקילים יש לכל דבר, גם הרבה יותר קל לשחק עם זה להגיד אוקיי מפה יותר קל לי להעביר אנשים לפה, מפה יותר מורכב, וכו'.
 
מורית: שתי הדוגמאות שאתם נוגעים בהם או הכותרות שאתם שמים, מעלים את האתגר אני חושבת או את המורכבות שיש בהרבה ארגונים שבהם הגיוס הוא רק עד שהאדם נכנס לדלת ומקסימום אולי בראיון עזיבה, בטח אם זה בשנה הראשונה עוד מראיינים, אבל אחר כך זה כבר מה שנקרא עושים "העברת מקל" וזהו ושם נגמר תפקיד הגיוס. ברגע שגייסתי, "טאק" עובר הלאה.
 
חלי: ואז מה קורה? אם מישהו רוצה להתקדם לתפקיד ניהולי, ומי מחליט אם הוא מתאים לתפקיד ניהולי? המנהל/מנהלת?
 
מורית: בין פיתוח ארגוני לבין HRBP לבין המנהל/ת, זה כאילו עובר עובר ידיים או לא באחריות של הגיוס בהרבה מאוד ארגונים. ואני שומעת אותך ניר, הדוגמה של ניר, הייתה איזה מן שותפות כזאת עם המנהלים אבל על המקום של ה"דיוק לתפקיד", של של דיוק למשימות של דיוק לתפקיד, שזה מין זווית כזאת שאני חושבת שהרבה פעמים אומרים טוב זה כבר פיתוח ארגוני זה משאבי אנוש, אבל זה לא זה. זו זווית גיוסית. זו זווית של לעזור לעשות את המאטצ' הזה.
 
ניר: מורית אבל זה מאוד פרסונלי. וזה מאוד - אני שוב חוזר על ה trusted advisor.
 
מורית: כלומר - רק מגייס/ת שמסוגל/ת להיות ה trusted advisor זה מי שהמנהלים יאמצו אותו/אותה. אבל אתה יודע, זה "ביצה/תרנגולת" כזאת.
 
ניר: אבל זה בדיוק, אני תמיד אומר שצריך להתלבש לתפקיד. אוקיי גייסתי מישהו, אני אשמח לסייע לך ב"מאטצ'" הראשון, ב reassignment השני. ופתאום המנהל/המוביל של הדומיין מבין שוואלה, יש לי עם מי לדבר. יש פה מישהי שתורמת לי עסקית להצלחה והיא מלווה את הקבוצה, את הדומיין לאורך כל התהליך. לא קשור כמה זמן היא בדיוק היתה איזה שיחה היום על איזה מישהו שרוצה לעבור מ-60% ל-80%, איך מוסיפים לו 20%, היא הייתה בלופ, היא חלק מהלופ.
 
מורית: אז אתה אומר כשאתה אומר שזה תלוי בפרסונה או זה פרסונלי, אתה אומר זו האחריות שלכן כמגייסות מגייסים, להגיד "זה משהו שחשוב לי להיות מעורבת בו ולהציע את שירותי הייעוץ בתוך הארגון בלעזור למנהלים לחשוב על התפקיד"? אני חושבת שזה מאוד מעניין כי הוא לא טכנולוגי אלא הוא יותר בהגדרה העצמית שלי בהגדרה של התפקיד ויש היום הרבה שקוראים עצמם recruiting ביזנס פרטנר. כלומר זה כאילו זה גם המונח של התפקיד עובר איזה שדרוג.
 
חלי: אני אומרת אם אני כמגייסת, התפקיד שלי זה לבדוק את ההתאמה של אדם לתפקיד אז מה ההבדל בין להביא מישהו מחוץ לקידום פנימי, למה, כשזה קידום פנימי אני לא צריכה לבדוק התאמה של בנאדם לתפקיד? אני עדיין צריכה לעשות את זה. בטח ובטח כשזה קידום לתפקיד ניהולי, כשיש כל כך הרבה מורכבות וכל כך הרבה סקילס שחייבים לקרות שם, ודוקא שם אני נותנת את זה לידיים של המנהלות והמנהלים שלא תמיד מספיק מנוסים בדבר הזה.
 
ניר: זה בעיניי basic assumption שאני קורא לו end to end accountability זה אומר שברגע שגייסתי עובד אני אחראית עליו מקצה לקצה. קצה לקצה זה אומר כל מקום שאני יכולה לתרום לו, אני בשבילו. אז אולי בהתחלה הייתי מה שנקרא "הפנים של הארגון" או הדלת שבעזרתה הוא נכנס, אבל הוא עדיין מכיר אותי. ויש לי תפקיד גם מול העובד. יש פה משהו מאוד משמעותי.
 
מורית: אני חושבת שהאתגר הוא, לפחות בסמנכ"לי משאבי אנוש שאני יצא לי לפגוש הרבה פעמים אתם שמים שם מעצור או ... הדבר הכי סטנדרטי ושהכי רגילים להיות בו זה "אתה בתפקיד מפה עד לפה ואתה תפקיד מפה עד לפה". להגיד שהם אחראים ככה על הבן אדם זה כאילו דורס אחד את השני?
 
חלי: אם זה ארגונים גדולים אז יכול להיות שמסלול הקידום שלי בגיוס יהיה להתחיל מגיוס חיצוני ולעבור אחר כך לגיוס פנימי זאת אומרת שזה יהיה קידום שלי בגיוס.
 
מורית: אז את אומרת אולי לא כל אחד אבל כן עדיין בידיים של הגיוס ההסתכלות הזאת.
 
ניר: לי עדיין קשה עם הנוקשות הזאת שתיארת מורית, בואי במציאות היום..
 
מורית: אני מסכימה, אני רק אומרת שזה לא רק בידיים של המגייסת, אלא זה בידיים של מי שמוביל את הצוות הזה
 
ניר: נכון, אז מנהלת משאבי אנוש יש מתחתיה צוות כזה וצוות כזה וצוות כזה, אומרת אני רוצה שכולם יעשו הכל. אני רוצה שכל אחד אולי תתמחה בעולם התוכן שלה אבל בסוף כולן תלוונה את העובד במקומות שהן חזקות, וזה תפיסה נפלאה. תפיסה אינטגרטיבית, תפיסה אג'ילית. למה את מחייכת מורית?
 
מורית: אני אוהבת את התפיסה הזאת :)  אני אוהבת לשמוע את זה. אני מחייכת מהתחברות.
 
ניר: טוב :) אני מציע שנצעד קדימה, אני באמת...
 
מורית: אני מסכימה איתך, אתה יודע מה בוא ניקח את רגע למשהו יותר מורכב. נגיד בתוך משאבי אנוש להפוך להיות יועצת זה כאילו קל לראות. אבל אני רוצה רגע להסתכל עם הפנים לתוך הארגון אני אגיד יש תפקידים שזה לא כזה בקלות ה upskilling. הרבה פעמים יש ממש תפקידים שמתייתרים, ותפקיד חדש שצריך לעשות לו - איך אמרנו קודם - Reskilling לגמרי מאפס. לכל תפקיד אפשר לעשות כזה שידרוג? אתם חושבים  - מהניסיון שלכם אפשר כל כך בקלות לעשות הכשרה מחדש להרבה?
 
חלי: לא. זה לא קל. Reskilling זה לא דבר שקל לעשות. גם העלות של ריסקילינג לעומת אפסקילינג, העלות של ריסקילינג יחסית גבוהה, מדברים על משהו כמו 24 אלף דולר פר עובד. שזה כמובן משהו משמעותי מצד אחד לצד שני. ובגלל זה זה גם הרבה יותר רלוונטי לארגונים מאד גדולים שכמו שבבנק מעבירים טלרים לצורך העניין לניהול מוצר או QA ועושים הכשרות גדולות. אבל בתור כמי שחוותה על בשרה לא נראה לי שהעלות של ההכשרה שלי להיות מנחה פנימית בפלאפון עלתה את ה 24 אלף דולר, זה לא תמיד חייב להיות בכל תפקיד.
 
מורית: אז את אומרת או שזה קורה "בבודדת" לאותו בן אדם שזה מאוד מדויק לו, או שעושים את זה במאסה לקבוצות ואז העלות של זה מתחלקת על הכמות.
 
חלי: והכל תלוי בסקילס שיש לעובד ולעובדת ובסקילס שנדרש לתפקיד. אם זה משהו זה כמו שתגידי שיש אנשים שבשבילם המעבר מלהיות עובדת למנהלת זה קפיצה מטורפת בשבילם ואין להם את הסקילס הבסיסיים לעשות את זה, אז הקפיצה תהיה מאוד מאוד גדולה, אבל מי שיש לו חלק מהסקילס אז הקפיצה תהיה קטנה יותר. אז אני חושבת שהכשרה לתפקיד הכשרה כזאת יכולה להיות מאוד פשוטה ויכולה להיות מורכבת. היא צריכה להיות מלווה על ידי הדרכה ופיתוח ארגוני אנשי מקצוע שמבינים בלמידה והדרכה, או לפחות מכשירים את המנהלים לעשות את הדבר הזה, לעשות את האפסקילינג והריסקילינג הזה. לא הייתי אומרת שזה מאוד מאוד פשוט, אבל 1. זה אפשרי. ו-2. זה הרבה פעמים יכול לחסוך לי, כי במקום ללמד את האדם על הארגון ועל המערכות ועל התרבות, אני צריכה ללמד את המקצוע.
 
מורית: יצא לכם לראות באמת ארגונים שעושים ריסקילינג או מגייסים ועושים ממש מאפס, מלמדים את האנשים מקצוע (חוץ ממוקדים)
 
חלי: יש ארגונים ממשלתיים שכל כמה שנים עוברים תפקיד. לא משנה עשית את זה טוב, לא עשית את זה טוב, את כל הזמן צריכה לזוז. אנשים ממש מכשירים אותם לתפקיד שבוע קורס, שבועיים קורס, לפעמים חודש קורס ופשוט מעבירים אנשים מתפקיד אחד לתפקיד אחר לחלוטין. אני בעצמי העברתי הדרכות כאלה לאנשים שעברו להיות בהדרכה, להיות מדריכים או כל תפקיד אחר, מנהלי הדרכה. וזה אפשרי. והאנשים האלה עושים את התפקיד הזה בסוף מצוין. כי הם מביאים המון המון ידע וניסיון מתפקידים קודמים, והם מביאים אותו בתפקיד החדש שלהם.
 
ניר: יש לי דוגמה מארגון קמעונאי מאוד גדול שבו עשו reskilling לאנשי מכירות בחנות. גילו שיש צורך משמעותי בתפקיד אחר והם עשו את זה ברמה של mass production, הם פשוט לקחו את כל מי שנראה להם פוטנציאל זה מקטין את העלויות. אני גם מזכיר שבסוף צריך לעשות שיערוך מה יותר זול לי.
 
מורית: להכשיר מחדש או לגייס. כן.
 
ניר: חלי, את זוכרת את השנה הזאת שבמוקדים של הסלולר, מורית היו 100% תחלופה של נציגים. זה היה הזוי!! אנחנו כל היום התעסקנו בלהכשיר אנשים. (חלי - רק הכשרנו אנשים, כל היום רק הכשרנו). עלויות מטורפות. אם היו עושים reskilling אני בטוח שהיו חוסכים המון כסף. ודבר שני שמאוד חשוב לקחת בחשבון זה אלמנט החפיפה בכישורים וברמה המקצועית בין המקצוע הנוכחי למקצוע החדש. ואם יש חפיפה יחסית גדולה יכול להיות שתהליך הריסקילינג יהיה יותר קצר. אבל אם באמת זה "יש מאין" צריך להפעיל פה שיקול דעת עסקי נקודתי, זה באמת סופר קריטי.
 
מורית: ג'וש ברסין מדבר הרבה (ברחה לי המילה שלו), משהו... אתה מדבר על חפיפה על הקרבה מבחינת הכישורים, של לנתח כל תפקיד לראות לאיזה עוד תפקידים בתוך הארגון יש קירבה או יש איזה שהיא חפיפה של הכישורים ואז אתה מזהה את המקורות שיש לך בתוך הארגון לפוטנציאל כזה.
 
ניר: ועוד שני גורמים שחייבים לקחת בחשבון כשעושים רסקילינג, וזה המיצוב של התפקיד החדש, איך עושים לו מיתוג איך הוא נתפס בארגון, האם הוא נתפס upgrade או lowgrade, זה מאוד מאוד חשוב כי על פי זה באמת תהיה מוטיבציה להצלחה והדבר השני זה לייצר תרבות של שגרות ניהול שתומכות בתפקיד החדש. יש פה מערך שלם מורכב שבעיניי למגייסות, או לאזור הזה של משאבי אנוש יש סופר נוכחות, כי בואו נשים את הדברים על השולחן - המנכ"ל סמנכ"ל - הם רואים בסוף את התהליכים. התפקיד שלנו זה לראות את האנשים מהי החוויה שלהם ואיך עושים באמת החוויה הזאת לחוויה מוצלחת. אני זוכר שאז היינו עושים השקות לתפקיד! החברה הקמעונאית היתה עובדת לפי אזורים אז כל פעם היינו עושים את זה באזור אחר ומנהל האזור - ממש השקה כדי לייצר שם איזה שהוא מיתוג של איזו שהיא יוקרה לתפקיד החדש. פשוט מדהים.
 
מורית: האמת שזה נורא מעניין מה שאתה אומר, בדיוק השבוע שיתפו אותי באיזה ארגון שעשו שינוי כזה לתפקיד או לקחו תפקיד שכל מני אנשים היו עושים בכל מיני העמדות וחילקו את זה ל2 עמדות, ואז או שאתה בעמדה שצריך אנגלית ומיחשוב או שאתה בעמדה שלא צריך כלום, מה שנקרא "דופק" וזהו. לא צריך אנגלית לא צריך מיחשוב, רק משהו שהוא פיזי. ממש תוך שנה הגיעו למצב שלא מצליחים לגייס לתפקיד הפיזי אף אחד, כי הם לא השקיעו במיתוג או בלעטוף את התפקיד. והיא ממש דיברה איתי במצוקה מאוד קשה דווקא כאילו מתוך זה הם שידרגו, שהם אמרו שיש פה תפקיד שלא צריך כישורים, אז נפריד אותו. קודם כשהם עשו כולם את הכל לא הייתה להם בעיה לאייש אותו וברגע שהם הפרידו, זה ממש "שינמך" את התפקיד השני, וגרם לזה שהם ממש בבעיה שם של גיוס. אז אני לגמרי מתחברת למה שאתה אומר עכשיו מהמקום ההפוך - שאם עושים הכשרה מחדש לאיזה שהוא תפקיד ולא דואגים לשים על זה או לוודא שהתפקיד נראה עדיין משמעותי, אז אפשר לאבד את האנשים בסופו של דבר במקום לעזור להם.
 
חלי: אני רוצה לתאר מושג. הוא נשמע כזה מפוצץ אבל הוא לא כזה - זה נקרא איזומורפיזם. איזומורפיזם אומר שאנחנו הופכים להיות דומים לאחרים. נניח שאני רוצה לעשות משהו חדש בארגון, מה הדבר הראשון שאני אעשה? אני אעשה בנצ'מארק, לראות מה עושים אחרים, איך עושים את זה ללמוד מאחרים. ואז אני עושה את זה בעצמי. זה יוצר הרבה פעמים מצב שכולנו בסוף עושים את אותו דבר, גם אם זה מתאים לנו וגם אם זה לא מתאים לנו. כמו עם עניין העבודה ההיברידית, העבודה מהבית בוא נראה מה ארגונים אחרים עושים. אני אומרת בתהליך כזה שאני אומרת אוקיי מה התפקיד שלי בגיוס. איך אני יכולה לתת את הערך הכי משמעותי לארגון שלי האם בכלל יש פה אפשרות לעשות ריסקילינג ואפסקילינג. האם המנהלות והמנהלים יכולים בכלל להחזיק את התהליך הזה. האם יש לי הדרכה ופיתוח ארגוני שיכולים לתמוך בי או תמיכה של מישהו חיצוני שיבוא ויעזור לי בדבר הזה. האם יש לי Capacity בכלל להתעסק עם הדבר הזה. זה שאלות שאני צריכה לשאול את עצמי - רגע, האם אני חושבת שזה התפקיד שלי לעשות את זה. שזה חשוב, שזה משמעותי. ואחרי שאני שואלת את השאלות האלה על עצמי ועל הארגון שלי, רק אז אני יכולה להגיד האם זה מתאים או לא מתאים ובאיזה דרך זה מתאים. כי לפעמים אנחנו רוצים לרוץ נורא נורא מהר וליישם בארגון שלי את הדברים הטרנדיים שאני שומעת עליהם. וזה לא תמיד מתאים.
 
מורית: זה לא מתאים לכל ארגון את אומרת.
 
חלי: זה לא מתאים לכל ארגון, זה לא מתאים לכל תרבות ארגונית זה לא עושים את זה כי זה מגניב וכי עכשיו "צריך לעשות את זה". אני צריכה להתקדם עם הארגון בקצב שלו. בדיוק אתמול הייתה לי שיחה על זה עם מנהלת הדרכה ופיתוח ארגוני, שעשתה דברים מדהימים בארגון אחד, באמת, היה לה תקציבים וכו', ועכשיו היא הגיעה לארגון שנמצא בערך 20 שנה אחורה. והיא כאילו יודעת לאן היא יכולה להביא אותו והיא יודעת מה היא רוצה לעשות. אבל היא אומרת לי הם לא יכולים עדיין לא להכיל את כל הדבר הזה. והיא אומרת לי עכשיו אני עושה ככה, ואני מרגישה שבא לי לרוץ אבל אני עוד לא יכולה כי הם עוד לא שם. וזה חלק מהעניין. אני צריכה להתקדם בקצב שהארגון מאפשר לי. להיות במקום אמיץ, שאומר את הדברים ששם את הדברים על השולחן, שמנסה להוביל קדימה, אבל בהתאמה לצרכים.
 
מורית: מהמם, האמת שעשית לנו כבר חצי סיכום אז אנחנו רגע תכף נחזור ככה להיעזר בכם לראות שאנחנו אוספים את כל הנקודות. אבל לא אמרתי קודם - אם יש למישהי על הקו שאלות, מאוד מוזמנות או לפתוח מיקרופון או לכתוב. אבל אני רוצה רגע לקחת את מה ששמת פה ושמת פה את השאלה הראשונה של הבדיקה עם עצמנו רגע להבין איפה אני, להבין איפה הארגון שלי נמצא ואני אשאל - וניר תוסיף, אם יש עוד דברים שכדאי להתחיל לעשות בבדיקה הראשונית לפני שנגדיר מה צריך בעצם אז מה ההיערכות בגיוס לכל אותם שינויים. אני רואה שיש קושי בארגון לגייס, אם אני רואה שכל השינויים האלה בשוק בחוץ ככה מעכבים אותנו מה הצעדים שצריך לעשות. חלי התחילה בבדיקה העצמית שלי ושל הארגון. מה אתה היית רואה בתור הצעדים הראשונים יחד עם זה.
 
ניר: אני מסכים - וחלי, עכשיו הטרדת אותי, כי אני מנסה לחשוב האם הפכנו להיות דומים אחד לשני?
 
חלי: היינו מלכתחילה.
 
מורית: אני מתה על הזוגיות שלכם :) אני כל כך נהנית ממנה, יש בה קסם.
 
ניר: חלי, לדעתך הפודקסטים שלנו זה upskilling או reskilling.
 
חלי: חד משמעית upskilling.
 
ניר: אני מתלבט, אני חושב שאולי זה גם reskilling
 
חלי: כאילו היכולת האישית שלנו? מה שהיינו צריכים כדי להתחיל לעשות פודקסט?
 
ניר: מה שאתם צריכים כדי להכין לפני שנה לא שינו פודקאסטים אף פעם, זה משהו שאנחנו...
 
חלי: אתה צודק.
 
ניר: שימי לב, זה חשוב כי זה לא כל כך "קטגורי". זאת בעיניי איזו שהיא סקאלה, שנעה בין אפסקילינג לריסקילינג. אין איזה קו שאומר "זה up" ו"זה re". תוך כדי שדיברת נזכרתי בארגון ממשלתי פנסיוני שיש מה שנקרא אנשים מאוד מאוד מתוקים, ורצו לעשות להם אפסקילינג. שהם מנהלי הצוותים יעשו PDP  לעובדים שלהם. ואני רוצה דרך זה לענות על השאלה שלך.
 
מורית: מה זה אומר PDP
 
חלי: פיתוח אישי מקצועי
 
מורית: שהם ישבו עם העובדים שלהם ויעשו עם כל אחד את התוכנית שלו?
 
ניר: אבל שימי לב שמה שהיה בארגון היה פעם בשנה משוב והערכת ביצועים בהתאם לאיזה בונוס... זה לא שווה כלום. אנחנו יודעים שזה פלסטר, זה קופי פייסט לא ניכנס לזה והם רצו לייצר שיגרה. והשיגרה הייתה כזאת שאפרופו מה שחלי אמרה, היא התחילה מהמנהל שמוביל את התהליך כ role model והוא עשה את זה למנהלי האגפים והם אח"כ עשו את זה למנהלים תחתיהם. ממש שיטתי. מה השיקול שחשוב? יכולות יכולות יכולות. גילינו ש 50% מראשי הצוותים הצליחו לעשות את ה PDP ברמה סבירה. הכנו להם טופס מאוד פשוט, שהתיעוד יהיה ידידותי. היה יופי. 50% אחרים לא הצליחו. היכולות הבינאישיות לא קיימות. כי הם אנשים באמת מדהימים אבל הם מתעסקים עם פנסיות, עם חוזים, עם מספרים, הסיפור הבינאישי מאוד מורכב מאוד מאתגר, יצר אנטיגוניזם. גם את זה צריך לקחת בחשבון. אנחנו לא רוצים שתהליך אפסקילינג או ריסקילינג יוריד את המוטיבציה. נהפוך הוא. הוא אמור להעלות אותה. וזה משהו שכן שווה לעשות בדיקה. חלי דיברה על הבדיקה שלי עם עצמי, הבדיקה עם הארגון. מעולה. עכשיו בוא תבדוק מה שקורה בשטח.
 
מורית: אתם שמים ביחד בוא נגיד השלב של המחקר המקדים הזה הוא קודם כל לגבי עצמי, לאן אני רוצה לקחת את התפקיד, מה סוג האפסקילינג שאני רוצה לעשות. דרך אגב אני תמיד שואלת האם אני באמת במקום הנכון שלי ויש לא מעט מגייסות ומנהלות גיוס שאומרות לא. האמת שאני לא נהנית פה. לא כיף לי בתפקיד. לא בא לי להיות פה יותר. אז אולי את לא צריכה להיות? כלומר תפקיד של גיוס שהוא הפנים של הארגון לא צריך לעשות אותו אם אתה לא נהנה ממה שאתה עושה. אז אז קודם כל איזו שהיא בדיקה עצמית. אמרתי בדיקה של הארגון והוספת עכשיו בדיקה גם של האנשים בכלל, שיש לי עם מי לעבוד, או איפה כן ה"כיסים" האלה. שיש לי עם מי לעבוד. בעצם איך מתחילים? איך ניגשים לזה? בואו ניקח רגע בתוך משאבי אנוש מה הייתם מציעים לצוות גיוס, מנהלת גיוס, מגייסת לעשות מול הסמנכ"לית, מול הנהלת משאבי אנוש רגע עוד לפני הארגון. מה הייתם מציעים, איזו שיחה.
 
חלי: אני חושבת רגע כשאני מסתכלת על תהליך של אפסקילינג, אני גם צריכה לבדוק מה המצב של העובד או העובדת או הצוות הזה. לצורך העניין אם יש לי עכשיו הרבה אנשים שמאוד מאוד חדשים והם רק בהתחלה הם רק לומדים את התפקיד. לעשות להם עכשיו upskilling יהיה מאוד מאוד קשה כי הם עוד לומדים את התפקיד. אני יכולה להגיע למצב שאני הגעתי לאיזו שהיא רמת מומחיות. אז גם אם אני עכשיו חדשה בתפקיד, אני לומדת את הארגון, ואני לומדת את התפקיד בעצמי, זה לא הזמן לעשות שדרוגים. זה הזמן רגע ללמוד את התפקיד בעצמי ולהבין אותו עד הסוף. כשאני אגיע לשלב שאני כבר expert, אני יכולה עכשיו לקחת את זה הלאה. אז זה משהו אחד שצריך לקחת בחשבון. אז אם יש לי צוות של מגייסות חדשות, אז רגע, בוא ניקח את זה שניה. או שאני אגייס מישהי עם יותר ניסיון ואז איתה אני אוכל לעשות את הדברים. אני חושבת שהדבר הבא זה להסתכל רגע ולמפות. גם ברמה העסקית איפה אנחנו ולאן אנחנו רוצים להגיע, כמו שדיברתי על זה קודם. מה האתגרים שהולכים להיות לנו, עם מה הארגון מתעסק בשנה הקרובה, בסדר? איזה אתגרים עסקיים יש לנו שהגיוס יכול לתת שם כתף. איזה תפקידים יתייתרו, איזה תפקידים אצטרך מהם יותר.
 
מורית: בעצם את מתארת איזה שהוא תהליך של לקיחת אחריות, ניר קרא לזה קודם ownership, לקיחת ownership, לקיחת אחריות על מה שקורה בתוך הארגון ולהגיד אולי לא חשבתם שזה התפקיד שלי אבל אני מזהה פה איזה שהוא שינוי איזה שהוא קושי איזה שהוא אתגר, ואני חושבת שזה משהו שאני יכולה מתוך הגיוס להוביל או להיות שותפה אליו, ואני רוצה לקחת בזה חלק. כלומר אל תשאירו אותי מחוץ לשיחה הזאת, אל תשאירו אותי מחוץ לשיחה הזאת. פעם היינו מדברים על סמנכ"ל משאבי אנוש שרוצה לשבת בשולחן של ההנהלה, אז בעצם זה המגייסת שרוצה לקחת חלק בתוך השולחן של HR או בשולחן העסקי. כאילו לשים את עצמנו על הבמה. זה מתחבר?
 
ניר: אני רוצה להוסיף עוד שני כיוונים מעניינים. אחד זה מה שיותר מהר למצוא מנהל אגף שיהיה שותף לתהליך שהוא יהיה engaged, והוא יגיד וואלה, אפרופו ownership, מתאים לי בול מה שאני רוצה. וביחד במקביל, נייצר את השותפות המקצועית עם מנהלת משאבי אנוש. קרי לא לבוא אליה עם התוכנית אלא: "בואי נבנה ביחד" בואי תגידי לי את מה נראה לך נכון, בואי נדבר על מסגרת התקציב, על המשאבים. הכל. את יודעת מה? מורית, ממש לעשות SWOT. אבל ברגע שהיא שותפה היא חלק מהתהליך. אני יכול לספר שבארגון שדיברתי קודם, גם מנהל האגף וגם מנהלת משאבי אנוש, שותפים, dedicated לחלוטין לתהליך. ברגע שהם ירדו לפרטים והאמון, אני לא סתם אומר אותו. האמון הוא בסיס לכל הסיפור הזה. האתגר היה דוקא המנכ"ל. הוא לא האמין בתהליך. הוא אמר זה לא יקרה. אני מכיר את האנשים שלי זה לא יקרה. אז פה אמרנו לו. אתה יודע מה בוא נעשה פיילוט.
 
חלי: פיילוט זה מילת מפתח. זו מילת קסם. זה לא מחייב. אפשר תמיד לעשות על יחידה אחת. בוא ננסה, לא טוב נחזור. לא התחייבנו לשום דבר. פיילוט זה החיים :)
 
ניר: חלי לא לגלות את כל הסודות עכשיו! בואי נשאיר קצת ככה... ;) באותו מקרה ספציפי שדיברתי מנהלת האגף אמרה אין מצב שאני עושה פיילוט. אני עושה גורף או לא עושה בכלל. זה גרם הצלחה של התהליך. זאת אומרת ברגע שיש לך מישהו מבפנים שהוא גם מכיר את התרבות מכיר את האנשים, והיא ידעה שמתוך כל 50% יצליחו ו 50% אחרים יעשו את זה אפילו בכאילו. אבל לא משנה זה יצא וזה יצא טוב.
 
מורית: אבל זה מאוד מחובר למה שאמרת קודם ההבנה של הארגון. כלומר יש ארגונים שבהם באמת הדומינו אפקט של להזיז ולנייד כל כך משמעותי בלי שכל הארגון לוקח בזה חלק אז זה לא יהיה אפשרי. ויש ארגונים שבהם יש נגיד מחלקה אחת מאוד גדולה שאפשר לעשות איתה פיילוט או מאוד משמעותית, ששם יש משמעות לניוד ויש ערך לשיתוף פעולה. אז גם אם זה קורה רק בתוכה, זה יוכל להיות בעל ערך. אני חושבת שה ownership של להגיד "אני רוצה להיות חלק מהשיח הזה", אז זה המקום שצריכים רגע נקרא "להתאמן עליו", כי הוא לא בא טבעי. הוא לא הדבר הכי... אני זוכרת המון המון שיחות עם מגייסות שאומרות לי: "אבל זה לא התפקיד שלי, זה לא אחריותי. אני נגמר לי פה, ברגע שהם נכנסים אני מעבירה את השרביט". וזה לא שלהם, אני מכירה גם סמנכ"ליות שלא בדיוק בקלות פותחות לשם את הדלת.
 
חלי: זה נכון, אני חושבת שבסוף, יש פה פוטנציאל של אנשים שאני יכולה להיעזר בו וזה כבר אנשים שמכירים את הארגון ויודעים. וכאילו זה פשוט כוח אדם שחבל כאילו לאבד את הפוטנציאל. אני הולכת ושולחת לאנשים, עושה סורסינג, בלינקדאין, מחפשת, מוציאה כל כך הרבה אנרגיות, בסוף מתחת לאף שלי יש הרבה מאוד אופציות של אנשים שרוצים לזוז, הם רוצים כבר לזוז, כמה אפשר לעשות את אותו תפקיד.  בטח בתקופות של שינויים בשוק אנשים נאחזים בכיסא שלהם. ראינו את זה בקורונה אנשים נאחזו בכיסא שלהם, חזק חזק חזק, פחדו לזוז. ובשניה שזה נפתח פתאום כולם עזבו, פתאום היה בלאגן. אנחנו רוצים למנוע את המצב הזה, שיקרה שוב. כי עכשיו עוד פעם יהיה פיטורים וכו', אנשים עוד פעם נאחזים בכיסא. ואז מה? כשעוד פעם המצב יחזור לאיזון בשוק, ילכו? לא. אני רוצה לשמור אותם אצלי. ואני רוצה להוסיף עוד משהו. אני חושבת שכדי להצליח לעשות דברים כאלה, כשאני רואה מטרה שהיא רחוקה ממני מידי, זה לא יקרה. אני אומרת טוב, זה לא מתאים לנו, זה גדול מדי. אני אומרת Reskilling זה משהו מורכב, זה גדול, יש לו עלויות גבוהות. צריך הרבה משאבים בשבילו. upskilling זה קטן יותר. זה להוסיף מרכיב תפקיד קטן, חמוד. אני יכולה להתחיל משם. מתחילה משם, מפיילוט, ממשהו קטן, מראה איך אפשר לשדרג או להוסיף מרכיב תפקיד לתפקיד מסוים, רואים כי טוב, יש יותר אמון, בדיוק מה שניר מדבר עליו רואים שאני מביאה עוד ערך, סומכים עליי יותר, נותנים לי לעשות עוד משהו. זה יכול להיות בבייבי-סטפס, זה לא חייב להיות "הכל או כלום".
 
מורית: מה שאני אוהבת בשיחה הזאת, מעבר לזה שאני תמיד אוהבת לדבר איתכם, אתם צריכים לראות אותנו בשיחות הכנה, הן נראות בדיוק ככה. אני אומרת מה שנורא מעניין בשיחה הזאת שאנחנו מדברים כל הזמן במקביל על ה upskilling וה reskilling שלנו, של עצמנו, של צוות הגיוס, ביחד עם ההסתכלות על ה upskilling וה reskilling של הלקוחות שלנו, של האנשים בתוך הארגון. יש פה שני תהליכים מאוד מאוד מקבילים ויכול להיות שככל שאנחנו מבינים את השדרוגים את ההתפתחות שאנחנו צריכים לעבור יהיה לנו יותר קל להסתכל החוצה ולהגיד גם לאנשים בתוך הארגון בואו נעשה לכם את הניוד כמו שאני עברתי אותו, התפתחות כמו שאני עברתי בתפקיד.
 
חלי: שכוללת לפעמים את ההתנגדות שלי לעצם התהליך הזה, האם זה בכלל התפקיד שלי או לא, זה מתאים לי או לא מתאים לי.
 
ניר: ומה שאמרת מורית הוא קריטי. כי זה בדיוק ה role model: להגיד "אני כרגע חוויתי reskilling. אני יודעת מה זה, אני מבינה את הקושי, אני איתך. אבל הנה גם אני עשיתי reskilling. אין יותר מזה בונה trust". אני לא אגלה עכשיו בסוד, אבל חלי יודעת, לפני חצי שנה אמרתי אני חייב ללמוד משהו שבחיים לא עשיתי. אני הולך לעשות reskilling. תקשיבי מורית, זה היה סיוט. נוסיף, שאחד הדברים החשובים בריסקילנג, זה long term, זה lifelong learning . זה לא שרגע עכשיו רכשת את המיומנות. כל הזמן יש שם איזה שהוא מאבק ולכן התפקיד שלנו זה להראות כל הזמן איך זה מתחבר לצורך. אז כל פעם הזכרתי לעצמי - למה עשית את זה לעצמך? למה עשית את זה. בכל פעם שהיא חזרה המנטרה, זה הצליח. בסוף היום אני עושה את זה מדהים.
 
חלי: אני רוצה לתת גם דוגמה מחברה שדיברתי איתה.
 
ניר: רגע אבל היא צריכה לנחש איזה ריסקילינג עשיתי.
 
חלי: אה. היא לא תנחש בחיים.
 
מורית: אז תגלה לנו. אני שונאת לנחש. תגלה לנו.
 
ניר: למדתי לסרוג!!
 
מורית: (צוחקת) אה! סיפרת לי. ידעתי ששמעתי את זה. נו ואתה סורג כבר?
 
ניר: אם היה מסך מספיק גדול פה הייתי יכול להראות לכם את ה... אשתי אומרת לי אין לי מושג מה אתה סורג אבל זה מכוער.
 
מורית: דרך אגב, אני למדתי שמי שלומד לסרוג צריך לדעת גם לפרום, זה השיעור לחיים של אמא שלי. אז תתאמן גם על הפרימה. חלי רצית לספר על חברה שלך?
 
חלי: יש לי חברה מפתחת הדרכה הרבה מאד שנים. למדה לאחרונה ייעוץ ארגוני, והתחילה לעבוד בארגון לפני כמה שנים במקביל לזה היא התחילה ללמוד ייעוץ ארגוני, והיא אמרה כן, אני אעבוד בארגון עד שאסיים את התואר, ואז אתחיל לחפש בחוץ כדי להתחיל לעבוד בתואר שלמדתי עכשיו. שאלתי למה לחפש בחוץ? אולי תתחילי  להתאמן על הדבר הזה בתוך הארגון כי את כבר מפתחת למידה, את מחוברת למנהלים, בואי תבקשי מהמנהלת שלך, להתחיל לעשות ייעוץ למנהלים. היא באמת עשתה את זה. נתנו לה קבוצה של מנהלים. עברו מאז שנה שנתיים, שאלתי אותה מה קורה, והיא אמרה לי אני מתחילה לחשוב להיכנס לחפש בחוץ. אמרתי אבל למה? אמרה כן. מיציתי את הקבוצה, לא נותנים לי לעשות ייעוץ 1:1. אז אני נראה לי שאני אתחיל לחפש בחוץ. שאלתי אותה, תגידי, כשרק התחלת להתעסק עם הקבוצה הזאת, היו לך מחשבות לעזוב? היא אמרה - לא. האמת שעד שהרגשתי שאני מבינה את הפואנטה, הייתי בהיי, לא הרגשתי שאני בכלל רוצה. רציתי למצות את החוויה. אז שאלתי מה עכשיו, אם לא ייעוץ למנהלים 1:1, מה עוד יביא לך את התחושה הזאת של האתגר, של העניין. אז היא מצאה משהו אחר. הצורך הזה שלנו באתגר, בפיתוח מקצועי זה בסוף מה שמייצר את ה engagement, זה מה שמייצר את הרצון שלי להשקיע ולתת את הזמן שלי, את האנרגיה שלי, את השעות הכי יפות שלי ביום לארגון. זה בעיניי ה WIN WIN. לא רק שאני מקבלת שכר. אני גם מקבלת הזדמנות, במה, מגרש משחקים "לשחק בו", להתנסות בו בדברים, שמאתגרים אותי.
 
הזכרת לי עכשיו את השינויים שאני עשיתי כשהייתי שכירה, באינטל, כל פעם הייתי רק מתחילה להתבסס בתפקיד והמנהל שלי הגאון רענ,ן שאני כל כך חייבת לו הרבה, רגע לפני שכבר היה משעמם לי היה אומר לי עכשיו אני רוצה אותך לתפקיד חדש. וכל פעם זה היה תפקיד שלגמרי לא הבנתי בו כלום. התחלתי מרילוקיישן שלא היה צריך לדעת הרבה ועברתי לגיוס ועברתי לייעוץ ארגוני, זה היה התפקיד... ובאיזשהו שלב כשהוא עזב וכבר הרגשתי שאני תקועה הבנתי שזה כבר לא בשבילי וכבר לא ידעו לעשות את זה בשבילי. את הדיוק של הניוד. שמו אותי בתפקידים שמאוד מאוד לא נהניתי מהם וקמתי ועזבתי. אבל זה מה שאני עושה לעצמי היום כעצמאית אני כל הזמן מחפשת איך ללמוד עוד ואיך לעשות עוד כדי שלי יהיה מעניין. את כל כך צודקת שמנהל שיודע לעשות את ה PDP , לעשות את זה, זה משאיר את האנשים בארגון, גם הרבה הרבה הרבה שנים. אבל זה צריך לזהות את מתי צריך לעשות את זה ולאיזה תפקיד זה נכון להעביר. זה הכוח.
 
ניר: וזה בדיוק המקום של מישהי שמגייסת שאומרת - יש לי "חיישן", שבעזרתו אני מזהה איתותים של חוסר שביעות רצון של העובד, אני משקפת את זה למנהל ואני מסייעת לו בתהליך. זה נראה לי המקום הכי טבעי של הסיפור הזה.
 
מורית: אני סופר מסכימה, אני לא בטוחה ... אני בטוחה שהרבה לא עושים את זה. אני חושבת שיש פה איזה שהוא תהליך של לאפשר לעצמנו בתוך הגיוס להיות במקומות האלה שהם כאילו מחוץ לתחום נתפסים. להרבה מגייסות אז אנחנו ככה בשתי דקות האחרונות, ואני רוצה משפט אחד לדרך, של כל אחד מכם ככה. את הטיפ העיקרי שהייתם רוצים להשאיר אותנו את נשות ואנשי הגיוס שמקשיבים לשיחה מה הדבר העיקרי שהייתם רוצים ככה להציע להם לשים לב בגיוס החדש בתקופה הזאת, מה חשוב, מתוך כל הסשן שלנו היום, מה הטיפ העיקרי שיש לכם.
 
חלי: יש משפט שאני מאוד מאוד אוהבת שאני משתדלת לחיות אותו בפועל שאומר: אם תמיד תעשה את מה שתמיד עשית, תמיד תגיע לאן רק לאן שהגעת.
 
מורית: להיות כל הזמן באיזה מקום של לחפש את מה שעוד לא עשיתי. זאת ההזמנה שלך.
 
ניר: אני חושב שאני גם לוקח עכשיו מהוובינר שלנו שהסיפור הכי חשוב זה שהאדם במרכז. ברגע שאני שם אותו במרכז אז אני אהיה קשוב לו, והוא יודע שאני קשוב לו, הוא מרגיש את תשומת הלב שאני משקיע בו וזה מה שכרגע אנשים מחפשים בארגונים. שיראו אותם. שיקשיבו להם ושיתנו להם את המקום האנושי. בעיניי זאת פריצת הדרך של המאה ה-21.
 
מורית: נהדר. אני נורא אשמח אם יש מישהו על הקו שרוצה לכתוב לנו ככה איך אתן יוצאות מהמפגש הזה, הייתן שקטות, ואנחנו הרשנו לעצמנו לדבר מתוך זה אבל אם תרצו לכתוב לחלי ולניר, לי היה מרתק. אז קודם כל המון המון המון תודה לשניכם ככה על החברות והשותפות והחשיבה המשותפת. ואני מקווה שזה נתן ככה רעיונות ומחשבה בעיקר על עצמנו לכל אחד מאיתנו, ואני יודעת שאני הולכת להקשיב עוד פעם לשיחה, שזה לא קורה לי הרבה אבל אני אקשיב עוד פעם ואני אקח את הנקודות העיקריות לשתף גם את אלה שלא יכלו להתפנות בערב. הנה קרן כותבת.
 
הדס:  אני רוצה להגיד אפילו. אפשר?
 
מורית: כן בטח
 
הדס: אני בלי מצלמה, היה היה באמת מרתק וסופר חשוב ומעניין ורלוונטי לכל אחד ואחד מאנשי גיוס ומשאבי אנוש ולא רק אבל אני לוקחת מזה המון ובסוף שוב בסוף הדברים הם נורא תלויים בארגון ופתיחות של ארגון ובטח מנהלים בכירים, אז למרות כל הרצון שלי לקחת את זה, בסוף יש מורכבויות בדרך, אבל זה נקודות למחשבה.
מורית: איזה כיף תודה לך תודה רבה והנה כותבים פה שהיה מרתק ומעורר מחשבה אז לי אין ספק שכולנו הרווחנו. גם אני למרות שאני לא בתוך ארגון אז שוב תודה על הזמן. ויאללה חלי בואי, הביתה כבר. אנחנו רוצים לראות אותך פה. לילה טוב לכולם תודה תודה תודה רבה לכולם.
 
הנה עוד כמה מהתגובות ששמענו:
תודה רבה
תודה רבה רבה !
תודה – היה מאוד מעניין כמו תמיד, מרתק עם המון נק’ לחשיבה לעתיד
תודה רבה
היה ואוווו !! ממש מרתק ופותח את הראש  !! תודה רבה
היה מרתק ומאד מעורר מחשבה. על הארגון ועל המקום שלי

פרק 49: זה המיינדסט המומלץ לראיונות בתקופה של שינויים גדולים בשוק

פרק 49: זה המיינדסט המומלץ לראיונות בתקופה של שינויים גדולים בשוק
‫הנחות היסוד שלנו, החשיבה והמיינדסט, ‫צורת החשיבה שלנו, ‫משפיעה מאוד על הראיון, ‫אפילו אם אנחנו לא שמים לב. היא ‫משפיעה על הגישה שלנו, ‫משפיעה על איך המועמדים חווים אותנו, ‫ואני רוצה קצת לדבר ‫על מה קורה בתקופה הזאת ‫שנדמה לנו שאנחנו כבר ‫בשוק של מעסיקים עוד פעם, ‫כאילו יש המון מיתון, המון פיטורים, ‫אולי בכלל עוד פעם המועמדים מחכים לנו. ‫אני רוצה קצת לדבר ‫על מה קורה למיינדסט שלנו בזמן הראיונות ‫בגלל שאנחנו עוד ממש לא ‫חזרנו לתקופה שבה המעסיקים יכולים להירגע. ‫יש עדיין קושי מאוד גדול בגיוסים, ‫ואני רוצה לדבר על מה קורה ‫בתוך התקופה הזאת ‫בחדר של הראיון ‫כשאנחנו יושבים מול המועמדים. ‫פרק חדש בפודקסט ‫"גיוס זה מקצוע", פתיחה ומתחילים.
 
‫בתקשורת, אם אתם קוראים, ‫אנחנו רואים כל הזמן את התנועה הזאת ‫בין שוק של מעסיקים, ‫שוק של מחפשי עבודה, ‫אולי אם עכשיו גוגל ופייסבוק מפטרים, ‫אז חזרנו להיות שוק של מעסיקים, ‫אבל זה ממש לא המצב, ‫אם מסתכלים על מספר המשרות הפנויות ‫בלשכה המרכזית לסטטיסטיקה, ‫אנחנו עדיין על יותר מ 150 אלף ‫משרות פנויות, 50 אחוז יותר ‫ממה שהיינו לפני הקורונה, ‫ומי שעוד זוכר את התקופה הזאת, ‫גם אז היה מאוד מאוד קשה לגייס, ‫מה שאומר שהיום קשה לא פחות, ‫אם לא יותר. ‫
 
‫היום גם יש הרבה מאוד אנשים ‫שבכלל לא מחפשים עבודה. ‫דיברנו בפרקים קודמים על זה ‫שאנשים עזבו את התעשייה, ‫עזבו את השוק, ‫עברו לעבוד מהבית, ‫ובעצם אנחנו מגייסים היום ‫ומגיעים למעמד הזה של ראיון, ‫בשוק הרבה יותר מורכב, ‫בשוק שבו אנשים לא מאוד מחפשים עבודה, ‫וגם אלה שמגיעים להתראיין, ‫הרבה פעמים עושים את זה ‫מתוך ככה סקרנות, רצון לראות ‫מה קיים בחוץ, מה מציעים להם, ‫לפעמים בשביל לבוא ולהראות ‫למעסיק הקודם, מה מציעים להם, ובכל מקרה, ‫גם בתקופות שהייתה אבטלה יותר גבוהה ‫והיו יותר אנשים שחיפשו עבודה, ‫עדיין לא נכון להסתכל על זה ‫כשוק של מעסיקים. ‫
אני מאמינה שהמיינדסט שאומר המועמדים ‫הם אלה שמקבלים את ההחלטה, ‫הם אלה שאנחנו צריכים להתייחס אליהם ‫כלקוחות, ‫זה תמיד המיינדסט השולט ‫מסיבה מאוד פשוטה. ‫אם יש לי מועמד טוב או מועמדת טובה ‫שאני מאוד מאוד רוצה לגייס, ‫אם הם לא רוצים לבוא לעבוד אצלי, ‫הם יהיו אלה שקובעים. ‫כלומר, יש לנו איזושהי אשליה ‫כשאנחנו נכנסים לתוך ראיון, ‫כאילו הכוח בידיים שלנו. ‫זה נכון בצורה חלקית, ‫וגם רק בשלב הראשון. ‫כלומר, בשלב הראשון אנחנו אומרים ‫אם אנחנו רוצים או לא רוצים את המועמד, ‫אבל נגיד יש לי עשרה מועמדים ‫שהחלטתי לחמישה מהם לתת הצעת עבודה.
 
יכול להיות מצב שכל החמישה ‫יגידו לי לא. ‫המועמדים הם אלה שיש להם ‫את זכות הווטו על התהליך. ‫ואם אנחנו בתוך התהליך מגיעים לראיון ‫ממיינדסט שמחפש ‫איפה המועמד מנסה לרמות אותי, ‫איפה המועמדת מנסה לרצות אותי, ‫אולי היא מספרת לי משהו לא נכון. ‫זה מיינדסט שגורם לשאלות כמו ‫בואי תשכנעי אותי למה לגייס דווקא אותך, ‫או מה את יודעת עלינו, ‫ואם היא לא יודעת מספיק עלינו, ‫אז היא כנראה לא עשתה שיעורי בית, ‫והיא לא רוצה מספיק, ‫אז אנחנו לא נגייס אותה. ‫אני קוראת לזה "‫ישחקו הנערים לפנינו", ‫כשאני מגיעה לראיון במיינדסט שאומר, ‫אני רוצה שהמועמד יוכיח לי ‫שהוא ממש רוצה אותי, ‫זאת בעיניי טעות. ‫זאת הסתכלות צרה מדי, ‫צרה מדי על התהליך של הראיון עצמו, ‫במקום הסתכלות על הכישורים ‫של המועמד, היכולות שלו או שלה, ‫לתפקד במקצוע, לא לתפקד בראיון. ‫
 
אני אסביר למה אני מתכוונת.
‫כשאנחנו בודקים את ההתנהלות ‫של המועמדים סביב הראיון, כן? ‫כמה הם רוצים להתראיין, ‫עד כמה הם מגיעים מוכנים, ‫האם הם עונים לי לראיון הטלפוני ‫באוטו או באים מחוייטים או לא מחוייטים, ‫כל ההתנהלות סביב הראיון, ‫ההתנהגות סביב הראיון, ‫סביב תהליך הגיוס, ‫היא בהחלט יכולה להיות איזושהי אינדיקציה, ‫אבל היא צריכה מקסימום ‫להדליק לי נורה אדומה. היא לא יכולה להיות הסיבה שבגלל‫ה נחליט לגייס או לא לגייס את הבן אדם, ‫כי ההתנהגות של כולנו, ‫גם מועמדים וגם שלנו, ‫היא התנהגות מצבית, ‫וזה בעצם אירוע אחד או שניים, ‫מפגש אחד או שניים ‫שאנחנו פוגשים את המועמדים בתוך החיים. ‫זה לא החיים כולם, ‫וזה לא התפקוד המקצועי. ‫כלומר, יכול להיות בן אדם ‫שהוא מאוד מתוקתק ‫ומגיע בדיוק בזמן והכל מסודר ‫ולבוש טיפ-טופ, ‫אבל זאת ההתנהגות שלו בראיון, ‫ומחר כשנגייס אותו ‫הוא פתאום יתחיל להבריז, ‫הוא יתחיל לאחר, כי ביום יום ‫הרבה יותר קשה לו לנהל את עצמו ‫מאשר הוא נהל את עצמו בראיון. ‫וההיפך, יכולה להיות מועמדת ‫שלראיון איחרה ‫או התלבשה טיפה זרוק, ‫או אולי לא קראה, ‫לא עשתה מספיק שעורי בית, ‫אבל היא לא עשתה את כל אלה ‫בגלל שהיא כל כך ממוקדת בעבודה, ‫ובארגון הקודם לא התעסקו ‫איתה באיך היא מתלבשת, ‫והיא הגיעה תמיד מתי שבא לה, ‫ואולי היא אחת כזאת ‫שמתעוררת קצת יותר מאוחר בבוקר, או ‫קשה לה להגיע מוקדם, ‫או קשה לה למצוא מקומות חדשים ‫שהיא לא רגילה להגיע אליהם, ‫אבל שברגע שהיא נכנסת למקום ‫היא סופר מחויבת, סופר מסורה, משקיעה המון, ‫מאוד מתאמצת, וכרגע יש לה ‫עשרה ארגונים שרוצים אותה, ‫שהיא תבוא לעבוד איתם, ‫אז לא מאוד משנה לה ‫אם זה יהיה אצלכם או בארגון אחר.
 
‫אז ההתנהלות שלה סביב הראיון ‫מטעה אותי ויוצרת לי איזושהי תפיסה מעוותת, ‫זה כל הנושא של הטיות בראיון, ‫ולכן המיינדסט, אם אני באה ‫במיינדסט שאומר, ‫אני אבדוק איך היא מתנהגת מולי פה ‫ולפי זה אני אשפוט אותה, ‫יכול מאוד להקשות, ‫יכול להטות אותי בתוך קבלת ההחלטה. ‫אני רוצה להזמין אתכם לחשוב, ‫עד כמה כשאתם נפגשים עם מועמדים, ‫אתם באים במיינדסט שאומר, ‫הם הלקוחות שלי, ‫אני רוצה שהם ירגישו טוב ‫בתהליך של הראיון, ‫אני רוצה שהם ייהנו, ‫אני רוצה לשאול אותם שאלות ‫מאתגרות, אבל גם להסביר להם למה. ‫
 
עד כמה אתם משקפים למועמדים, ‫מה הבנתם עליהם? ‫אני תמיד מלמדת בסדנאות ‫איך לשקף חזרה למועמדים מה הבנו, ‫כדי שגם יעזרו לי לדייק ‫את מה שהבנתי לגביהם, ‫אבל גם כדי שיצאו מהראיון ‫בתחושה שהם הבינו מה שאני הבנתי לגביהם, ‫שהם מרגישים נוח עם זה ‫שמה שהבנתי לגביהם הוא נכון, הוא מדויק. ‫אם אתם מאפשרים לאנשים ‫לדייק אתכם, לתקן אתכם, ‫אם אתם גם נותנים להם את האפשרות ‫לשאול אתכם בסוף הראיון ‫שאלות או דברים לעזור להם להבין. ‫עד כמה אתם אומרים לבן אדם ‫שלא התקבל למה הוא לא התקבל? ‫עד כמה אתם נותנים פידבק וטיפים ‫למי שלא התקבל, ‫כדי שיעזור להם להתקבל בפעם הבאה ‫או לעבור תהליך יותר טוב בארגונים אחרים? ‫כמה אתם נותנים להם הכנה ‫לקראת הראיון? ‫סרטונים על לאן הם מגיעים, ‫שאלות שהם יכולים להתכונן אליהן, ‫הסבר לקראת סוג הראיון, ‫סוג התהליך שהם עוברים. ‫מחקרים מראים שככל שיש ל‫אנשים יותר מידע, ‫אחר כך הם נותנים יותר accept ‫ומרגישים יותר בנוח בתהליך. ‫
 
כלומר, בשורה התחתונה, ‫המיינדסט שהייתי רוצה להמליץ, ‫להגיע איתו לראיונות, ‫זה המיינדסט שאומר, ‫המועמד/מועמדת, הם הלקוחות שלי, ‫אני כארגון מנהלים ואנשי גיוס. ‫אנחנו פה to serve, לשרת אתכם. ‫זה גם המיינדסט הנכון, ‫אם אנחנו בונים ארגון שהוא מבוסס ‫על האנשים, ממוקד באנשים, ‫מה שנקרא Human Centered Organization. ‫זה ארגון שהתפיסה היא ‫"אנחנו פה כדי שלכם כעובדים יהיה טוב". ‫נכון, ביחד יש לנו מטרה משותפת ‫לשרת את הלקוחות, ‫אבל קודם כול אני רוצה ‫שהעובדים שלי יהיו מרוצים, ‫כדי שמתוך המקום הזה של שביעות רצון ‫ושל מטרה משותפת, ‫נצא החוצה ונשרת את הלקוחות שלנו, ‫את הלקוחות של הארגון מבחינה עסקית. ‫כשזה המיינדסט שלכם, ‫לשמח את הלקוחות, לשמח את המועמדים, ‫החוויה שלהם בתהליך תהיה ‫הרבה יותר טובה, ‫והסיכוי שהם יתנו לכם גם ‫accept אחר כך הוא הרבה יותר גדול, ‫וזה המיינדסט שנכון להיות בו ‫גם בתקופה כזאת, ‫גם בתקופה של שינויים בשוק, ‫של עליות, ירידות, פיטורים.
 
‫תעזרו למנהלים ולאנשים אחרים ‫שעובדים איתכם, ‫לא ליפול לתוך השאננות הזאת ‫שאומרת, אה, ‫הארגונים הגדולים ביותר ‫משוק מפטרים, ‫אז עכשיו כולם צריכים, ‫בטח עומדים בתור וצריכים לחפש עבודה ‫ואנחנו יכולים ככה רגע ‫לשחרר את הרסן, נקרא לזה, ‫או לא להיות בלחץ מבחינת גיוסים, ‫שהגיוס יביא לנו מספיק מועמדים. ‫אנחנו ממש לא שם, ‫זה לחלוטין לא המצב, ‫לא בישראל ולא בעולם. ‫יקח עוד הרבה זמן עד שנגיע למקום ‫שיש לנו יותר מועמדים ממשרות. ‫בארצות הברית יש פער של מיליונים ‫בין כמות המשרות הפתוחות ‫לבין כמות המועמדים ‫שמחפשים עבודה, ‫יש מצוקה מאוד גדולה ‫ברמה עולמית בכלל, ‫ירידה בילודה וקושי מאוד גדול ‫למצוא עובדים, ‫זה רק הולך ונהיה יותר קשה, ‫זה לא הולך ונהיה יותר קל.
 
‫אז אני מזמינה אתכם לשתף ‫את ההקלטה הזאת גם לאנשים אחרים ‫שזה יכול להיות בעל ערך עבורם, ‫ואני גם אזמין אתכם להצטרף ‫לשבוע לשני פודקסטים מאוד חשובים ‫שאנחנו עושים על איך לנהל את הגיוס, ‫דווקא בתקופות האלה, ‫דווקא בתקופות של השינויים הגדולים, ‫של ה... ‫קראנו את זה ה-turbulence, ‫העליות, הירידות, ‫השינויים העצומים שקורים בשוק, ‫זה גורם לנו להצטרך הרבה יותר, ‫לעשות ניודים פנימיים, ‫לפתח את האנשים מבפנים, ‫להיות הרבה יותר מודעים לגיוס ‫לפי כישורים, גם מבחוץ וגם מבפנים, ‫ואני אצרף פה בתוך הפודקסט ההרשמה ‫לשני הפרקים הבאים ‫שאנחנו נקליט ממש השבוע בשידור חי, ‫מזמינה אתכם להצטרף אלינו. ‫שיהיה לכם שבוע טוב ‫והרבה הרבה הצלחה, ביי.
 
להרשמה לוובינרים - הפרקים הבאים בפודקסט:
23/11 - תפקיד "הגיוס החדש" בתוך מערבולת של שינויים לכל התפקידים בארגון
https://morit.co.il/events/turbulence/
 
24/11 - מסע רציף מגיוס להצלחה מקצועית בתפקיד
https://morit.co.il/events/journey/
 

פרק 48: איך לעבוד עם לינקדאין רקרוטר לגיוס העובדים המתאימים לארגון שלכם. מורית מראיינת את סיתונית קסקה

האורחת שלנו: סיתונית קסקה
סיתונית היא הבעלים של חברת בוטיק של הד האנטינג בשם סיתונית קסקה, בעלת קהילה של עוקבים בלינקדאין המונה 34,000 עוקבים ו-30K קונקיישן 
הנה הסיכום שסיתונית הכינה לקראת השיחה. בחלק מהנקודות נגענו, וחלק סיתונית הרחיבה כאן עבורכם
שאלתי: למה לינקדאין ריקרוטר הוא הכלי הנכון לגיוס העובדים המתאימים?
לינקדאין נוסדה בשנת 2003,  פלטפורמת מדיה חברתית עבור הקהילה העסקית שמטרתה לאפשר לאנשים ולעסקים להתקדם דרך נטוורקינג.ליצור הזדמנויות עסקיות,למצוא עבודה למחפשי עבודה,ולגייס עובדים עבור המגייסים השונים.
יש לה 875 מיליון חברים ביותר מ-200 מדינות וטריטוריות ברחבי העולם.בישראל יש יותר מ-1M.
מעל ל 85% מהמגייסים נעזרים בלינקדאין לאיתור וגיוס מועמדים.
39% מהחברים בלינקדאין יש חשבון בתשלום
כאשר רוב המגייסים עדיין לא משתמשים בלינקדאין פרמיום (האופציות בתשלום, אלא באופציה החינמית)
לללינקאין ריקרוטר יש 4 מוצרי פרימיום עיקריים בתשלום למנהלי גיוס,מש"א ואנשי מכירות ואנחנו נתמקד בשני הכלים החזקים שעוזרים לנו לגייס את העובדים המתאימים ביותר.
ריקרוטר לייט וריקרוטר קורופורייט 
לשאלה: למה ריקרוטר הוא הכלי הנכון לגיוס העובדים המתאימים?
באופציה של "רקרוטר קורפורקט" (לא "רקרוטר לייט"), אפשר לפנות לכל אחד מ- 875 מיליון המשתמשים בפלטפורמה - ישירות! 
הריקרוטר מציע חיפוש ע"י מילות מפתח מתקדם עם אופציה של חיפוש בוליאני ומסנני חיפוש מתקדמים והטירגותים הופכים להיות מדוייקים וע"י  כך הפלטפורמה הזו חוסכת לעם זמן במציאת העובד המתאים!
אפשר לבנות מאגר של  טאלנטים בהתאם להגדרת התפקיד ומטרות הגיוס שלכם בארגון
אפשר לפנות אל המועמדים הפוטנציאלים באמצעות note או INMAIL גם אם אין לכם את הפרטים שלהם
note הוא המייל הקצר שאפשר לצרף לבקשת החיבור (חלון שנפתח כשלחצת על connect), או מייל אישי שניתן לשלוח למי שבדרגת חיבור ראשונה / או יש לכם קבוצה משותפת
Inmail הוא המייל בתשלום - בכל חבילה יש מספר אחר של מיילים בתשלום שתקבלו
רק במערכת Recruiter, תוכלו לסנן אנשים שסימנו שהם פתוחים להצעת עבודה (לא קיים ב Sales Navigator - לשאלה שעלתה אח"כ לגבי ההבדלים בין המערכות)
קיימת אופציה לחיפוש מתקדם המבוסס על AI למציאת המועמד האידיאלי 
יש אפשרות לאינטגרציה למערכת מעקב אחרי מעומדים ATS
במערכת Recruiter Corporate (לא בלייט) יש אפשרות לעבוד עם הצוות שלך ולשתף פרויקטים / מועמדים, ולאחר עזיבת החברה, המידע נשאר בידי הצוות.
ניהול ומעקב אחרי פעילות הגיוס שלכם עם כלי ניתוח של LinkedIn.
לסיכום. LinkedIn Recruiter אידיאלי עבור אנשים העובדים בגיוס או אם אתם מחפשים למצוא את המועמד האידיאלי לעבודה פנימית ולטווח ארוך. 
מה ההבדלים בין לינקדאין ריקרוטר לייט לשאר הכלים? למה את בחרת דוקא ברקרוטר לייט
קודם כל הדגשנו בשיחה שחשוב להטמיע כלי בתשלום כדי שלא תהיו מוגבלים בחיפושים ובפניות ככל האפשר. כמובן שיש לפעמים מגבלת תקציב אבל המלצנו לעשות את המתימטיקה. כמה יעלה המנוי השנתי, מול ההחזר על ההשקעה? כמה גיוסים שתעשו דרך לינקדאין, יחזירו לכם את ההשקעה במנוי.
ברוב המקרים, אפילו המנוי היקר ביותר, מחזיר את עצמו כבר אחרי גיוס אחד או שניים. העלות המדויקת כמובן קשורה לחלופה - גיוס בתשלום דרך גוף צד שלישי או אפילו לא לגייס. גם לאופציה הזו יש עלות גבוהה.
יש בלינקדאין את האופציה המוכרת, החשבון החינאמי שניתן לבצע טירגותים באמצעותו אך יש בו מגבלות של חיפוש, משלוח מיילים, הגבלה בשימוש של מסננים מתקדמים, חסימה של פרופילים שלא נמצאים ברשת שלנו. 
חשבונות הפרימיום שהם חשבונות בתשלום שהם:
חשבון רקרוטר לייט
חשבון רקרוטר קורפורט
חשבון SALES NAVIGATOR
חשבונות פרימיום כללים (המנוי הזול ביותר, סביב 50-70$ לחודש)
חשבונות פרימיום למחפשי עבודה (תחום הקריירה)
חשבון SALES NAVIGATOR- נועד למנף את רשת הקשרים המקצועית בכדי להגיע ללקוחות פוטנציאלים. היתרון שלו היא היכולת לעקוב אחרי ארגונים ובעלי תפקידים בארגונים כדי להתעדכן בכל הפעילות שלהם. עלות החשבון הזה היא כ 80$ - 65$. אין פה את הפונקציות ה"גיוסיות" כמו חיפוש לפי הגדרת "מחפש עבודה" ופרויקטים של גיוס. יש בו 20 Inmails
חשבון פרימיום כללי: 
חשבון פרמיום כלליים הם זולים יותר ויכולים להיות רלוונטיים למגייסים שנזקקים לפחותInMails ונושא השימוש במסננים המתקדמים אינו קריטי עבורם.
עלויות חשבונות אילו נעים בין 48 ל 75 דולר לחודש ויש בו 15 Inmails לחודש
חשבונות פרימיום למחפשי עבודה
חשבון הפרמיום נותן למחפשי העבודה יכולות נוספות וגישה למידע כגון שכר (למרות שלהערכתי זה לא יהיה רלוונטי לישראל) וגישה להדרכות יעודיות. חשבונות הפרמיום למחפשי עבודה עולים 30 דולר לחודש ונותנים 3 InMails לחודש.
רקרוטר לייט:
שליחה של 30 אינמייל בחודש לאנשים שנמצאים בדרגה ראשונה שנייה ושלישית
אין הגבלה של כמות החיפושים. (לעומת מגבלה של כ 50-70 לחינמי)
ישנם מסננים מתקדמים שמאפשרים לבצע סינונים מדוייקים לפי שנות ניסיון, חיפוש לפי גודל חברה, תעשיות ועוד.
יש לך אפשרות לנהל את הפרוייקט ולשמור את המועמדים למשרות, מה שהופך את החשבון למערכת גיוס.
קיים אלגוריתם מבוסס AI שיכול להציע מועמדים נוספים הדומים לאלו שכבר מצאנו                                 
לעומת זאת חשבון ה Corporate Recruiter נחשב לפיתרון הגיוס החזק ביותר של לינקדאין עבור צוותי גיוס והוא מתאים לחברות בינונוניות עד חברות אנטרפרייז גדולות ובינאלומיות וגם חברות השמה. (יש אבחנה בין Recruiter professional service  המיועד לחברות השמה לבין Recruiter Coroporate לארגונים גדולים)
יש אפשרות לשלוח 150 INMAIL בחודש לקורפורייט ו- 100 לקורופרייט פרופישנל.
יש אפשרות לשלוח INMAIL לקבוצה של מעמדים נבחרים בבת אחת עד 25 פעמים בחודש.
מרחב החיפוש מאפשר להגיע לכל 875 מיליון המשתמשים בלינקדאין (גיוס גלובלי)
יש לו 20 מסנני חיפוש נוספים שאין בריקרוטר לייט כמו חיתוך לפי תחום לימוד, שנות ניסיון בתפקיד הנוכחי, שנים בחברה הנוכחית ועוד
חשבון זה הוא חשבון ארגוני ואין בעיה להעביר אותו בין כמה משתמשים בחברה.   עד 20 משתמשים בארגון.
סינון לפני אנשים שמוגדרים בלינקדאין כמחפשי עבודה (אין בלייט)
מערכת מבוססת AI שיודעת לטרגת לך מועמדים כל יום לפי הטירגותים שעשית.כך שהוא יודע למצוא לך RECOMMENDED PROFILE.
שימור מידע של חשבון של מגייס שעזב. ניתן להעבירו למגייס אחר -כאשר בלייט אי אפשר
אני בחרתי בריקרוטר לייט כי הוא מתאים לגודל העסק והוא עונה על הצרכים של הסורסרים שלי בצוות תוך ניצול מירבי של הפיצרים ושימוש נרחב בבוליאני שמביא לא התוצאות הנכונות עבור לקוחותיי.
(95% מההאישים שלי הם דרך הלינקדאין ריקרטוטר לייט)
הנה טבלת מחירים שמצאנו ברשת ויחסית עדכנית ומדויקת ל H2 2022
כמובן שבכל נקודת זמן חשוב לבדוק את עלויות המנוי נכון לאותה תקופה, ואין לנו דרך לקחת אחריות או להתחייב למחירים. זה מה שמצאנו ברשת בנקודת הזמן הזאת. נובמבר 2022
Free LinkedIn Account
Linkedin Premium Career: $39.99 / month
Linkedin Premium Business: $59.99 / month
LinkedIn Sales Navigator Professional: $99.99/month
LinkedIn Sales Navigator Team: $149.99/month
LinkedIn Sales Navigator Enterprise: Custom Pricing
LinkedIn Recruiter Lite: $2,399/year
LinkedIn Recruiter: $8,999+/year
LinkedIn Learning: $29.99 / month
מהם 3 הטיפים שהיית נותנת למי שרוצה לעבוד עם לינקדאין? או מהם היתרונות של המערכת?
לינקדאין היא פלטפורמה מס' 1 בגיוס עובדים. אך עם כל כך הרבה פיצרים וכלים שיש בלינקדאין, זה יכול להיות overwhelming ומבלבל כיצד עלינו להשתמש בפלטפורמה הזו לגיוס עובדים.
הכינו פרופיל אישי מקצועי ופרופיל לעמוד החברה שלכם והתחילו לשתף מאמרים ומודעות דרושים בדף החברה.
אם לחברה שלכם יש נוכוחות בלינקדאין,הקפידו לפרסם באופן קבוע ולהגיב לתגובות או שאלות במהירות. מגייסים צריכים להיות פעילים בלינקדאין, לייצר תוכן, לפרסם טיפים אינפורמטיביים ולדאוג להגיב לאנשים אחרים. תיכנסו לדיונים בנושאים רלוונטים. תפרסמו פוסטים רלוונטיים ומספקים ערך לקהל שלך. תנו למועמדים פוטנציאליים לראות מהי התרבות שלך, ואיזו סוג חברה אתם.
זה ימשוך מועמדים רבים ליצור איתכם קשר, או אפילו להיות שם ולעקוב אחריך עד שתשתף פוסט על תפקידים שאתם מגייסים. תבקשו מהעובדים לשתף תוכן רלוונטי כדי להגדיל את טווח ההגעה של מועמדים לראות את המשרה המפורמת.
פנייה ישירה למועמדים.
אם אתם מחפשים מועמד עם טייטל X שעובד בתעשיה ספציפית.
טרגתו אותו ותשלחו לו הודעה, בחינם (אם הוא מחובר בדרגה ראשונה או שלחת לו הזמנה להתחבר עם note), או בתשלום דרך Inmail. זה פיצ׳ר מצוין לגיוס! אומנם אפשרות זו היא בתשלום, יש צורך לשדרג את החשבון לינקדאין לחשבון משלם. 
לבקר בצורה אנונימית בפרופילים של מועמדים
אתם יכולים להשתמש במצב של PRIVATE MODE של LINKEDIN בכדי לבקר בפרופילים של מועמדים על מנת שתישארו אנונימי. עליכם להפעיל את PRIVATE MODE. תחת LINKEDIN SETTING & PRIVACY
לסקור את ההמלצות על אנשים שמעניינים אותכם
לבדוק את הפעילות שלהם בלינקדאין
לבדוק את ההיסטורה התעסוקתית שלהם
לאסוף מידע על מועמדים פוטנציאליים ולזהות את הנקודות החזקות שלהם
ייתכן והם פירסמו דוגמאות של עבודות שלהם או אפילו קו"ח או השאירו פרטי התקשרות
לינקדאין מאפשרת לכם לראות כמה קשרים יש לך עם המועמד הפוטנציאלי ואם יש לכם חברים משותפים, אז אפשרי לבקש מהחבר המשותף שיעשה הכרות ביניכם וסיכוייכם להגיע אליו גבוהים יותר.
האם כשעובדים עם רקרוטר עדיין צריך להגדיל את הרשת האישית שלך ולשדרג את הפרופיל האישי?
התשובה היא בוודאי! חשוב מאוד! רק בלינקדאין רקרוטר אפשר לפנות לאנשים שלא ברשת הקשרים שלך. כל אדם שנמצא בתוך הרשת יעלה בחיפושים בפרופיל החינמי וברקרוטר לייט.
ממליצה לוודא שיש לך פרופיל אישי ושקיים דף לחברה/ לארגון השקיעו בעמוד שלכם ובפרופיל של החברה, שיהיה מעוצב, נעים, מעניין, מושך וחובה תמונת פרופיל טובה! בצורה הזו תוכלו לפנות למועמדים איכותיים כשאתם משקפים בפניהם: מי אתם, ומיהו הארגון שעבורו אתם מגייסים.
ספקו פרטים עדכניים ואמינים על עצמכם, וכך הסיכויים שלכם ליצור עם המועמדים קשר אמיתי גדול יותר
חשוב ליצור קשר עם אנשים וקבוצות בתחום העיסוק שלכם. ככל שתהיו מחוברים ליותר, כך הסטטוס שלכם יעלה בעיניי המועמדים.
אם תעלו תכנים רלוונטיים, תגדילו את החשיפה של המועמדים אליכם ואל הפעילות בחברה ובכך תגדילו את סיכוייכם לדבר איתם. תתכננו את המהלכים שלכם ותשקיעו מחשבה בכל הנוגע ליצירת קשרים, צירוף חברים והשתייכות לקבוצות מקצועיות.
הקפידו לתחזק את הפרופיל שלכם לאורך כל השנה. אחת החוזקות של הרשת הזו היא התמיכה שאתם מקבלים מחברים וקבוצות וכדי להנות מכך אתם צריכים להיות שם בשבילם ולא רק כשאתם צריכים לאייש משרה. חשוב להגיב לדיונים, לפוסטים, לתת הממלצות וחיזוקים לחברים ברשת. תשמרו על הדדיות.
הרחיבו כל הזמן את מערכת הקשרים שלכם בלינקדאין
ככל שמרחיבים יותר ויותר את רשת הקשרים ומתחברים ליותר חברים, נהנים מחשיפה גדולה יותר של המשרה ליותר ויותר עיניים לכן חשוב כל הזמן להגדיל את מעגלי החברים בלינקדאין ולא לנוח על זרי הדפנה.
אז איך מגדילים את רשת החברים בלינקדאין?
חפשו בלינקדאין משתמשים שמתאימים לרשת שלכם, ווהזמינו אותם להצטרף.
ניתן לחפש לפי שם איש הקשר. 
בתוך הפרופיל שלכם בלינקדאין, קיים אזור של ניהול הקשרים. באזור זה תוכלו לצפות בבקשות של משתמשים להצטרף לרשת שלכם, ולהחליט אם לאשר אותם או לא.-באותו אזור תוכלו לצפות גם בהזמנות הצטרפות שאתם שלחתם למשתמשים אחרים. 
שימו לב לא לשלוח בקשות להצטרפות יותר מ- 100 בשבוע אחרת רשת לינקדאין תזהיר אותכם.
פרופיל לינקדאין עם מעל 500 חברים מעלה את הערך של הפרופיל שלכם בתוצאות החיפוש, ככל שיש לכם יותר חברים, כך תעלו ביותר תוצאות חיפוש של מגייסים. איך מתחילים לבנות את הרשת? התחילו במעגל החברים והקולגות מהעבודה, והמשיכו להרחיב את הרשת.
איך לשפר את אחוזי ההיענות של מועמדים בריקרוטר?
השקיעו מחשבה בכתיבה של שורת נושא והימנעו מכתיבה של שורת נושא שהיא כללית מידי באינמייל. כתיבה של שורת הנושא שלך היא ההזדמנות הראשונה למשוך את תשומת ליבו של המועמד. היא תקבע אם בכלל המועמד יפתח לקרוא את האינמייל שלך מלכתחילה או שלא.  לדוגמא: מחפש מהנדס תוכנה חזק/מבריק לחברה מצליחה/לחברה גדולה או הלקוח שלי מגייס למשרת מנהל צוות אלגוריתמיקה בחברת סטארט אפ חדשנית.
אלו הודעה מאוד ג'נריות. המועמדים יתעלמו מהודעה כזו.
מה כן עובד?
היי, ראיתי שאתה חובב גלישה?
היי, חבר משותף הציע לי לפנות אליך
הי, רציתי להתייעץ איתך בגלל שיש לך רקע בתחום
מספיק התאמה אישית וקצת לעשות שיעורי בית כדי להפוך את שורת הנושא למעניינת
המטרה לכתוב בטייטל שורה תמציתית מהירה תוך יצירת חיבור ראשוני שיגרום שיתפוס את העין של המועמד.
התאמה אישית של המסר שלך להודעה. הודעה באינמייל כשכותבים אותה נכון, מייצרת חיבור של המועמד להודעה. אזכור בנוסח ההודעה אודות כישוריו של המועמד, אזכור של משפט פתיחה כמו: "ראיתי /אהבתי את הציטוט שכתבת בפרופיל שלך" או "הסתכלתי בכישורים שלך, והתרשמתי ביותר לגלות כי…"או במקום לרשום: יש לי משרה של מפתחת בחברת Xאפשר לרשום:" יש לך את המומחיות בתחום X להוביל את הצוות שלנו.." או: "ראיתי את ההרצאה שלך ב…"
הכל ניתן להוציא מ פייסבוק/לינקדאין - רשתות חברתיות, פלטפורמות טכנולוגיות רלוונטיות בשקעה של זמן חיפוש. כתיבה של הודעה קצרה, ישירה עניינית עם טא'ץ אישי יכולה לעזור. אין צורך לתת את כל המידע. עומס מידע מעייף. מעומדים שנמצאים תחת -RECOMMENDED MATCHES או Open to work הם בעלי סיכוי של עד 35% יותר לקבל אינמייל מאשר מועמדים שנמצאו בחיפוש מגייס בלבד.
רוצה להיות בקשר עם סיתונית ישירות?
לדף האישי בלינקדאין:
https://www.linkedin.com/in/sitvanit-kustka
או הודעות בוואטסאפ:
054.3333536
האתר של סיתונית: https://sitvanit.co/
הנה כמה מהתגובות ששמענו:
תודה רבה על השיתוף סיתוונית וגם לך מורית, היה מצוין
תודה רבה, היה מאוד מעניין
היה מעולה, תודה רבה
מעולה תודה!!
תודה רבה על המפגש היום, כייף שיש לנו קהילה מדהימה כזו עם הרבה ערך.
תודה רבה :) מחכה גם להקלטה ממש
תודה רבה סתוונית ומורית
תודה רבה היה מאוד מעניין
תודה רבה, היה בעל ערך עבורי
מקסימות, תודה לכן
תודה רבה !

פרק 47: הגיוס החדש

אנחנו באמצע נובמבר וממש עוד רגע נגמרת שנת 2022 ואני רוצה לדבר היום על הגיוס החדש, איך נראה כבר הגיוס בהרבה מקומות בעולם ואיך לדעתי הוא הולך להיראות ולהשתנות בשנים הקרובות שלנו. פחות נדבר על "טרנדים", אלא באמת מה המהות של הגיוס החדש. זה סוג של פרומו בסדרה של וובינרים, נתחיל אותה כבר ממש בשבועיים הקרובים וגם הלאה כדי לתת לכם את הכלים, את הפרספקטיבה, את המידע הטוב ביותר שאני יכולה לתת לכם לקראת השנה הקרובה.
פרק חדש בפודקאסט גיוס זה מקצוע. פתיחה ונתחיל
 
אז אני רוצה לדבר על מה זה גיוס חדש ויצא לי השבוע לספר כמה זיכרונות שעלו לי מהתקופה שניהלתי גיוס בשנת 2000. ניהלתי את הצוות של הגיוס במפעל בקרית גת, שנת 2000 זאת הייתה נקודה כזאת אחרי שסיימנו לגייס ולשלוח לחו"ל הרבה מאוד טכנאים, מהנדסים אנשים שהיו צריכים להקים את המפעל החדש. בראמפ זה היה השלב שבו כבר כל אחד/אחת שגייסנו התחילו ישר לעבוד במפעל בקרית גת ולא טסו לחו"ל, לא עברו הכשרות בחו"ל. גייסנו משהו כמו 1,500 איש בתקופה של שנתיים. גיוס מאוד מסיבי מול מה שהיה קודם. השבוע ממש סיפרתי על זיכרונות שיש לי מאותה תקופה, אחד הזיכרונות יש לי אפילו "פלאק" לדבר הזה, היה שהכנסנו מערכת לניהול גיוס, אני חושבת שזה היה בפעם הראשונה. זאת הייתה מערכת שמה שהיה מורכב בה זה שהיא סרקה מסמכים. בעצם זה היה המעבר מלקבל קורות חיים בפקס ועבודה בניירות לעבודה דיגיטלית, והטמענו במשך חודשים ארוכים מערכת שסרקה את קורות החיים: היינו צריכים לסרוק אותם והיא הפכה אותם לטקסט, כלומר היתה שם טכנולוגיה של להפוך מתמונה לטקסט, זאת הייתה טכנולוגיה מאוד חדשנית, מאוד מורכבת לקח לנו ממש כמעט שנה, פחות או יותר זה מה שאני זוכרת היום. וזאת מערכת שבערך תוך שנה אחר כך החליפו אותה למערכת חדשה, באמת כי הטכנולוגיה הייתה "בחיתולים". בסוף הצלחנו באמת לעלות לאוויר בזמנו עם מערכת ניהול גיוס שעזרה לנו לרכז את הכל למקום אחד, אני מסתכלת על זה היום 22 שנה אחרי ואני אומרת מדהים אותי שעדיין יש ארגונים שלא הטמיעו מערכת לניהול גיוס, מצד אחד מצד שני את החדשנות שהייתה בזמנו לאינטל להבין שזה הולך להיות העתיד שזה הכלי, שזאת התשתית שחייבים כדי להצליח לרכז למקום אחד את כל מה שקורה בגיוס.
 
באותה תקופה גם הודענו שמפסיקים לקבל קורות חיים בפקס אלא רק דרך האתר. זה גם היה דרמה גדולה ככה, אני חושבת שהיינו ארגון הראשון בארץ שאמר - אי אפשר יותר לשלוח קורות חיים בפקס. אני זוכרת הרבה התעסקויות סביב זה.
 
אני זוכרת מאוד את הפרסומים בעיתונות של דרושים של משרות, אני זוכרת משרה מאוד מורכבת של מהנדס / מהנדסת פיתוח שהיינו צריכים לפעילות בירושלים פרופיל חריג יחסית למפעל ייצור פשוט כי עבדנו עם צוות בירושלים שהיה צריך אנשי פיתוח, וישבנו שעות עם משרד פרסום שעיצב לנו תמונה של צב עם גלגלים משהו על הגיוס יצירתי משהו כזה. אני זוכרת שהשקענו ופרסמו באלפי שקלים מודעה של עמוד שלהם בעיתון ולא יצא מזה כלום אני ממש זוכרת את האכזבה הגדולה שלא הצלחנו לגייס דרך אותה מודעה כלום ואת הלחץ הגדול של מאיפה יגיעו המועמדים? אם כל אלפי השקלים שהשקענו באמת לא ייצרו שינוי.
 
אז נכון היום כבר לא מפרסמים מודעות בעיתונים ויש מערכות ניהול מתקדמות. בהערכת אצבע שלי, איפשהו סביב 70% מהארגונים כבר הטמיעו עד היום מערכות לניהול גיוס. אני עושה הערכת אצבע כי כשאני שאלתי לא מזמן אז בערך 80% אמרו שהם הטמיעו מערכת אבל זה רק מאלה שהגיבו על סקר על טכנולוגיה ויש עוד איזשהו אחוז גדול שלא הטמיעו בין אלה שלא הגיבו לסקר אפילו.
 
דווקא בגלל זה לדעתי היום חשוב להסתכל על זה שאנחנו בפתחו של עידן חדש וככל שנתעורר כולנו כמה שיותר מהר להבין מה זה אומר "הגיוס החדש" מה זה אומר הגיוס "העתידי" הזה שהוא קורה כבר היום. אני חייבת להגיד התלבטתי אם להשתמש במונח הזה "הגיוס החדש" כי מאוד חשוב לי שזה לא יהיה איזה משהו קלישאתי, כן "העידן החדש" וזה... אבל באמת שאני מאמינה שיש פה תהליכים חדשים שצריך לפתוח את הראש לקראתם, לפתוח את הלב, להבין רגע מה קורה מה משתנה, כדי להתחיל לאמץ את הכלים הרלוונטיים אליכם ולהעביר את זה הלאה למנהלים. המונח של ארגון מגייס רק הולך ומקבל יותר ויותר הבנה, יותר ויותר משמעות, ואני חושבת שצריך להתחיל ממש עכשיו להבין מה זה אומר לגביכם. ולו בשביל שבתקציב 2023 תוכלו לשים שם תקציבים כדי לממן את הטכנולוגיות שיחסכו לכם מאות שעות של עבודה, בלי הגזמה, ויאפשרו לכם לשדרג בצורה משמעותית את הגיוס.
 
קצת מה אני מכניסה לכותרת הזאת "גיוס חדש"
אני מדברת על סורסינג בכלים חדשים; אני מדברת על שיווק אסטרטגי, מי שהיה בקורס האחרון שלי על שיווק הגיוס דיברנו הרבה על שיווק שבונה מערכת יחסים עם מועמדים הרבה לפני שהם חושבים על לשלוח קורות חיים, בונה את האמון מול אותם מועמדים; אני מדברת על מודעות הרבה יותר שיווקיות הרבה יותר "נכנסות לראש של המועמד/ מועמדים/מועמדת"; על שימוש בטכנולוגיה לשיווק לפרסום כדי לעקוב אחרי אנשים שאפילו רק מבקרים אצלכם באתר ולהמשיך להיות איתם בקשר; יש היום המון פיתוחים טכנולוגיים של כלי סינון ומיון, סטארטאפים שונים חלקם ישראלים חלקם לא; כל מה שקשור לאנליטיקס לנתוני הגיוס, היכולת להסתכל על הנתונים באיזשהו דשבורד שמסתכל על המצב ומעביר את זה הלאה, מציג את זה להנהלה באופן קבוע אפילו בעל בסיס יומי או שבועי או חודשי; על היכולת שלכם לעשות שינויים מהירים בפעילות בעקבות הנתונים האלה והניתוח; האחריות שלכם על הניוד הפנימי על השימור, בעצם לקחת את האחריות לא רק עד כניסה לארגון, עד חתימה על חוזה וכניסה של העובד/עובדת לארגון אלא באמת באיזה הסתכלות הרבה יותר עמוקה ורחבה מתוך איזושהי שותפות עסקית Recruiting Business Partnership אם תרצו, שותפות בקבלת החלטות בניהול של הגיוס יחד עם המנהלים וכל זה מתוך עיצוב של תהליך גיוס הרבה יותר הומאני Human centered חווייתי אמפתי, אנושי מתוך הרבה רגישות לאנשים שעוברים בתוך התהליך אצלכם.
 
זו רק ככה ההתחלה אבל זה מאוד מתחבר למודל שג'וש ברזין הציג של Top 10 Recruiter Skills of the Future - אלה 10 כישורי העתיד של המגייסים. הוא מדבר על מיתוג, אמפתיה, Collaboration - השיתוף עם המנהלים, Business Acumen ההבנה של הביזנס כל מה שקשור ל Diversity, Equity, Inclusion - גיוון הכלה, Employee Experience החוויה של העובדים והמועמדים כמובן, להבין את החוויה שנוצרת לאנשים בתוך הארגון, כל האנליטיקס דיברנו על הדאטה, Digital and Social הפרסום השיווק הדיגיטלי, Adaptability - היכולת להשתנות לפי הצרכים של הארגון השינויים המהירים שאנחנו נכנסים אליהם ו Systems Thinking ההבנה של איזה אינטגרציה יש למערכות של הגיוס יחד עם שאר המערכות של משאבי אנוש.
אתם יכולים לראות הרבה חיבור לדברים / לנקודות ששמתי קודם ובגלל שאני באמת מרגישה אחריות מבחינתי לתת לכם כלים לגיוס החדש אני רוצה להזמין אתכם לסוג של מרתון של וובינרים שאני אקיים בשבועות הקרובים לגבי הנושאים האלה. חשוב לי להגיד זה יהיה / ירגיש אולי פתאום יותר מהעבר יותר וובינרים יותר מפגשים, ובאמת החלטתי לקחת יותר זמן משותף שלי ושלכם ללא תשלום כדי לתת לכם כמה שיותר כלים להיערך מחדש, להתחיל להכשיר את עצמכם להכין את עצמכם לגיוס החדש בסדרה של מפגשים כאלה של הדרכות שנקיים בחודשים הקרובים.
 
השניים הראשונים יהיו בעולם של הפיתוח הארגוני / השימור של העובדים והניוד הפנימי. בשביל זה הזמנתי שלושה אורחים שיתארחו אצלי בשני וובינרים.
 
הוובינר הראשון יהיה ביום שלישי ב22 לנובמבר בערב. הוא בערב בגלל שחלי נחמה עוזר שהיא אחת הארוחות יחד עם ניר גולן נדבר ביחד איתם על תפקיד הגיוס החדש בתוך המערבולת של השינויים שיש לכל התפקידים בארגון. חלי יושבת בארה"ב ולכן אנחנו נשוחח בערב. מי שמכיר ועוקב חלי וניר אירחו אותי בפודקאסט שלהם upskill yourself ובאמת בחוויה שלי הם בין המומחים בארץ, בהחלט המומחים שאני עוקבת אחריהם בנושא של upskilling של הכשרה מחדש, של הכשרה של מנהלים. כל אחד מהם כבר מביא יותר מ-20 שנה בעולם של הדרכה, פיתוח ארגוני והדרכה של עובדים ומנהלים בתוך הארגון, וככה השיחה איתם על הנושא הזה הייתה מאוד טבעית ולכן קבענו את הוובינר ואת השיחה המשותפת.
לרישום לוובינר - https://morit.co.il/events/turbulence
 
למחרת ביום רביעי בבוקר אני אראיין את אורלי אביטל שהיא head of HR בחברת Juno Journey ואנחנו נדבר על המסע הרציף הזה שמתחיל מהגיוס אבל עובר להצלחה המקצועית של אנשים בארגון ובתפקיד, ואנחנו נדבר על התהליך הזה על הפיתוח של עובדים על החיבור של כל זה לגיוס וגם על טכנולוגיות שמייעלות את התהליכים ופותחות את הדלת שאפילו לא ידענו שקיימת, דלתות שלא ידענו שקיימות לתהליכים האלה בתוך הארגון.
לרישום לוובינר - https://morit.co.il/events/journey
 
שיחה מאוד מעניינת עם אורלי ובאמת שאלה רק נקרא לזה הסנוניות הראשונות יש לי עוד הרבה "בקנה" נקרא לזה לסוף נובמבר, תחילת דצמבר כדי להצליח להפוך לכם את זה למאוד פרקטי את המפה הזאת שג׳וש ברזין שרטט לנו ואת מה שעולה מהשטח תחת הכותרת הזאת "הגיוס החדש".
 
אני מאוד שמחה שאתם איתי, מזמינה אתכם להירשם כבר עכשיו לשני הוובינרים שלי עם חלי וניר והוובינר עם אורלי, הקישור יהיה פה בתוך הטקסט של הפודקסט למטה. מאחלת לכם שבוע טוב ומבורך, ומוזמנים להיות איתי בקשר בכל נושא שהיה מעניין אתכם שאני אכניס תחת הכובע הזה או שאני אקיים עליו פודקסט/ וובינר שנדבר עליו יותר. מאוד מזמינה את ההערות והשאלות שלכם מאוד עוזר לי בתכנון של הפרקים העתידיים, שיהיה שבוע טוב ביי.
 

פרק 46: גיוס גלובלי: איך עושים את זה נכון

האורחת שלנו: מירי גל בורט
מירי גל בורט היא Co Managing Director EER Global
הנקודות העיקריות ששוחחנו עליהן במפגש:
איך לחקור את מדינת היעד מבחינת תרבות, שכר וחוקים
איך לנהל את תהליך הגיוס (שאלות ותקשורת שוטפת מול המועמדים)
האם אפשר לגייס באופן עצמאי או עדיף להיעזר בגוף מקומי / גלובלי שמומחה בגיוס
מירי שיתפה שהיא ב EER כבר מעל 10 שנים, כשותפתו של עודד רוזנבלום, שהקים את EER כבר לפני 15 שנים. מירי מגיעה מעולם משאבי אנוש, התחילה לפעול בתחום כשגרה באנגליה בעבר, ואחרי שחיה בחו"ל שנים, השותפות עם עודד היתה טבעית בהובלת הגיוסים בעולם לארגונים ישראלים דרך EER.
איך מתחילים? מה לעשות כשמקבלים התראה על גיוס ראשון בחו"ל
שאלתי את מירי מה השלב הראשון? כשאומרים לך "תגייסי לי בחו"ל", אמנם לכל מדינה יש דגשים משלה, אבל איך מתחילים להיערך/להתכונן לגיוס בחו"ל
קודם כל - מחקר מקדים. ובתוך המחקר - קודם כל חיקרו את החוקים ודיני ההעסקה המקומיים במדינת היעד.
מירי מציעה לחקור דרך האיגודים/התאגדויות של עובדים. כמו ההיסתדרות בישראל, בעולם יש ברוב המדינות Union של עובדים, דרכו אפשר למצוא אתרים מקומיים שמרכזים את עיקרי החוק הלוקאלי. זה כמובן לא מחליף ייעוץ מקצועי של עורכ/ת דין, אבל זה מקום מצוין להתחיל בו את המחקר המקדים כדי להבין לאן פניכם מועדות.
לאחר החוקים, מומלץ לבדוק את הבנצ'מרק וגם את "מה נהוג לשלם" ו"מה שמעבר". יש תעשיות/תחומים בהם מה שנהוג הוא "מעבר" למינימום, וחשוב לדעת את זה מראש.
אתרים שמירי הציעה לעשות דרכם בנצ'מרק לשכר בעולם הם -
https://www.payscale.com/
https://www.salary.com/
הנקודה השלישית שמירי ממליצה לחקור לפני גיוס בחו"ל היא הבדלי התרבות. אפשר להתחיל פשוט במחקר בגוגל על איך נהוג להתנהל באותה מדינה, איך נוהגים לתקשר, מה לגיטימי ומה לא. לדוגמא וואטסאפ לא לגיטימי לתקשורת עם מי שאינם חברים בהרבה מדינות, או כמו שמירי אמרה - שיחה עם המורה של הילד ב 22:30 לא תהיה לגיטימית בארה"ב...
איך להיערך לתהליך הגיוס עצמו
תהליך הגיוס בגלובל לרוב ארוך יותר מאשר בארץ, נדרשת פניה מסודרת, תיאום שיחה (לא סתם להרים טלפון), הכל צריך להיות קבוע מראש מול המועמדים. מומלץ מאד לתת כמה שיותר מידע מראש ולשמור על קשר, לעשות Engagement - לשמור על מעורבות במהלך התהליך.
חלק בוחרים לעבוד עם מגייסים מקומיים, וזה בהחלט אפשרי, רק צריך לבחור אותם טוב ולוודא שעובדים עם גוף מקצועי, שמודעים לנושאים החוקיים סביב העסקה מקומית / שימוש בספקים לנושא גיוס (כמו החוקים שיש בישראל לגבי השמה וכו'). הקפידו גם פה על הבנה מוקדמת של התרבות והתקשורת מול הגופים המקומיים
חלק בוחרים לעבוד עם עצמאיים / פרילאנסים וחלק להעסיק העסקה מלאה. צריך לראות שכשמגיעים כבר לתהליך עצמו, עובדים עם עו"ד שמלווה את התהליך בצורה מקצועית שלא תהיו חשופים.
שימו לב מה אתם שואלים בראיון - לא להיכנס גם לצורך שיחת חולין לקטעים אישיים, אלא להיעזר בכלי של ריאיון התנהגותי-מצבי.
עבודה גם גוף מקצועי חיצוני לגיוס
בעבודה עם גוף כמו EER - ישראלי שנמצא בקשר עם גופים בחו"ל, אפשר ליהנות גם מהיתרון של ספק מקומי שמדבר עברית ומבין תרבות ישראלית, ורשת קשרים של גופים בחו"ל שתומכים ומשלימים את ה"רגלים על הקרקע" במדינת היעד.
עלויות של השמה / הד הנטינג
חשוב לדעת שהעלויות של השמה בעולם דומות יותר לעלות של הד הנטינג בישראל, בגלל מורכבות התהליך. בחו"ל עלות השמה היא כ-30-40% מעלות שכר שנתי (כלומר כ-300-400% ממשכורת חודשית). הצגת השכר היא לרוב ב"שכר שנתי".
חשיבות העובד/ת הראשונ/ה בשטח
חשוב שהעובד/ת הראשונ/ה בשטח יהיה/תהיה יזמ/ית באופי, עם יכולת להניע בצורה עצמאית תהליכים וביחד עם זה יכולת עבודה עם מנהלים ועמיתים מתרבות ישראלית.
ליצירת קשר עם מירי ולעוד מידע על גיוס גלובלי:
לאתר של EER וליצירת קשר
להרשמה לניוזלטר של EER - ממליצה בחום להירשם - http://eepurl.com/hSzjFj
לערוץ היוטיוב של EER
קצת על הצוות של EER והשירותים שלהם
עדויות מלקוחות
הנה כמה מהתגובות ששמענו:
מירי, היה ברור ומלמד. תודה!
תודה רבה
היה מעולה תודה
המון תודה! היה מעניין ומלמד!
תודה רבה!
Thanks! Was great
תודה רבה, היה מעולה :)
תודה רבה יקירה היה מאוד מעניין
עשה המון סדר ומבנה לתהליך! תודה רבה
תודה רבה, היה מצוין!

פרק 45: החממה למנהלות ומנהלי גיוס - רוצה גם להצטרף?

אם את מנהלת גיוס או אתה מנהל גיוס הקלטתי לכם פרק קצר על החממה לגיוס, התוכנית המדהימה שלנו למנהלי ומנהלות גיוס. סופר סופר שווה להקשיב ולשמוע מה ההזדמנות שיש פה. אני אשמח לדבר איתך בפרטי אם תרצו לשמוע עוד.
אם את מרגישה לפעמים לבד בתוך האחריות על התחום, שאין לך עם מי להתייעץ, בין אם יש לך צוות או אם אין לך צוות, בשינויים הגדולים שקורים היום בשוק, במצוקה גדולה של הגיוס, זה ממש לא חייב להיות המקרה. יש לנו קבוצה מדהימה שנפגשת אחת לחודש ואני רוצה לספר לך עליה.
זו אחת הקבוצות שאני הכי גאה בהם כבר שנים זו התוכנית שהיום נקראת החממה לגיוס בעבר קראנו לה קבוצת העמיתים. זו קבוצה של 15-20 מנהלות גיוס (בעבר היו גם מנהלי גיוס, היום אנחנו פורום נשי). שנפגשות פעם בחודש לקצת יותר מחצי יום מ 9:30 עד 15:30 בסמינר אפעל ואנחנו לומדים/ לומדות ביחד 
 
יש תמיד פרק של הרצאה מקצועית, לפעמים שלי לפעמים של מרצים אורחים שאני מביאה. יש פרק חשוב וסופר מעניין של שיתוף בהצלחות, המשתתפות מביאות סיפורים מהשטח Case Studies , מקרים אמיתיים ותהליכים שאפשר ללמוד מהם. מפרויקטים כמו חבר מביא חבר, ימי גיוס, אפילו תהליך גיוס ספציפי מול מנהל שלא הסכים להגמיש את הפרופיל ועד מעבר לפרופיל שונה לגמרי שהצליחו לעשות נגיד לאותו תפקיד, ועוד המון סיפורי הצלחה ממש בכל חודש יש לנו סיפורים ודוגמאות. לפעמים חלק מסיפורי ההצלחה "מתגלגלים" כאלה שאנחנו מלווים מחודש לחודש ורואים את ההכנות לקראת, את ההשקה או הפעילות ואת התוצאות אחרי.
והפרק האחרון זה פרק הדילמות. אנחנו עושים מה שנקרא "מאסטרמיינד" שזה תהליך מובנה שבו משתפים את הדילמה / את ההתלבטות להתייעץ ואחר כך שואלים שאלות כדי להבין לעומק ועוברים לטיפים, להמלצות.
כל החלקים חוץ מהדילמות מוקלטים כדי שגם מי שבטעות פיספסה איזה שהוא מפגש תוכל לקבל גישה להקלטות זה מאפשר לנו להנגיש את ההקלטות גם למי שמצטרפים תוך כדי תנועה לקבוצה ורוצים לקבל גישה להרצאות שכבר היו בעבר, אז הכל מוקלט והכל נגיש ויש ממש "בנק" כזה של הקלטות.
ועוד 2 דברים חשובים שהוספנו לתוכנית - הראשון הוא שעתיים ייעוץ אישי שלי, לכל משתתפת בתוכנית. שעתיים שמפוזרות לאורך השנה. כי לפעמים יש שאלות או דברים שרוצים להתייעץ עליהם והם ספציפיים לארגון, הכנה לסוף שנה, הכנה להצגה להנהלה. כל דבר שאתם צריכים, חברות וחברי הקבוצה מקבלים את הייעוץ האישי שלי במשך השנה.  
דבר אחרון זה השתתפות חינם בקורס הראיון, ואם היא היתה בקורס אז מישהי אחרת מהקבוצה שלה יכולה להצטרף לקורס. לתוכניות הנוספות שאנחנו מוציאים במשך השנה יש תמיד הנחה הכי גדולה שאני יכולה או השתתפות בחינם.
זאת הקבוצה שהיא ה"בייבי" שלי. מקבלים כל דבר שאפשר, לפני כולם. קבוצה מדהימה מדהימה שלומדות ביחד. 
 
זו קבוצה מאוד מגוונת הדבר המשותף בין כל חברות הקבוצה זה שכולן מנהלות ומובילות גיוס באירגון אבל הן מגיעות מארגונים שונים מאוד מאוד מגוונים מאוד שונים אחד מהשני. יש גם מחברות הייטק - סטארטאפים או חברות גדולות, יש גם חברות קמעונאיות, אקדמיה יש מ-3 אוניברסיטאות שונות, יש חברות אאוטסורסינג בתי תוכנה למיניהם וגם מפעלים, יש לפחות 5 או 6 מפעלים אם אני לא טועה.
חלקן מנהלת גיוס חדשות שממש נכנסו רק עכשיו לתפקיד אחרים חלקן עם 10-15 מעל 20 שנה ניסיון בתחום. הדבר היפה הוא שיש חלק שזאת כבר השנה השלישית הרביעית או יותר שהן איתי בקבוצה. הקבוצה רצה אמרתי כבר זאת השנה השביעית או השמינית - הפסקתי לספור באיזה שהוא שלב. 
היא התחילה ממש ממזמן מזמן ב-2010 התחלנו את הקבוצה הראשונה ב"גלגול הקודם שלי" ב HRD , אח"כ ב 2018 או 2017 התחלנו שוב. הפסקתי קצת לפני הקורונה ואז החזרתי אותה לפני חצי שנה במרץ 2022 ואני מאוד מאוד גאה ושמחה על כל מי שהצטרפו ומזמינה מנהלות מנהלי גיוס שרוצים לקחת חלק בתוכנית לכתוב לי להיות איתי בקשר.
אפשר להצטרף לקבוצה בכל נקודת זמן 
באמת היופי הוא שזו קבוצה של מנהלות שמאוד מאוד חשוב להן ללמוד, חשוב להן לעשות שינויים בארגונים יש תהליכים מדהימים שקרו כבר תוך כדי החודשים האחרונים בתוכנית. אם תיכנסו לדף של התוכנית שאני אשתף פה בפודקאסט תוכלו לראות קצת ממה שאמרו משתתפות התוכנית במפגש שעשינו לא מזמן.
אני חייבת להגיד, ממש כמעט כל מפגש מצטרפת מנהלת חדשה. הדלת פתוחה, זו תוכנית שלא צריך להיות בה מתחילת הדרך כי באמת בעולם הגיוס כל חודש קורים המון המון דברים ויש המון מה לשתף והמון מה ללמוד.
אני אשמח לחבר אתכם למנהלות גיוס שחברות בתוכנית היום מארגונים דומים לשלכם תוכלו לשאול כל שאלה שיש לכם. גם אם זה רק מסקרן אותכם ועוד אין לכם אישור תקציבי ואתם רק רוצים לשמוע קצת יותר על מה זה אומר, תכתבו לי או במייל morit@morit.co.il, או בוואטסאפ 054-2424707, מוזמנים להיות בקשר 
שיהיה שבוע מעולה ביידף המידע על החממה לגיוס: https://morit.co.il/hamama 
 

פרק 44: איפה נגמרת האחריות שלך ושל צוות הגיוס

איפה נגמרת האחריות שלנו על העובדים, האם זה ברגע שהם נכנסו לארגון או יותר מאוחר, ומה התפיסה שלי לגבי שיתוף הפעולה מול הדרכה, מול שאר צוותי HR. פרק חדש וקצר בפודקסט "גיוס זה מקצוע" על האחריות שלנו בגיוס, פתיחה ומתחילים.
 לצערי בהרבה ארגונים עדיין מתייחסים לגיוס כאילו הוא נגמר ברגע שהעובד / עובדת החדשים נכנסו לארגון. כאילו נעשית העברת המקל לצוות ה HR, HRBP, מבחינת ההתפתחות של אנשים לצוות ההדרכה, Learning & Development, ואני חושבת שזאת טעות.
אני חושבת שבעידן כמו שלנו שבו קשה לגייס, שבו יש הרבה יותר צורך באנשים שעושים הסבה מקצועית כי יש תחומים חדשים, תחומים שנולדו ואפילו לא קיימים מבחינת אקדמיה ועדיין אין אנשים שעוברים אליהם הכשרה. בעידן כזה, אנחנו מדברים הרבה בחודשים האחרונים על Skills management, גיוס לפי כישורים על ניוד פנימי, כל העולם הזה בעצם מבחינה מקצועית, מחבר בין אנשי הגיוס ואנשי ההדרכה, אנשי הפיתוח הארגוני.
אני חושבת שגם אם אנחנו יודעים בגיוס שהתהליך לא נגמר עד שאנשים לא נכנסו ונקלטו, הרבה פעמים עוצרים את ההסתכלות בנקודה של שלושה חודשים אחרי הגיוס, אבל אני רוצה להציע לכם להסתכל על הגיוס כמשהו שנמשך לאורך כל חיי העובד / עוברת בארגון, ואפילו אחרי שהם עזבו את הארגון אם נדבר על הנושא של "גיוס בומרנג" וההחזרה של אנשים שעזבו.
כלומר בעצם ההסתכלות שלנו בגיוס צריכה להיות מצד אחד על כל המשרות שיש בארגון שנפתחות, על מי צריך ואיך קודם כל ה Pool הפנימי, איך המאגר הפנימי של העובדים יכול להיות רלוונטי כפוטנציאל עבור אותם תפקידים.
דבר שני איך אנחנו ממפים את התפקידים מול הכישורים שנדרשים ולעשות את העבודה עם צוות ההדרכה או צוות הפיתוח הארגוני כדי לזהות מועמדים פוטנציאליים ולהכשיר ולפתח אותם לאורך התקופה שלהם בארגון כדי שהם יהפכו להיות רלוונטיים לתפקיד הבא.
אני אדבר יותר בחודש-חודשיים הקרובים על החיבור הזה, התחלתי כבר בהדרכה שעשיתי בוובינר שעשיתי על ניוד פנימי, אם לא שמעתם אני ממליצה להקשיב לפרק הזה ולהוריד את המצגת ששיתפתי בפרק בפודקסט. בנוסף הולכים להיות לי שני וובינרים סופר מעניינים בקרוב אני אפרסם את הפרטים עליהם גם עם שניים שמובילים את הנושא של Upskilling של פיתוח כישורים פנים ארגוני ועובדים בעיקר עם צוותי הדרכה וגם עם סטרטאפ ישראלי שפיתח מערכת שנותנת תשתית ותמיכה לכל הצורך הזה.
אז ככה זה רק נקרא לזה "כוכבית" הפרק היום, בשביל להזמין אתכם להתחיל להסתכל על האחריות שאתם לוקחים, האם היא נגמרת כשאנשים נכנסים לארגון?
אם כן אז להתחיל לבדוק את העניין הזה, ואם לא ואתם עושים תהליכים כבר מול צוותי הדרכה מול HRBP או פיתוח ארגוני של אנשים והסבות בתוך הארגון, אני מאוד מאוד אשמח שתהיו איתי בקשר ותספרו לי כדי שנוכל אולי להביא גם את הסיפור של ההצלחות שלכם כאן בפודקסט וובוובינרים הבאים.
תודה ושיהיה שבוע מעולה ביי