גיוס זה מקצוע. הפודקסט של מורית

פרק 99: מה אפשר ללמוד מחווית לקוחות על חווית מועמדים? מורית מראיינת את דורית שר

דורית שר היא מנכ"ל ומייסדת חברת הייעוץ אקספריטי.
בצד העסקי, קל לנו לראות איך העולם משתנה, הלקוחות משתנים והציפיות שלהם משתנות, לכן צריך להתאים את הארגון ללקוחות. בעולם הגיוס, המועמדים הם הלקוחות שלנו. הבחירה הסופית בידיים שלהם אם לבוא לעבוד בארגון.
דורית שר מומחית לנושא עיצוב חווית הלקוח בארגון והזמנתי אותה כדי לשוחח איתה על מה אפשר ללמוד מחווית לקוח על חווית מועמד. נדבר על האסטרטגיה הארגונית של חווית מועמד, על איך אפשר לרתום את הטכנולוגיה לטובת התהליך. נחקור את המיינדסט שצריך לאמץ בארגון ואת ההשפעות שיכולות להיות לו על תהליך הגיוס.
רקע על דורית ועל החברה שהקימה והיא מובילה - אקספריטי:
פיתחתי מתודולוגיה שמחברת את
העולם העסקי האסטרטגי
העולם התהליכי מסעות לקוח
טכנולוגיות
מיינדסט ארגוני (תרבות וגישה) - מה מנחה את הארגון - צורת חשיבה
עושים שני סוגי פרויקטים - בעולמות השירות, חווית לקוח. שיווק. ניהול לקוחות, ופרויקטים טכנולוגיים בעולמות הללו.
מה הקשר שאת רואה בין מועמדים ללקוחות?
זה לא רק הלקוח. זו החוויה שלנו כבני אדם. יכול שעה אחת להיות לקוח / עובד / מועמד / ספק. בסוף זה סך כל התפיסות על החברה. חווית מועמד היא בעצם הדרך שבה מועמדים לעבודה בחברה, תופסים את תהליך הגיוס (ואת החברה עצמה). זה מתחיל ממש באינטראקציה הראשונה של המועמד עם החברה –
מענה למודעת דרושים שפורסמה אונליין
קבלת פניה ממגייסת בלינקדאין
או הפניה מחבר
ועבור דרך כל תהליך הגשת המועמדות והראיונות.
זה גם לא נעצר בתשובה של "התקבל" או "לא התקבל"
למי שהתקבל –
זה ממשיך גם בתהליך pre-boarding ו- onboarding של הקבלה לעבודה
למי שלא התקבל –
יש כמובן את התקשורת של התשובה וכל מה שקורה אחרי הראיון.
חווית מועמד טובה, יוצרת אצל המועמדים, ולא משנה מה היתה התוצאה של התהליך – בין אם המועמד התקבל או לא, הרגשה שמכבדים אותם, שהם מעודכנים, ושיש להם שקיפות לגבי התקדמות התהליך.
חווית מועמד טובה מעבירה למועמד את המסר – של למה כדאי לו לעבוד בחברה הזו. למה הוא צריך לרצות את זה. זה מעורר את הצורך/הרצון אצל המועמד.
למה חשובה חווית המועמד?
הנושא של חווית מועמד מביאה איתה כמה יתרונות מאספקטים שונים –
קודם כל יש את ההשפעה על מיתוג המעסיק
חווית מועמד משליכה באופן ישיר גם על מיתוג המעסיק.
מועמדים יכולים לשתף ברשתות החברתיות את החוויה שלהם, ובכך להשפיע על מיתוג החברה.
צריך לזכור שהשוק עובד בגלים.
פעם אחת זה שוק של עובדים ופעם זה שוק של מעסיקים.
אז היום אולי זה יותר שוק של מעסיקים, ובכל זאת, לא לעולם חוסן. מועמדים זוכרים.
מעבר לזה שמועמדים יכולים לשתף את החוויה שלהם עם חברים, משפחה וכו', שהם לקוחות פוטנציאליים.
לכן אני תמיד אומרת, שאנחנו אולי צריכים להפסיק להשתמש במונח "חווית לקוח" ולדבר יותר על "חווית האדם".
כי בתחילתו של דבר, אנחנו קודם כל בני אדם. ופשוט יש לנו תפקידים שונים במהלך היום..
לפעמים אנחנו עובדים, לפעמים ספקים, לפעמים מועמדים, לפעמים מעסיקים וכו'.
והזיכרון שלנו לא נמחק.
כשאנחנו חווים חוויה לא טובה, זה מצטרף לסך הזיכרונות שיש לנו לגבי החברה. וזה לא ממש משנה אם חווינו אותה כלקוח, או כעובד.
בתחילתו של דבר, כל אחד רוצה שיתייחסו אליו בכבוד.
במיוחד, כשמועמדים בעצם שמים את עצמם "על המוקד"..
הם מרגישים חשופים, הם מרגישים בבחינה,
ולכן הנושא הזה של חווית מועמד היא מאוד מהותית.
מעבר לזה – מועמדים משליכים מחווית המועמד שהם עוברים, על הדרך שבה הארגונים מתייחסים לעובדים שלהם.
טאלנטים יחליטו על בסיס חווית המועמד שלהם, האם להתחיל לעבודה בחברה או לא..
יותר מזה – חברה שמציגה חווית מועמד טובה, יכולה לבדל את עצמה מהמתחרים.
במחקר שנעשה גילו ש- 60% מהמועמדים סבלו מחוויה לא טובה, ו- 72% מהם שיתפו את זה אונליין ברשת.
כך שחברה שיכולה לעצב חווית מועמד טובה יותר מהמתחרים, יכולה לבדל את עצמה גם דרך המובן הזה.
אגב, יש מחקר שאומר ש- 55% ממחפשי עבודה יחליטו לא להגיש מועמדות למשרה, אם הם קראו חוות דעת שלילית ממישהו שעבר שם תהליך מיון.
הדבר הנוסף שמושפע – זה ייעול תהליך הגיוס וחסכון בעלויות גיוס.
כי ברגע שמועמדים חווים חוויה טובה, הם יביאו גם את החברים שלהם.
ובנוסף, כשתהליך הגיוס בנוי טוב ומתורגם בצורה נכונה למערכות, אז זה חוסך הרבה מאוד עבודה ידנית, מה שמסייע בהפחתת העלויות.
חווית מועמד טובה, בהנחה שזה ממשיך לחווית עובד טובה, תבטיח את הישארות העובד בארגון לאורך זמן. – שוב, חיסכון בעלויות גיוס, מעבר לכל התועלות שהארגון מקבל מעובדים טובים שמחוברים לארגון, לערכים ולתרבות ומרגישים זכות לעבוד בארגון הזה.
אז איך אפשר לייצר חווית מועמד טובה לכל המועמדים?
קודם כל – להתייחס למועמדים כאל אנשים. בכבוד
עמוד משרות –
ממש כמו שהאתר אמור לדבר ללקוחות, דף המשרות צריך לדבר אל המועמדים ועל מה שחשוב להם לשמוע ולהבין -
· להציג את התרבות הארגונית
· הזדמנויות לפיתוח מסלולי קריירה
· נושא של איזון בית – קריירה – work life balance
· משמעות – לטעת במי שקורה את תחושת המשמעות שתהיה להם כשהם יעבדו בחברה הזו
· וגם - להציג את מה שחשוב לארגון לקבל מהמועמד – תכונות וערכים שמעריכים..
ושהדף יהיה כמובן רספונסיבי, וידידותי למובייל.
שקיפות בציפיות ובתהליך
מחקר של לינקדאין שבוצע, מצא שהתיאור של התגמול הכספי היה הפרמטר החשוב ביותר במודעות דרושים, עבור מועמדים.
הצגה של תהליך הגיוס. להיות שקופים לגבי השלבים. לא להשאיר אנשים בספק או בחוסר ידיעה.
לתת למועמדים משוב אחרי כל שלב בתהליך.
מחקר שנעשה מראה שכ- 80% מהמועמדים אומרים שהחוויה שלהם תשתפר, אם המגייסים ישמרו איתם על שקיפות ויעדכנו אותם בהתקדמות בתהליך.
ככל שהמועמדים יודעים יותר על החברה, התפקיד וסגנון הניהול של הממונים עליהם, כך יקטן הסיכוי שהם יברחו בעוד שישה חודשים כי זה לא מה שהם חשבו.
לשמור על טפסי אונליין קצרים
לא לייגע את המועמד.
ממש כמו שלא נייגע את הלקוח, כך גם את המועמדים.
יש מחקר שמצביע על זה ש- 92% מהמועמדים לא מסיימים למלא את טופס הגשת המועמדות באונליין, בגלל שהוא ארוך ומייגע.
הגדרת תהליך מיון וגיוס מאוד מובנה, עם קריטריונים מאוד ברורים לגבי מעבר משלב לשלב, ורצוי גם שיוגדרו מספר פונקציות בארגון שמשולבות בתהליך
מערכות טכנולוגיות שמסייעות בייעול תהליכים ואוטומציה –
על שימוש באוטומציה:
פה, ארגון שרוצה לעשות את התהליך יעיל יותר, חייב להשתמש יותר באוטומציה.
ויש היום כלים שיודעים לסנן קו"ח באופן אוטומטי לפי הדרישות, תיוק וניתוח אוטומטי של כל קורות החיים
מערכת ניהול גיוס ATS המאפשרת חיפוש ואיתור מועמדים בהתאמה בין דרישות המשרות לבין מועמדים רלוונטיים. הצייד משתמש בבינה מלכותית (AI) לצורך ניתוח טקסטואלי לחיפוש מדויק, לניתוח מאגרים ברשתות חברתיות ובאינטרנט ולייבא את המידע ישירות למערכת ועוד
חשוב גם לשלב פונקציונליות של מערכות CRM, כדי לנהל את כל רצף התקשורות עם המועמד לאורך הליך הגיוס ואחריו ע"י שימוש באמצעי תקשורת כתובה.
חשוב גם לשלב סקרים, ניהול של תהליכי חבר מביא חבר ועוד..
שימוש בצאטבוטים וכל הנושא של Generative AI בא לעזרתנו גם פה –
מענה פרסונלי לפניות של מועמדים, ובכך בעצם מפנה את צוות הגיוס
שליחה אוטומטית של מיילים פרסונליים, בהתאם לשלבי הגיוס השונים של המועמד
יצירת תיאורי משרה, בצורה מושכת יותר, שכתובים בצורה שמיועדת למשוך את המועמד האופטימלי
סינון ומיון אוטומטי של קורות חיים, בהתאם לקריטריונים מוגדרים מראש. זה לא רק מייעל את התהליך, אלא גם מונע הטייה בתהליך.
סיוע בזימון פגישות – ובכך חוסך את כל ההלוך חזור בתיאום הפגישות עם המועמדים
הכנה של המועמד לפני הראיון – לספק למועמד רקע על החברה ותהליך הגיוס ובכך מפחית חרדה
תקשורת לאחר הראיון – משוב למועמד באופן בונה שמציג גם נקודות לשיפור.
התועלות בעבודה עם כלים טכנולוגיים
קיצור זמן הגיוס
ייעול תהליכים והעלאת הפרודוקטיביות
הפחתת ההטייה
שיפור חווית העובד
כלים לסינון ראשוני דיגיטלי
מדידה: בחווית לקוח וגם בחווית מועמדים יש את מדד NPS
מפיצים סקר למועמדים ומבקשים מהם לדרג, על בסיס החוויה שלהם, עד כמה הם ימליצו לחברים שלהם להגיש מועמדות לאותה חברה.
בכלל, אפשר על בסיס סקר שמופץ למועמדים להבין עוד כמה דברים –
· מה היתה החוויה שלהם בשלבים שונים במסע
· מה הרושם הכללי שיש להם מהחברה
· האם הם ישקלו בעתיד להגיש מועמדות לחברה הזו?
וכן הלאה..
איך לבנות נכון את העולם של חווית המועמדים
צריך למפות את מסע המועמד, ממש כמו שממפים את מסע הלקוח –
שלב החיפוש
צריך לוודא שמודעות הדרושים מדברות את השפה הארגונית ומעבירות את הערכים ואת המסרים של הארגון באופן קונסיסטנטי בכל הערוצים.
הגשת המועמדות
לעשות את התהליך הזה כמה שיותר קל ופשוט עבור המועמדים.
תקשורת
אחרי הגשת המועמדות, הציפיה של המועמדים זה לקבל פידבק, שמישהו יחזור ויתייחס ולא יעשה להם גוסטינג. אז יש חשיבות לכמה מהר ובאיזה אופן חוזרים למועמדים.
זה המקום גם לציין שחשוב לשמור על שקיפות, גם לגבי מבנה תהליך הגיוס וגם לתת פידבק למועמד אחרי כל שלב.
שלב הראיון
אז גם פה – לנהוג במועמדים בכבוד.
זה כמעט מובן מאליו, אבל מסתבר שיש הרבה מאוד מקרים שזה ממש לא ככה.
שלב ההצעה
איזה מיינדסט ארגוני צריך לפתח כדי לייצר את חווית המועמדים הטובה ביותר
אני חושבת שהדבר החשוב ביותר זה להתייחס למועמדים כאל אנשים. בכבוד.
כמו שאנחנו רוצים שיתייחסו אלינו, כך אנחנו צריכים להתייחס לאחרים.
בהיבט הזה צריך לאמץ הסתכלות יותר מערכתית. זה כמו פאזל, כלים שלובים. דבר משפיע על דבר.
חווית מועמד קשורה לחווית העובד, והיא קשורה לחווית הלקוח, וזה קשור לתוצאות העסקיות של החברה, וליכולת שלה להרוויח הרבה יותר ולהוביל את השוק.
לכן, חשוב לאמץ הסתכלות הוליסטית, שלמה, של כל המערכת ולוודא שיש סנכרון בין כל הגורמים, וכל ההיבטים וכל התהליכים.
אם לדוגמא – לארגון יש ערכים וחזון – אז זה יבוא לידי ביטוי גם מול הלקוחות – בשיווק, מכירות ושירות, וגם מול העובדים ומול המועמדים. השפה הארגונית הזו, הייעוד של החברה צריך להיות משוקף ומונגש לאנשים, לא משנה אם הם לקוחות, עובדים, מועמדים או ספקים.
מה המחסומים שאת רואה סביב הטמעת טכנולוגיה בארגון
מתחילים עם הטכנולוגיה לפני שמבינים לעומק את הצורך ואת התהליך.
מסתכלים רק על חלק מהתהליך ואז מסתבכים עם אינטגרציה של מערכות
לא לוקחים בחשבון את חווית העובד – וחווית העובד זה לא רק היבטים של רווחה. אלא גם זה איך נראה היומיום שלו, מבחינת המערכות, עם כמה מערכות הוא עובד, וכמה מעברים הוא עושה ביום, וכמה דאטה מנגישים לו, ולאיזה צורך.. זה באמת הרבה מאוד דברים שלצערי לא ממש נלקחים בחשבון בשלב של בחירת המערכת והאפיון שלה.
פרטים על דורית שר
קישור לאתר - https://experity.co/
קישור ללינקדאין - https://www.linkedin.com/in/doritsher/
טלפון - 0548312275
מייל - dorit@experity.co (בלי il)

פרק 98: איך בונים מערך מיון פנים ארגוני יעיל ותקף? מורית מראיינת את מירב פירק

איך בונים מערך מיון פנים ארגוני יעיל ותקף? מורית מראיינת את מירב פירק
מה זה מערך מיון פנים ארגוני?
ומה ההבדל בין מרכז הערכה / מערך מיון / מכון מיון
 
מערך מיון או מרכז הערכה טוב עומד בכמה קריטריונים:
מתבסס על ניתוח עיסוק - לפיו מוגדרים הפרמטרים להערכה
יש ריבוי כלים וריבוי מעריכים (זה מאפשר לקבוע שאבחון לגבי מועמד תקף מעבר לסוג התרגיל או למעריך)
כל פרמטר (או תכונה) נמדדת לפחות על ידי 2 כלי מיון (למשל גם בראיון וגם בסימולציה)
סטנדרטיזציה היא המפתח להשוות בין מועמדים: כלומר ניתן לשחזר את הדברים באותו האופן:
הוראות, סדר, הגבלת זמן, תפקידים, בלי הכרות/התוודעות בין המשתתפים/מעריכים, אותו סדר של תרגילים וכו'.
 
הבדל הוא שמערך מיון יכול לכלול כל מיני שלבים ומרכז הערכה לרוב הוא מתייחס למקום עצמו והסטינג בו מתקיים האבחון, והבדל נוסף שמרכז הערכה מערב בהכרח גם סימולציות.
 
מכוני מיון: הם מכונים שמפעילים מערכי מיון באאוטסורס עבור ארגונים.
בניית מערך מיון - על זה נדבר היום נלמד איך לקחת כמה עקרונות של הפסיכולוגיה התעסוקתית כדי ליישם אותם בבניית מערך מיון (או מרכז הערכה) אינהאוס.
 
 
ובהרחבה:
באופן כללי - מודדים הרבה יכולות באמצעות הרבה טכניקות, כולל סימולציה אחת או יותר ולא רק משימות כתובות.
אנשים שנמדדים במדדים רבים זה מהימן יותר בגלל שהם מבטלים הטיות/טעויות של אינדיבידואלים ולכן גם התוקף גבוה יותר. מהימנות היא חסם עליון לתוקף ולכן זה מעלה את הסיכוי לתוקף גבוה.
סטנדרטיזציה היא המפתח להשוות בין מועמדים: הוראות, סדר, הגבלת זמן, תפקידים, בלי הכרות/התוודעות בין המשתתפים/מעריכים, אותו סדר של תרגילים וכו'.
ניתן להשתמש במרכזי הערכה למיון ולקידום, או לפיתוח (במרכזי פיתוח – בהם לא ממיינים אלא מזהים מה רוצים לפתח אצל מנהלים וכו').
הדירוג הכולל (OAR) אחרי מרכזי הערכה – ההערכות עצמן מספריות אך לא בהכרח נעשה ממוצע של הכל אלא נעשה שילוב בין הכמותי לאיכותני (בד"כ מסוכם בדיון - חלק שבו מתייחסים לדברים הרלבנטיים בכללי (אינטגרציה)
רצוי להזמין אנשים מהארגון להשתתף במרכזי ההערכה (כולל מנהלים) ואז יש יותר שת"פ והסכמה מול הארגון.
 
 
למה לארגון לבנות מערך מיון פנים ארגוני?
 
 ראיון לבדו - הוא כלי שהתוקף שלו מוגבל בגלל הטיות אנושיות
קרוס וולידציה - נשתמש במערך שמספק לנו בחינה של אותה תכונה בפרופיל שלנו באמצעות ריבוי כלים ורבוי מעריכים כך נוכל להעלות את המהימנות בין שופטים, ואת תוקף הניבוי.
 
לפעמים יש פרמטרים שיותר כדאי למדוד באמצעות כלים נוספים שיתנו לנו תוקף מוסף. דוגמאות
 
באופן כללי ובגדול מאד - מערך מיון תקף יותר הוא מערך מיון הוגן יותר. כי מתבסס על כלי מיון שמקושרים באופן ישיר לעיסוק ופחות על כלים בעלי פוטנציאל להטיות על בסיס מאפיינים מפלים בין אוכלוסיות.
 
פעמים רבות (אך לא תמיד) מערך כזה יהיה יעיל וחסכוני יותר - בפרט בגיוסי מאסות
 
 
איך נציג להנהלה את הצורך בבניית מערך מיון פנים ארגוני?
 
קודם כל זה צריך להיות מבוסס על איזה Pain point שיש להם. אם אין כאב - לא יושקעו בזה משאבים. אז צריך להראות להם את הסיבה שבגלל הגיוס לא הצליח / קשה לאבחן לתפקיד / זה תפקיד שיש בו high stake ופחות כדאי לטעות בגיוס. בכל מקרה זה יהיה משהו אחר.
 
 
לאחר מכן ניתן להראות מחקרים שמראים שריבוי כלים ומעריכים מעלה את התוקף וחוסך הרבה מאד כסף בטעויות גיוס . יש מקרים בהם מערך כזה יכול לחסוך ראיונות (שהם משאב יקר מאד) - ולכן גם ניתן להראות חסכון בעלויות (לא תמיד אבל לפעמים).
לבסוף אתן יכולות לבקש לעשות מיני פיילוט ולאסוף נתונים לאורך זמן ורק אחר כך להרחיב את העשייה.
 
 
 
 
מי צריך להיות מעורב בבניית מערך מיון פנים ארגוני?
 
עדיף תמיד לערב SME's -
Subject Matter Experts
הכוונה גורמים מקצועיים מתוך תחום התוכן אותו אנחנו רוצים להעריך. למשל מנהל פיתוח אם אני ממיינת לתפקיד full stack. עדיף לערב כמה דרגים ולא רק ר"צ - כדי לתפוס פרספקטיבות. ניתן גם לערב tech lead ולא רק מנהל, זה מאד תלוי בפיגורות המעורבות. הרבה פעמים זה גם כדאי לערב את מי שאכפת לו וכואב לו שלא מצליחים לגייס או שחסר תקן… הוא או היא יהיו הכי מגוייסים.
 
למה נשים לב בבואינו לבנות מערך מיון פנים ארגוני?
 
נתחיל באמת בלשאול את עצמינו למה אנחנו צריכות מערך מיון - מה הסיבה? מה הכאב? הדבר הזה ימקד אותנו במה להשקיע משאבים.
 
נברר רגע מה הפוקוס עכשיו - זמן גיוס קצר, מורכבות התפקיד, גיוס נקודתי או גיוס מאסות, כמה משאבים יש לי, מי הם המעריכים ומה איכות ההערכה שלהם. כל המאפיינים האלו ישפיעו על האופן בו נבנה את המערך.
 
תיאור עיסוק
כל מערך מיון טוב מתחיל בניתוח עיסוק רציני.
ניתוח עיסוק הוא הבסיס לכל האספקטים של פסיכולוגיה של משאבי אנוש. ככל שניתוח העיסוק יותר מדויק כך הניבוי יהיה יותר מדויק. הוא משמש ל:
גיוס וסינון (עבור מה לסנן?)
מיון (אילו מאפיינים נדרשים ע"מ לבצע מטלה).
הכשרה (למה להכין עובד עבור המטלות שהוא יידרש לבצע).
השמה (מה צריך ע"מ להשים עובדים).
ניהול הביצוע (על מה למדוד ביצועים).
תגמול (על מה לתגמל עובדים).
עיצוב (איך העבודה צריכה להיראות כדי שהיא תעמוד במטרות הארגון).
 
תכנון (מה צריך כדי לעמוד בדרישות של מטלות חדשות).
ניתוח עיסוק- הוא ה"מה" וה"איך".
 
 
ניתוח עיסוק הוא גם הבסיס להגנה המשפטית הנדרשת ע"י בתי משפט בעולם על מנת להוכיח / להגן על החלטה של משאבי אנוש (למה אדם אחר קודם? למה הופיע מבחן מסוים? למה לא התקבלתי?).
טיפ: עם כל ההעמקה בנושא, שמרו את זה פשוט (פשטות – עמוד אחד רק דברים חשובים מאוד). תיאורי תפקיד הם לא מאוד מפורטים. דווחי רק על נושאי ליבה – צריך תמיד לשאול "האם זה באמת חשוב לביצוע התפקיד?" אם התשובה היא לא – אז השארי את זה בחוץ.
ניתוח עיסוק מומלץ לערב כמה גורמים בארגון, לבצע ראיונות, תצפיות ניתן גם ראיונות קבוצתיים. אפשר להעביר סקרים אם יש לכם זמן, להתבסס על נתונים שנאספו בארגון.
לבסוף – יש להגדיר את המשימות בתפקיד, והמאפיינים הנדרשים על מנת לבצע אותן.
נגדיר גם פרמטרים לביצוע מיטבי בתפקיד.
 
*דוגמא בסיסית לתיאור עיסוקJD) ) טיפוסי
כותרת המשרה.
סיכום המשרה – אופי כללי, מטרה ותחומי אחריות כלליים.
משימות / תחומי אחריות – פעילויות ותהליכים שמבוצעים, מטלות, חומרים בהם משתמשים, מכונות אותן מתפעלים, אינטראקציות עם אחרים, פיקוח וכו'. לפעמים ניתן להוסיף אחוזים לכל אחד מאלו (המסתכמים ל-100%).
תנאי עבודה – חום, תאורה, רעש, בחוץ /בפנים, משרד, מיקום פיזי, סכנות וכו'.
דרישות – הכשרה מינימאלית KSAO's (KSAO's= ידע, כישורים, ואחרים- מאפייני אישיות בעיקר) הנדרשים להשלמת דרישות התפקיד , ניסיון, השכלה, דרישות פיזיות. זה לא נכון להגיד שתואר אקדמי נדרש לתפקיד, אם זה לא באמת נדרש.
דיווחים – דיווח ישיר (למי מדווח), צוותים (מי עובד עם מי), מנהלים (אליו הוא מדווח).
תנאי העסקה – שעות עבודה, שכר, הטבות וכו'.
 
בהתאם לפרמטרים שהגדרנו כחשובים לביצוע, נפתח טבלה וננסה לראות שכל פרמטר נבחן לפחות על ידי 2 כלים במערך המיון שלנו.
בחירת כלי המיון - לאחר מכן נחשוב מה הם הכלים הכי מתאימים בהתאם לפרמטרים שהוגדרו.
 
 
כלי מיון לדוגמא:
משחק תפקידים (סימולציה התנהגותית זוגית)
סימולציה בכתב Simulation judgement test
מדגם עבודה ((Work Sample
מבחן ידע / מבחן מקצועי
מבחני כישורים ויכולות
שאלון ביו דאטה
שאלון מצבי SJT
סימולציית מצב התנהגותית קבוצתית (או LGD)
פרזנטציה
דואר נכנס (InBasket)
שאלוני נטיות והעדפות
שאלוני אישיות
שאלונים השלכתיים פתוחים (פחות בשימוש במיון, לפעמים נותן ערך מוסף, מומלץ להערכה אצל פסיכולוג).
-------
חשוב: נעבור הדרכה על הכלי, נבין את היתרונות והחסרונות של כל כלי, נבחן אותו בעיניים ביקורתיות – האם מתאים לשימוש לצרכים שלי? נוודא שהמעריכים שלנו מוכשרים להבין את הכלי להעביר ולנתח אותו.
ניתן לבנות סולמות הערכה מובנים (דוגמא מPlace-IL), בחירת סקאלה להערכה והגדרתה היטב עם עוגנים התנהגותיים. (אפשר להיעזר בצ'ט GPT)
הכשרת מעריכים
בבואנו לבנות ההכשרת מעריכים צריך לשים לב לאיזה קהל יעד אני פונה - מה הם כבר יודעים ומה פחות. למשל בפניה לגורמים טכנולוגים שמראיינים נדגיש את מיומנויות הראיון, ההטיות וכן הלאה ובפניה למגייסות שיודעות לראיין נדגיש את האלמנטים הקשורים באופי העיסוק (למשל, טכנולוגיה).
איסוף מידע שיטתי (מערכת מידע מתאימה, אפיון והטמעה, בדיקה שהכל עובד)
איסוף ציוני קריטריון - כלומר הערכות ביצוע ממנהלים בפועל
בדיקת תוקף מערכת המיון - לאחר שאספנו הערכות ביצוע בתפקיד בפועל ובדוק מתאם ביניהן לבין ציונים בכלי המיון לבחינת תוקף ניבוי (נקרא גם תוקף קריטריון).
שיפור והטמעה של שינויים - בהתאם לממצאים שעלו מבדיקות התוקף ובהתאם לשינויים ועדכונים במציאות בעבודה, בארגון ובשוק…
:  ספציפיים Qַ&A
 
האם רלוונטי רק בגיוסי מאסה?
 
לא רק. זה ברור שאם אנחנו משקיעות הרבה בבניית מערך מיון - התועלת השולית שלי עולה ככל שאני משתמשת בו יותר. אבל ניתן גם לבנות מיני מערך שישתמש בעקרונות של ריבוי כלים ומעריכים גם באמצעות הוספת עוד כמה כלי מיון - גם לתפקידים שאין בהם מאסות. הכל תלוי בצורך שלנו במשאבים ..
 למשל לפעמים מספיק להשתמש בכמה מן הפרמטרים הגדרנו כאן:
 
פרופיל עיסוק מוגדר
טבלת תכונות וכלי מיון
סקאלות הערכה
ריבוי מעריכים
תוספת של כלים - למשל סימולציה
 
סוגיות של Diversity בהקשר של מערך מיון
 
בגדול מאד - קודם כל נשים לב שאנחנו בודקים את מה שאנחנו צריכים לבדוק עבור הצלחה בתפקיד, מערך מיון תקף יותר הוא מערך מיון הוגן יותר. ככל שמערך מיון מושתת על פרמטרים שקרובים לביצוע התפקיד בפועל ופחות מתבסס על כלים שנמצאו במחקרים כמפלים - כך הוא הוגן יותר.
 
כלל האצבע באבחון והערכה- אל תבססו את האבחון על השערות ורמזים. בידקו את השערותיכם במגוון אמצעים אבחוניים (שאלות ישירות ועקיפות, דוגמאות ותיאורי מקרה, ממליצים, מעבר על הרקע, הדגמה של יכולות אישיות ומקצועיות במבדקים וסימולציות וכו')
 
בדקו את עצמכם במהלך האבחון- האם תוכלו לנמק בצורה הגיונית מדוע הגעתם למסקנות שהגעתם? במידה ולא, שאלו שאלות נוספות על-מנת ליישב את הפער
 
נבסס את כלי המיון על תיאור העיסוק ישירות ולא נשתמש במיון שאינו רלוונטי לפרמטרים הנמדדים
(דוגמא: תואר לתקפיד שאינו מצריך השכלה, תואר ממוסדות מסויימים וכן הלאה)
נמזער כלים מרובי מלל, נתאים את רמת ההיבחנות לרמה הנדרשת בתפקיד, ואם ניתן - ננסה לאפשר למועמדים להיבחן בשפת אימם
 
נבנה מערך שבנוי על מגוון של כלים ולא רק על כלים שנמצאו כמפלים כמו למשל מבחני משכל / ראיונות פתוחים לגמרי.
 
נשתמש בראיון חצי מובנה במקום ראיון פתוח
 
באופן כללי - הדרכות למעריכים לגבי האוכלוסיה ותשומת לב להטיות ובאופן ספציפי נשים לב לאופן בו יוצרים קשר בתחילת ראיון
 
נכין את המועמדים , נבנה עבורם את התהליך – נמצא כמאד עוזר בפרט בהקשר של אוכלוסיות גיוון.
 
נגיע כמובן לאוכלוסיות בשלב הסורסינג ופרסום של המשרות..
 
נשים לב למאפיינים ספציפיים של אוכלוסיות ספציפיות - ונתייחס לכך בבנית מערך המיון
 
נערב מעריכים מהחברה עצמה!
 
שני מחקרים בולטים בהקשר של מיון הוגן תרבותי:
 
Ployhart, R. E, & Holtz, B. C. (2008). The Diversity-Validity Dilemma: Strategies for .1 Reducing Racioethnic and Sex Subgroup Differences and Adverse Impact Selection. Personnel Psychology 61, 153-172 .2
פישמן נ. וקניג י. (2013). אבחון מותאם תרבות (אמ"ת): סקירת ספרות
בין-לאומית על תהליכי מיון לעבודה ובחינת השלכותיה בהקשר הישראלי. ירושלים: מאיירס-ג'וינט-מכון ברוקדייל
בין התגובות שקיבלנו:
תודה רבה! מידע בעל ערךתודה רבה 🫶🏻תודה רבהואו, מדהים. אסימונים צריכים עוד ליפול מרוב כמות המידעתודה רבה היה מעניין ותורםהיה מעולה !! תודה רבה !תודה רבה !!! היה מעניין מאוד ותורם
 
 
 
 
מוזמנות ומוזמנים -
 
מירב פירק
Merav.pirak@gmail.com
052-3474537
 
www.linkedin.com/in/merav-pirak
https://www.facebook.com/Merav.Pirak/
 
 

פרק 97: העקרונות המנחים לבניית תוכנית חבר מביא חבר

איך לבנות את תוכנית חבר מביא חבר בארגון שלכם: עקרונות מנחים וממה כדאי להיזהר
שבוע טוב, היום נדבר על חבר מביא חבר. אולי שיטת הגיוס המוכרת ביותר, האפקטיבית ביותר, כבר הרבה שנים, עוד הרבה לפני לינקדאין, והרבה לפני כל מקורות הגיוס הסטנדרטיים, ידענו להביא חברים או באנגלית "referral system", חבר מביא חבר, friend bring friend יש רק בישראל, בחו"ל מדברים על referral system בפרק היום אני רוצה לדבר על איך לבנות נכון את חבר מביא חבר, וגם מה הטעויות שיש הרבה פעמים כשמטמיעים את השיטה.
בדיוק לפני שנתיים העברתי קורס על חבר מביא חבר, אז אם תיכנסו לאתר שלי תוכלו למצוא את הקורס שעשיתי ביוני 2021. חייבת להגיד, לא חושבת שהרבה השתנה מאז, אבל אני כן רוצה היום להעביר ככה בפרק קצר את העקרונות המרכזיים. אני אמליץ לכם להיכנס לאתר ולראות את הקורס. זה היה חמישה סשנים, שעתיים כל אחד. גם כי הרחבתי והעמקתי ופירטתי על כל אחד מהעקרונות, וגם כי בכל שיעור, בדיוק באמצע שלו, כן? אם כל שיעור זה שעתיים, אז בנקודה של אחרי שעה, הגיעו אורחים שהציגו, אורחים ואורחות, מנהלות/ מנהלי גיוס בארגונים שונים, הציגו איך הם מובילים את הנושא של חבר מביא חבר בארגון. אז אם אתם רוצים קצת לשמוע מדוגמאות מהשטח, אז הקורס הזה זה מקום מעולה לקבל כל מיני רעיונות, ממש כל פרק נתן כיוונים אחרים, רעיונות אחרים. אז זאת ההמלצה הראשונה שאני אתחיל איתה.
אני אגיד שחבר מביא חבר עובד כבר הרבה מאוד שנים. זה לא משהו חדש. אנחנו יודעים ממחקרים כבר הרבה מאוד שנים שאנשים שמגייסים דרך חברים, עובדים שהגיעו דרך חברים מתוך הארגון מייצרים יותר רווחים, נשארים יותר זמן, יש סיכוי יותר טוב לאנשים שהגיעו דרך הפניות להיות מגויסים, קצב הגיוס שם יותר מהר, ‫עלויות יותר נמוכות. ‫כלומר, אנחנו רואים, ‫ואם תיכנסו לקורס ‫בסשן הראשון, תוכלו למצוא את המקורות שאני מצטטת פה. ‫חשוב לשים לב שבאמת לא רק בקטע של תהליך הגיוס, אלא גם יש מחקר שנעשה באוניברסיטת ברקלי ב-2015, שממש הראה את התוצאות המקצועיות, העסקיות: שעובדים כאלה ממש הצליחו למכור יותר, לעשות פחות תאונות כשזה היה נהגים. ממש תוצאות מקצועיות ועסקיות טובות יותר עם אנשים שהגיעו דרך חבר מביא חבר. כלומר, יש שם איזשהו תהליך של סינון טבעי ושל דיוק בפרופילים. שוב, ברוב המקרים.
אני מכירה גם מקרים שבהם הגיוסים דרך חבר מביא חבר לא היו הגיוסים הכי טובים לארגון. מקרים מאוד נדירים. ברוב המקרים באמת יש שם אפקטיביות מאוד גדולה. נשים רגע בסוגריים, ואני תמיד מדגישה את זה כשאנחנו מדברים על איך לעשות נכון חבר מביא חבר, שכשבארגון אנשים לא אוהבים לעבוד, שלא טוב להם בארגון בכלל או ביחידה מסוימת בתוך הארגון, תראו פחות הפניות, נראה פחות חברים, יהיה פחות הירתמות של אנשים בתוך הארגון להביא חברים, כי ... אני קוראת לזה "הסיסמוגרף לבריאות הארגון" כלומר אנחנו יכולים מאוד בקלות דרך השאלה של איפה המחלקות שהביאו הרבה חברים מול איפה המחלקות שהביאו פחות אם עשינו איזשהו קמפיין כלל ארגוני, אנחנו רואים דרך זה את האנשים שפחות בא להם להביא חברים לארגון. זה גם כי הם לפעמים לא רוצים שחברים שלהם יחוו את העבודה אם החוויה שלהם היא לא טובה וזה גם לפעמים כי הם לא מרוצים מהתהליך, כי הם הביאו בעבר אנשים, כי לא חזרנו בעבר לאנשים שהם הביאו לארגון ולא עדכנו אותם מה הסטטוס שלהם, או כי חברים שלהם בעבר נפסלו והם לא הרגישו שזה היה נכון, ראוי לפסול.
אז יש פה באמת איזושהי רגישות גדולה סביב היחס לאותם אנשים שיכול לגרום לזה שעובדים שאתם רואים לא מביאים חברים. אני אומרת, תשימו לב שזה גם בודק, או זה יכול להיות עדות ליחס בתהליך הגיוס, זה יכול להיות גם, זו יכולה להיות גם עדות לחוויה שיש לאנשים בתוך הארגון. כשעשיתי לפני שנתיים לקראת הקורס סקר, ושאלתי האם יש לכם חבר מביא חבר, עד כמה זה ערוץ פעיל, אז הרבה דיברו על זה שזה ערוץ פעיל, קרוב ל60 אחוז, דיברו על זה שנותנים כסף לרוב ומבחינת האפקטיביות של התהליך ראינו שהיו פערים בכל התעשיות, כלומר בכל תעשייה היו כאלה שאמרו שזה אפקטיבי 10 אחוז בערך מהגיוסים מגיעים משם וגם 60 אחוז מגיעים משם, כלומר ממש אפשר היה למצוא בכל תעשייה, גם את אלה שמצליחים בה וגם את אלה שלא. לי זה מעיד על זה שהסיפור של להצליח עם חבר מביא חבר פחות קשור לתעשייה, יותר קשור לארגון ולדרך שבה הצגנו, הובלנו, קידמנו את חבר מביא חבר בתוך הארגון. כלומר זה לא, כמו שאומרים לי מדי פעם, אה, אנחנו מפעל ולכן זה לא עובד, או אנחנו מגייסים חבר'ה צעירים ולכן זה לא עובד, או אנחנו מגייסים בהייטק ולכן זה לא עובד.
זה לא מתאם שלדעתי קיים, לפחות מתוך המחקר הלא אקדמי שאני עשיתי. ראיתי בכל אחת מהתעשיות, אתם יכולים לראות את הנתונים שוב בקורס במפגש הראשון, בכל אחת מהתעשיות ראינו ארגונים שהגיעו ל 50, 60 אחוז גיוסים וכאלה שהגיעו ל 0 עד 10 אחוז גיוסים דרך חבר מביא חבר. אני רוצה לדבר על מה הדברים שראיתי, שלמדתי, גם מהמחקר וגם מהליווי של ארגונים, מה מקדם את ההצלחה של חבר מביא חבר, מה המודל האפקטיבי.
 
הדבר הראשון שאני רוצה להגיד, שאם אתם עוקבים אחרי זה בוודאי שמעתם את זה בעבר יותר מפעם אחת, הסיפור המשמעותי הוא לא לשלם דווקא על חבר מביא חבר. כלומר חבר מביא חבר לא הופך להיות אפקטיבי דווקא כשמשלמים, דווקא כשמשקיעים בתגמול. אנחנו רואים שבהרבה ארגונים דווקא בלי לשלם התהליך הופך להיות יותר אפקטיבי כי אנשים מביאים חברים לארגון לא בשביל הכסף, לא בגלל הסיפור של הכסף. אנשים מביאים חברים לארגון בגלל, בדרך כלל אחת משתי סיבות עיקריות, או שהם רוצים לעבוד עם חברים או שהם רוצים שהחברים שלהם ייהנו מהעבודה בארגון. אני אומרת את זה כי עשינו סקר או שיתפתי סקר שליוויתי כמה ארגונים שהפיצו אותו בעבר בקרב העובדים, ושוב ושוב חזרה התשובה, וזה לא ממש שינה אם זה היה חברת הייטק או חברת לואוטק, התשובה שחזרה מהעובדים היה שבדרך כלל משהו כמו 10% מהאנשים הביאו חברים לארגון בגלל הכסף 90% הביאו אותם בגלל אחת משתי הסיבות שאמרתי קודם, או בשביל שהאנשים יהנו מהעבודה בארגון, או בגלל שרצו להביא את האנשים שהם הכירו והעריכו אל הארגון שיעבדו ושיהיו חברים. אני מדברת על תוצאות של סקרים אנונימיים, כלומר זה לא משהו שאנשים הביאו רק בגלל הכסף.
יש לנו הנחה שגויה בעיניי, שאם נשלם לאנשים כסף הם יביאו, זה המקום המאוד קל. אם קראתם את המחקרים של כהנמן וטברסקי ועוד אחרים שקשורים למוטיבציה, יש ספר של דן פינק שמדבר על מוטיבציה ועוד אחרים, אני מקווה שראיתם בעבר שהסיפור של המוטיבציה שלנו הוא לא כזה פשוט של עוד כסף שווה עוד מוטיבציה. אתם יודעים, אני מניחה על עצמכם, שכשאתם הולכים להתנדב או עושים דברים שממש בא לכם לעשות מתוך הלב, מתוך הבטן, אז אם פתאום היו מציעים לשלם לכם כסף על זה, זה היה דורס את המקום הזה. זה היה גורם לזה תחושה לא נוחה. רגע, התנדבתי עכשיו, זה לא היה בשביל כסף. לפעמים זה ממש פוגע בהנאה, פוגע ברצון לעשות איזשהו משהו מתוך מוטיבציה פנימית. יש מחקרים שמציגים את ה"over justification effect" שזה אפקט שמראה שכשאנחנו נותנים תגמול מוחשי, פיזי, זה ממש פוגע במוטיבציה פנימית, מוביל לפגיעה בתפקוד, שאנשים מתפקדים יותר טוב כשהם מקבלים תגמול מילולי, כשהוא תגמול לא צפוי, כשהוא תגמול מה שנקרא "intangible", לא משהו שהוא פיזי. זה לא להגיד שאם הצעתם תגמול, לא ראיתם פתאום שאנשים מביאים יותר חברים. מהניסיון שלי בעבר, זה קשור יותר לעצם המודעות. לעצם זה שעשיתם פתאום קמפיין אחרי שקודם לא היה.
כלומר, הסיפור פה הוא על העלאת המודעות ולא דווקא הכסף. ולכן, אם עדיין לא התחלתם לשלם או לתגמל, אני מציעה לא להתחיל בכלל. כלומר, לעשות בהחלט הרבה רעש בתוך הארגון, לעשות קמפיינים בשביל לעודד אנשים להביא חברים. אבל אם עוד לא התחלתם לשלם, אל תתחילו. תמצאו דרכים אחרות לתגמל, לפרגן. ראיתי לא מזמן קמפיין שהפרס היה ארוחת צהריים עם המנכ"ל, בין כל מי שהביא חברים. סליחה שאני לא זוכרת של מי זה היה, הפרויקט הזה. ואנחנו רואים בעוד ארגונים, מכתב תודה, אירוע הוקרה, בהחלט יכולים, אפילו פשוט תודה מהמנהל הישיר, מנהלת ישירה יכולים לעבוד מעולה. שוב, אנשים לא מביאים חברים בגלל התגמול, אבל זה שאנחנו מעולים את זה למודעות עוזר להם. אז אני מציעה קודם כל לשים לב להפרדה בין ההעלאה למודעות, הקמפיינים שהמטרה שלהם היא תשומת הלב לעניין של "אנחנו רוצים את החברים שלכם" לבין מה אנחנו מבטיחים בקמפיינים האלה, מה הפרס שאנחנו מבטיחים ואפשר לעשות המון קמפיינים בלי להבטיח שקל בפרס.
עכשיו אם חשוב לכם כן לעודד וחשוב לכם כן להוקיר ולהגיד תודה, אז אפשר לעשות כמה דברים. אפשר לעשות פרסים שהם קטנים והם יותר בשביל ההכרה וההוקרה. בכלל על עצם זה שאנשים מביאו קורות חיים. אז זה יכול להיות מתנות קטנות, זה יכול להיות משהו ששמים על השולחן, זה יכול להיות תמונות של האנשים שהביאו חברים, אפילו תחרות מי מביא הכי הרבה והתמונות של מי שהביאו תלויות.
זה יכול להיות פרס שהוא תחרות שעושים הגרלה בין כל אלה שהביאו חברים, ועל כל חבר אתה מקבל איזה כרטיס בהגרלה, אז מעודדים להביא כמה שיותר. כלומר אפשר לעשות מזה משהו שהוא "פאן" ולא דווקא חוויה של תגמול מוחשי של אחד תמורת אחד שעל כל בנאדם שהבאת קיבלת 5,000 שקל ואז זה הופך להיות מין עבודה. כשזה עבודה אז יש אנשים שאוהבים לעבוד בזה ויש אנשים שלא אוהבים לעבוד בזה. לפעמים שוב זה יכול להיות ממש פגיעה. ראיתי ארגונים שהעלו את התגמול הכספי והגיעו לסכומים מאוד גבוהים 15 אלף שקלים 20 אלף שקלים וזה רק גרם לירידה באחוז ההפניות. אז אני מתחילה בנושא הזה באמת כי הוא בעיני אחת הטעויות הגדולות והנפוצות שיש בסיפור של חבר מביא חבר.
כשאנחנו מדברים על איך לבנות נכון את התהליך של חבר מביא חבר, בעצם אני רוצה להסתכל על זה כסוג של משולש בין הארגון, ההנהלה, הגורמים שאנחנו מבקשים מהם להפנות, והמועמדים עצמם, מי שאנחנו מפנים. אני אגיד שמה שמניע את כל המשולש הזה, זה התהליך השיווקי שאנחנו אחראים עליו בגיוס, אז תמיד הוא משולש שבאמצע שלו, או גלגל שבאמצע שלו יושב צוות הגיוס. העבודה עם ההנהלה היא טופ דאון, אנחנו רוצים לרתום את ההנהלה שיעבירו את המיינדסט הארגוני. כלומר כדי שתהליך כזה יעבוד הכי טוב וההנהלה צריכה להיות רתומה, זה צריך להיתפס כערך ארגוני אסטרטגי, להיות ארגון מגייס שכל מנהלת וכל מנהל מדברים על זה עם העובדים שלהם על כמה חשוב לנו שאנשים יביאו חברים.
זה מסר שחשוב לשים. אתם מוזמנים לקחת מהקורס שלי את הנתונים שאתם רוצים. כמובן שאפשר לחפש נתונים חדשים שמדברים על זה, תראו את זה שוב כל שנה. חפשו "Referral System" בעולם, תראו את הנושא של הפניות. כשאני מדברת על גורמים מפנים, בכוונה קראתי לזה "גורמים מפנים" ולא עובדים, כי הסיפור הוא לבקש הפניות לא רק מהעובדים שלנו, שהם בוודאי הגורם הראשון, אבל גם עובדים לשעבר שעזבו אותנו, גם ספקים שמכירים אותנו, גם לקוחות. אחד הקמפיינים שהכי מעניינים שיצא לי לראות במשך השנים היה של חברת איקאה, אני לא זוכרת איפה בעולם (באוסטרליה), אבל שרצו לפתוח סניף חדש ושילבו בתוך אחד המוצרים הפופולריים שלהם פלייר שנקרא "How to assemble a new employee" https://youtu.be/qwmXRAGDHeo והצליחו בזמן מאוד מאוד קצר, באפס תקציב, לגייס עובדים. בנו מין פלייר כזה שנראה כמו הדף של הרכבת המוצר, במוצר שנמכר הרבה מאוד בחנות. ואז זה היה סניף קרוב לאותו סניף הראשון, ואנשים שהיו לקוחות בעצם אוהדים נקרא לזה, שאהבו את החברה, אהבו את המוצר, היה להם קל להגיש מתוך זה מועמדות, ראו באמת הצלחה מאוד גדולה של הקמפיין בזמן מאוד קצר ושוב באפס תקציב. אז אנחנו מדברים על עובדים, על עובדים לשעבר, על ספקים, לקוחות וגם מועמדים מביאים חברים, כמו גם למועמדים אנחנו יכולים לפנות אליהם ולבקש מהם אם יש לכם עוד חברים, בוודאי אם אנחנו מגייסים כמות גדולה של עובדים לאותו תפקיד.
‫אני חושבת שהמונח "עובד מביא חבר" או "חבר מביא חבר" ‫קצת מגביל מעבר לעניין המגדרי, שזה בלשון זכר, ‫אבל מעבר לזה, זה נדמה לנו שהפניות טובות קורות רק כשזה מישהו מתוך הארגון, רק כשזה עובדים. אבל באמת אני רוצה לעודד אתכם, להסתכל על זה במובן, אפילו במונח, כמו שהוא באנגלית, "referral system". זה בעצם לבנות סיסטם, מערכת של הפניות של אנשים שמכירים את הארגון, אנשים שמבינים מה זה אומר לעבוד בארגון, או אנשים שחוו את תהליך הגיוס ונהנו ממנו, הרגישו שהיה להם בעל ערך, שהיה להם טוב, שמפנים את המועמדים. אמרנו שבלב של כל המנגנון הזה נמצא הצוות הגיוס, והאחריות שלנו בגיוס היא לבנות את התשתיות, לבנות מערך שעוקב אחרי קורות החיים, שבודק שכל פעם אנחנו פונים, כשנפתחת משרה חדשה, קודם כל פונים לחברים שהפנו בעבר. אמרתי גם קודם, אני חושבת שאנשים שהופנו על ידי אנשים שמכירים את הארגון, צריך לעקוב אחריהם בתור סוג של VIP, מין לקוחות מועדפים כאלה, שאנחנו מחזירים אליהם תשובה יותר מהר, שאנחנו פונים אליהם שוב כל פעם שנפתחת משרה, שאנחנו מעדכנים את החבר כמובן בתוך מסגרת צנעת הפרט, אבל אם התקבלו או לא התקבלו, שאנחנו מחזירים להם תשובה מאוד מהר, אולי אפילו מסבירים להם למה הם לא מתאימים אם הם לא מתאימים. בקורס במפגש הראשון, התארחה בזמנו אירנה שניהלה את הגיוס בוויקס, אני לא יודעת אם היום היא עדיין מנהלת אבל היא סיפרה אז על איך בוויקס, גם כשהבן אדם לא בהתאמה מאה אחוז מלאה אבל מגיע/מגיעה דרך חבר מביא חבר בכל זאת בודקים, בכל זאת מראיינים. כמובן שלא מגייסים מישהו שלא מתאים, אבל בשלב הזה של סינון קורות החיים, אם האנשים לא מתאימים, אם הם היו ממישהו שבלי המלצה של מישהו שמכיר, כשהם מגיעים דרך חברים וכשהם מגיעים דרך המלצה, אז כן בוחנים ובודקים ואמרה שהם רואים הצלחות מאוד גדולות גם אם אנשים הם לא נקרא לזה עברו את "המסלול הקלאסי" כשהם יגיעו דרך חברים כי אנשים עוברים כמו שאמרנו קודם איזשהו סינון טבעי.
כשאני מדברת על קמפיינים או על התהליך השיווקי, חשוב שאנחנו נעורר את המודעות כמה שיותר למה זה אומר לעבוד בארגון. למשרות הפנויות שיש. שאנחנו נשתף, נייצר עבור העובדים שלנו תוכן שהם יכולים לשתף חברים. כלומר, לא נצפה שהעובדים שלנו לבד בעצמם ידעו נקרא לזה, למכור את הארגון, אלא נכין להם את התוכן שהם יכולים להציג. בקורס עצמו, במפגש השלישי, ראיינתי את ענבר גז שמואל שבזמנו ניהלה את הגיוס בקבוצת דנאל, וענבר הציגה איך בדנאל הם בנו תוכנית שנתית, יחסית בתקציב מאוד נמוך, אבל הם הצליחו דרך התוכנית השנתית, לעשות כל מיני מהלכים שכל חודש מחדש עוררו את המודעות. ‫זה יכול להיות לשתול עץ לכל אחד שיביא חבר, זה יכול להיות הגרלה, ‫זה יכול להיות כרטיסי בינגו. תשמעו את השיחה הזאת כי באמת היא נתנה כל מיני רעיונות והדבר העיקרי זה התכנון השנתי מראש ובאמת שכל חודש, כבר מספר שנים בדנאל כל חודש יש קמפיין חדש של חבר וחבר שעוזר לשמור את המודעות ‫ואת העובדים בתוך הארגון ‫במיינדסט של הפניות של מועמדים. ‫
אני רוצה לגעת בנושא של התגמול. הרבה פעמים אנשים שואלים האם צריך לתגמל אנשי משאבי אנוש, מנהלים שמפנים. אלה שתי אוכלוסיות שהרבה פעמים מחריגים אותן, כלומר נותנים כסף על כל הפניה, אבל לא לאנשי משאבי אנוש ולא למנהלים. אני יודעת שבהרבה ארגונים זה מקור לקונפליקטים או לדיונים. אז אני חוזרת למה שאמרתי בהתחלה, אני לא ממליצה לתגמל, בכלל, לשלם כסף על חבר מביא חבר. אני ממליצה לעשות מהלכים שישמרו את זה במודעות, אבל לא להשעין את זה על כסף.
זו לא הסיבה שאנשים מפנים, והרבה פעמים זה ממש פוגע, בעצם זה ששילמנו. אבל אם כבר שילמתם, ואני מבינה שקשה משם ללכת אחורה, אני מציעה להיזהר, מלהתייחס לעובדים שלנו כגוף עסקי כמו ספק. מה הכוונה? אם אנחנו אומרים לאנשים אבל נשלם לכם רק אחרי שלושה חודשים, אז פגעתי פעמיים. גם העובדים בכלל לא ישימו לב כשהכסף ייכנס לבנק  זה כבר לא, זה ייעלם שם איפשהו במינוס. צריכים גם לגלם, זה לא מגולם בדרך כלל, אז זה גם, יש על זה מס, אז כבר חמישים אחוז מזה איבדתי. או אם מגלמים זה עולה כפול אבל עדיין אנשים הרבה פעמים בכלל לא שמים לב שהכסף נכנס או זה כבר לא מחובר לחבר מביא חבר, זה כבר נכנס למינוס שלנו בבנק ולא שמים לב לזה. אז קודם כל פרס כספי הוא הרבה פחות אפקטיבי במובן הזה. אבל אם כבר אני משלמת אל תשלמו בעוד שלושה חודשים אלא תשלמו מיד, תשלמו באותו חודש שבו העובד הפנה. תבינו שאנשים מביאים חברים זה לא כמו ספק שאני משלמת לו על זה שהוא הביא חברים למרות שהמהלך הוא כאילו אותו מהלך יש פה משהו אחר יש פה משהו שדורש את האמון שלי בארגון כדי שאני אביא חברים כדי שאני אעודד אותם לבוא לעבוד. זה לא כמו ספק שהוא הפנה עובד / עובדת למשרה שהתפנתה, קיבל על זה כסף וזהו ואין פה אחריות לזה שהארגון יהיה באמת טוב או שאמת יהיה כיף. עם חברים יש פה מערך רגשי אחר לגמרי ולכן אני גם לא רוצה לעכב שלושה חודשים ואני גם לא רוצה להתנות את זה שאני אשלם בזה שהעובדים יישארו.
תעשו את המתמטיקה של כמה מהעובדים עזבו לפני שלושה חודשים, נגיד אם אתם מגבילים את זה לשלושה חודשים, וכמה הייתם מקבלים יותר מועמדים, כמה היה שווה לכם לקבל יותר מועמדים אם אנשים לא היו בגלל הסיפור הזה של השלושה חודשים מתבאסים מראש מכל הקונספט ומראש מוותרים על זה. כמה העלות / תועלת? אם אתם אומרים לעובדים "אני משלמת מיד". אני יודעת כי ליוויתי כמה ארגונים שעשו את זה והאפקט היה נהדר על העובדים. יש הרגשה של אמון יש הרגשה שאיכפת ממני שמבינים את המאמץ שיש בזה שאני באה ואומר לחברים שלי "בואו כדאי לכם לבוא" וזה לא קשור רק לכסף שמשלמים לי, אלא באמת מעודדת נקרא לזה מכל הלב.
לכן אני רוצה אם אני כבר מתגמלת לתגמל מיד, לתגמל את כולם גם מנהלים וגם אנשי משאבי אנוש. אבל אני ממליצה שהתגמול לא יהיה לב העניין, ושאם כבר נותנים משהו שזה לא יהיה כסף, שזה יהיה איזשהו פרס, איזושהי מתנה שלא הייתי קונה לעצמי חופש סוף שבוע, משהו סמלי, לעשות את זה משהו שהוא כייפי והוא חווייתי ואני אזכור את החוויה. לחבר את זה לדברים רגשיים, כי זה המנוע המספר אחד של חבר מביא חבר, הוא מנוע רגשי, הוא לא מנוע כלכלי, זאת לא עבודה שאנחנו עושים. זה משהו שאנחנו עושים ממקום אחר לגמרי ואני מציעה דרך התגמול להשאיר את זה במקום הזה. ככל שאתם עושים את זה יותר קשור למוטיבציה פנימית, לאיזשהו דרייב פנימי של אנשים, תחקרו את מה הדרייב הפנימי שיש לאנשים להביא אם אתם רוצים סקר אני אשמח לשתף, אני אשתף גם פה בפודקאסט את הקישור לסקר שאתם מוזמנים להעתיק אותו, להשתמש בו להפיץ אותו בתוך הארגון כדי לראות מה גורם לאנשים להביא חברים שלהם אליכם לארגון ולפעול כדי לחזק את המניעים האלה.
אני אעצור פה. אני מאחלת הצלחה גדולה גדולה. אם אתם רוצים ללמוד עוד על חבר מביא חבר, יש את הקורס באתר. מוזמנים לשלוח לי כל שאלה שיש לכם, גם במייל, גם בוואטסאפ שלי וגם כל בקשה שאתם רוצים, בהמשך. שיהיה שבוע טוב. כמה חודשים שקטים עכשיו של קיץ ואקשן אבל נגמרו החגים עד ראש השנה. שבוע טוב ומבורך לכולם. ביי.
 
הקורס באתר - https://bit.ly/referral-morit
סרטון ביוטיוב על הקמפיין באיקאה - https://youtu.be/qwmXRAGDHeo
המחקר בברקלי ב-2015 - https://www.jstor.org/stable/26372614
קישור לסקר שכדאי להריץ בארגון https://forms.gle/RGDnSUPDJwvk5Wqm9
 

פרק 96: בלי להסתכל בעיניים: טעויות נפוצות בגיוס עובדים על הספקטרום האוטיסטי – מורית מראיינת את טום רוזן

דיברתי היום עם טום, הילד שלי, על הנושא של "העסקת עובדים על הספקטרום". אני חושבת שמעולם לא התרגשתי ככה משיחה, ושעתיים אחרי אני עדיין במערבולות בלב ובבטן, משמחה, מגאווה ומהתרגשות. אני רק יכולה להזמין אתכם, לשמוע את הבחור שאני כל כך גאה להגיד שגידלתי, גידלנו, אבא שלו ואני, והפך להיות איש צעיר, רגיש, שיודע עם הרגישות לזה שכמו שהוא אומר, אם פגשת איש על הספקטרום, אז פגשת כבר איש אחד על הספקטרום, והוא יודע להגיד שלא כולם כמוהו, ועדיין הוא עוזר להבין ברגישות ובעדינות את החיים מתוך נקודת המבט שלו, ואני חושבת שהיא תהיה משותפת לעוד אחרים שיזהו את עצמם בסיפור האישי שלו.
הסיכום פה הוא השאלות והתשובות שעברנו עליהן מראש. בחלק מהנקודות בשיחה עצמה טום הרחיב והעמקנו, כך שכאן אפשר למצוא רק את "ראשי הפרקים". תיהנו
 
טום רוזן, בן 21 (תיכף), על הספקטרום האוטיסטי, עובד כבר שנה וחצי. לא אוהב שמסתכלים לו בעיניים וגם הבן של מורית ויעקב
מה אתה עושה היום
היום אני עובד בחנות "ממותה" בדיזינגוף סנטר. כבר שנה וחצי
מתי אובחנת על הספקטרום?
אובחנתי בגיל 15.5. יחסית מאוחר
מה גרם לך/לנו להתחיל לבדוק, לבקש לעשות את האבחון
ראינו כתבה על "רואים רחוק"
אמא שמה לב לכתבה, והיו גם כל מני התמודדויות שזיהינו קודם:
ויסות חושי, קושי במצבים חברתיים, אתגר סביב ליזום שיחה/ ליזום קשר
והיו גם דברים כמו לזכור הרבה דברים, להתמקד בתחום אחד ולהיכנס אליו לעומק: דינוזאורים, חיות, מיתולוגיה יוונית, היסטוריה, D&D, magic, special interest, פנטזיה, שידענו שזה דברים שמאפיינים ילדים על הספקטרום.
אני תמיד מספרת בסדנאות שעברת מבי"ס שקרוב לבית 2 דקות, לבית ספר שהיה צריך לקום להסעה ב 7:00, ועדיין בד"כ קמת בלי בעיה. מה היה בבי"ס כנות שהיה שונה מהבי"ס ה"רגיל"
המורים היו יותר טובים. הכיתות יותר קטנות ויחס אישי. הכיתה היתה עם 22 ילדים.
אובחנת בגיל 15.5, איך זה השפיע עליך? שמחת לקבל את האבחון?
מאד שמחתי. זה נתן שם לדברים שהרגשתי/שראיתי גם קודם. תמיד הרגשתי "לא כמו כולם" וסוף סוף היה לזה שם, הסבר. משהו שאפשר בעזרתו לחפש "עוד כמוני".
קיבלת פטור מהצבא, והחלטת שאתה רוצה להגייס דרך "רואים רחוק", עברת מיונים והתקבלת לתוכנית במידענות. בעצם עברת 3 חודשים קורס ו-3 חודשים התנסות ובסוף בחרת לא להתגייס.
אתה זוכר מה הרגשת שם בהתנסות? מה גרם לך להגיד שזה לא מתאים לך?
הבנתי שפחות מתאים לי עבודה מול מחשב כל היום. השפיע רע. הוביל לתחושה מאד רעה
החברים שהיו שם ביחידה היו הסיבה היחידה שחשבתי אולי כן להתגייס. בסוף הבנתי שלעבוד כל היום מול מחשב ממש לא מתאים לי והחלטתי לא להתנדב לצה"ל.
בזמן הלימודים ב"רואים רחוק" חיכינו לתשובה מ"שק"ל" על הדירה שלך. זה היה גם בסוף תקופת הקורונה, הכל התעכב. בעצם כשהחלטת לא להתגייס במקביל קיבלת תשובה שהתקבלת לדיור וכדי לעבור היית צריך לעבוד. זה הפחיד אותך? לעבור לרמת גן, להתחיל לעבוד?
ידעתי שאני רוצה לעבוד
ידעתי שאני רוצה לעבוד בממותה
שבוע לפני חנוכה הם היו בהכנות לחג, הכרתי את החנות. מנהל החנות אמר שמחפש אבל לדבר אחרי החג
התחלתי לעבוד בחנות אחרת בסנטר. אבל אחרי שבועיים פיטר כי הבין שאין לו כסף לעובדים (היום כבר נסגרה אותה חנות)
ליאור המנהל אמר לי לבוא אחרי חנוכה.
לקראת הראיון עם ליאור מילאתי דף של החנות ובתוכו הייתי צריך לכתוב על עצמי.
כתבתי שאני עושה קסמים (אפילו עשיתי לו קסם בזמן הראיון)
הוא הכיר אותי כלקוח
שאל אם יש לי ניסיון במכירות אמרתי שהיה לי שבועיים באותה חנות, ובתור ילד בן 10 התנדבתי בחנות חיות. בהתחלה אמרתי שלא היה לי ניסיון במכירות. אבל כשהוא שאל מה כן עשיתי ואמרתי שדיברתי עם הלקוחות והמנהל רק הכניס את הכסף לקופה, הוא הסביר לי שכן עסקתי במכירות (פשוט לא ידעתי לקרוא לזה ככה).
הוא הכיר אותי בתור אחד שעומד בצד ושקט, והוא אמר לי את זה. סיפר שמפחד לגייס אותי שאהיה בשקט.
הסברתי לו שהייתי שקט כלקוח. ראיתי שהיו לקוחות מעצבנים שניסו לענות לשאלות כאילו הם מוכרים והבנתי שאני שם לא בתור מוכר אז זה לא תפקידי, וגם כששאלו שאלות וידעתי מה לענות לא התערבתי. הפריע לי לראות אנשים שהתערבו כשזה לא היה תפקידם.
אבל אם זה התפקיד שלי אז אני יודע מה לענות ואיך להגיב.
עזר לי ההגדרה הברורה של מסגרת התפקיד – חשוב לי.
התחלתי ב-3 חודשי התנסות, ואני שם כבר שנה וחצי. בעצם, 3 העובדים שגויסו בשנתיים האחרונות עדיין עובדים. 100% הצלחה בגיוסים.
דיברנו על זה שאתה לא אוהב להסתכל בעיניים / שמסתכלים לך בעיניים. אתה יכול קצת להסביר איך זה מרגיש לך ולמה זה מפריע לך?
התפיסה שזה חשוב להסתכל בעיניים ממש טפשית בעיניי כי אני יכול לשמוע אותך גם בלי לראות אותך. אני שומע באוזניים לא בעיניים… 🙂 פיתחתי לי הרגלים – להסתכל על הפה, או פה בתל אביב 80% עם פירסינג, אז על הפירסינג. ככה הם לא מרגישים שאני לא מסתכל בעיניים אבל הם יכולים לנסות להסתכל לי ולהרגיש שהם כן.
האם זה שאתה על הספקטרום הופך אותך לרגיש יותר ללקוחות?
אני מרגיש אותם. בעיקר ילדים
דוגמא: ילד בן 6-7 שאבא שלו הסתכל על חרבות. הסברתי במקום להדגים כי ראיתי שהילד נבהל מרעשים. בד"כ מדגימים בהשקת חרבות וזה עושה רעש.
דוגמא: ילד שהתעניין בהכל. שאל המון. האמא אמרה לי שאני מאד סבלני. עשו סיבוב בכל דיזינגוף סנטר וחזרו והאמא אמרה שזו החנות היחידה שרצה לחזור אליה.
יותר קל לקלוט ילדים על הספקטרום.
מה ליאור (המנהל שלך) יודע לעשות שעוזר לך להתמיד כבר שנה וחצי
הוא קולט אותי. יודע אם אני צריך הפסקה – שולח אותי לעשות סיבו
כשיש הרבה אנשים או גלים של אנשים זה לפעמים overwhelming בשבילי. מציף רגשית
אז אני עושה הליכה קצרה
ממה אתה נהנה בחנות?
נהנה מהעובדים האחרים
מהנה מהמוצרים שאני אוהב
מהחרבות, נשקים
אתה חושב על השלב הבא? לימודים?
לימודים מתי שהוא, כן, אבל אני אמשיך לעבוד בחנות.
זה המקום שאני אוהב ורוצה להיות בו טוב – בעבודה עם אנשים. גם אם לא קונים, אני רוצה שיחזרו.
אני "מוכר להם" את החנות, את הערך של החנות.
התגובות שכתבו לנו אחרי
מורית ותום המון תודות! היה מעניין ומחכים. כיוון שהוקלט, האם ניתן לקבל קישור?
תודה רבה לטום, עזרת לנו מאוד. התובנות שלך מתאימות וחשובות ליישום לכל מועמד/ת ומגייס/ת. אתה מקסים, רגיש וחכם (ממש כמו אמא שלך).
היה מעניין ומעשיר. תודה על העלאת המודעות. קיבלתי הרבה תובנות שמאמינה שיעזרו לי להסתכל באופן אחר בראיונות
מסוג המפגשים שמתוארים ברגש ולא במילים! טומי אתה נדיר כמו אימך. תודה על הפתיחות והשיתוף. עלה והצלח!
מרתק. טום מסביר נהדר ובבהירות יתר. כאמא לילד בן 11, הצלחתי לראות את העתיד . תודה רבה. אשמח להקלטה לצפייה לבעלי..שהוא זה שמגייס עובדים..
תודה רבה לכם, היה מאוד מעניין ומעשיר.
היה מרתק ומעשיר, תודה רבה !!
תודה רבה על השיתוף. מרגש מאוד עבורי
תודה רבה לטום ומורית,היה מעניין,מרגש ומאוד חשוב שכמה שיותר אנשים ומגייסים יהיו חשופים.
טום ומורית תודה רבה על הערך המוסף שבמפגש ישיר מלא בכנות אמפטיה ורגש שפותח חלון רחב יותר להבנה. מאפשר לראות רחוק. מרגש ומעצים ומעשיר
תודה רבה טום!! היה מרתק
תודה רבה טום ומורית. השראה
תודה, היה מעניין מאד וגם עזר לי להבין יותר את הבן שלי 🙏
תודה ענקית!!!
המון תודה היה מרתק
תודה רבה! כל הכבוד לשניכם
בכל שאלה – מוזמנים דרך מורית 054-2424707; morit@morit.co.il 

פרק 95: מהנאה להנעה - איך לזהות את המוטיבציות האישיות בתהליך ההתאמה לתפקיד ולארגון. מורית מראיינת את סמדר תדמור

 
סמדר תדמור, מנכ״לית ושותפה מייסדת Claro Mentor
 
ספרי על מסלול הקריירה שלך ומה את עושה היום
 
התחלתי את הקריירה כסטודנטית ברפאל, ביחידה לפיתוח ארגוני. כבר במהלך התואר התקדמתי לתפקיד במדור סקרים ארגוניים. במהלך עשור, התפתחתי והתנסיתי במגוון תפקידי פיתוח ארגוני בחברה. אני הכי גאה בתפקיד שבניתי לעצמי ועסק בפיתוח חדשנות ויצירתיות ארגונית, אי אז בשנות התשעים זה היה מאוד יוצא דופן.
משם עברתי לדלתא גליל תעשיות, התחלתי כמנהלת פיתוח ארגוני ולמידה, אבל מהר מאוד מוניתי ללוות שינוי ארגוני מאד דרמטי בארגון ובתום שנה של עבודה מוניתי לסמנכ״לית משא״ן גלובלית , כשבפועל לא היתה קיימת פונקציה כזו . הקמתי את מערך משא״ן העולמי וניהלתי אותו חמש שנים. כשביקשו ממני בהנהלה להתחיל למסד ספר נהלים, הבנתי שהגעתי לפיק. אז נקרתה לנו ההזדמנות לצאת לרילוקיישן בקליפורניה וב 7 השנים הבאות חייתי בעמק שכולו סיליקון . למדתי המון ןאז , לראשונה יצאתי לעצמאות כיועצת ארגונית. לארץ חזרנו כבר לפני 12 שנים ועד לפני שנתיים , הייתי יועצת ארגונית והתמחתי בעולם העבודה המשתנה.
לפני כשנתיים, עזבתי את עולם הייעוץ, יחד עם עוד 3 שותפים, הקמתי סטארטאפ בעולם ה HRTECH שהיום אני המנכ״לית שלה.
 
מה מניע אנשים?
 
אנשים מונעים מגורמים שונים ומאוד מגוונים. אנחנו מיפינו 30 גורמי הנעה שונים
אני אתחיל אולי בלהגדיר מה זה מניע ואנחנו כמובן מדברות על גורמי הניעה פנימיים.
אז מניע, או מוטיבציה, היא סוג של אנרגיה פנימית, דחף לא תמיד נשלט שגורם לנו לרצות לעשות פעולה. זה הכוח המאפשר להוציא מהכוח אל הפועל את היכולות, הכישרונות או הכישורים שלנו.
המניע הפנימי מבוסס על צרכים פנימיים, על אמונות ועל מאפיינים אישיים.
מניעים פנימיים יש בהם תנועה והנעה לפעולה .
 
לכן, אפשר לזהות מגוון רחב של גורמי הנעה כאלו , כשאצל כל אדם פועלים בו זמנית מספר גורמי הנעה. כלומר, אין לנו מוטיבציה, אלא יש לנו כמה סוגי מוטיבציות שיותר פרופיל אישי מאד ייחודי.
המנועים האלה פועלים בעוצמות משתנות ומה שמעניין, זה איך האינטראקציה בין הגורמים האלו יוצרת מאפיינים ייחודיים.
 
תני דוגמא לסוגי מוטיבציות שונות
 
השפעה, אוטונומיה, אתגר, למידה
תוצאות, דחיפות , עקביות
יצירתיות, מגוון, למידה, הרפתקנות
שותפות, שייכות, פיתוח אחרים, התפתחות
צדק, נתינה, תרומה
 
אלו הן חלק מ 30 המניעים שמיפינו
 
איך מוטיבציה באה לידי ביטוי ביום יום
 
היא באה לביטוי כתנועה, דחף או תחושת אנרגייה גבוהה. צורך פנימי לפעול בכיוון מסוים.
והרבה פעמים כשאנחנו פועלים מתוך המוטיבציה שלנו אנחנו חווים את ה Flow
דמיינו כפתור הפעלה - כשכפתור ב ON זו האנרגיה שזורמת
כשאנחנו פועלים מתוך המוטיבציה, נחוש סיפוק, עוררות, שמחה ואושר
זה המקום שבו אנחנו מרגישים במיטבינו, וכשמסתכלים אחורה על היום , יודעים שזה היה יום מעולה.
 
מצד שני, אם היא לא מקבל ביטוי - זה המקום בו חשים כבויים, חסומים, חנוקים, שחוקים.
 
האם לכל מוטיבציה יש התנהגות ייחודית לה?
 
כן, אבל - ישנן התנהגויות שיכולות לנבוע ממניעים שונים בתכלית.
לדוגמא - עובד שידוע כמשימתי - ברור שמה שמניע אותו זה לעשות וי ולהביא יעדים.
ההתנהגות: מכוונות לתוצאות ועמידה ביעדים.
 
אבל, לתוצאה הזו אפשר להגיע ממניעים שונים , בואו נסתכל על 3 עובדים שמקוטלגים אצלנו ׳משימתיים׳
 
יעל - תוצאות
עמיר - פתרון בעיות
נועם - פעולה
הגר - מצויינות
 
אם אני רוצה לגרום להם להיות מחוברים למה שהם עושים, אם אני רוצה לעזור להם לעמוד ביעדים שלהם, אני צריכה להניע כל אחד ממקום שונה לגמרי
 
יעל - צריכה תפקיד שיש בו מדידה ברורה, תוצאות קונקרטיות ניתנות למדידה ויעדים ברורים ורמוי קצרי טווח
עמיר - חייב תפקיד שיש בו אתגרים , בעיות ומשברים
נועם - צריך להיות בעשייה כל הזמן, צריך תפקיד שטח, שיש בו הרבה אקשן ותנועה
הגר - צריכה תפקיד שיאפשר לה להצליח ולהצטיין , שדורשים סטנדרטים גבוהים או לחילופין מישהו ש״ירים״ את התפקיד
 
הדיוק הזה מאד משמעותי, בעיקר כשרוצים להתאים גם לתפקיד וגם לסוג הספציפי של המשימות או הצוות או הארגון.
 
האם יש שאלות שהיית שואלת כדי לעשות סינון מוקדם / ראשוני - מוטיבציוני? (בבוט/שאלון דיגיטלי)
 
בסינון מוקדם המבוסס על שאלונים דיגיטלי, הייתי משלבת שימוש בכלי אינטרנטי לזיהוי גורמי המוטיבציות. מאוד קשה , אם בכלל, לחלץ את המוטיבציות האמיתיות משאלון פשטני . יש חברות שעושות את זה וזה רב ערך
 
איזה שאלות אפשר לשאול בראיון כדי להפריד בין סוגי מוטיבציות שמניעות אנשים
 
מה הצורך הפנימי שלו שדוחף אותך לפעול (לרוב צורך רגשי שמתעורר לפני הפעולה)
על מה אתה חושב בזמן ביצוע המשימה? מה עובר לך בראש? (לרוב ידיעה קוגניטיבית המתרחשת במהלך ביצוע הפעולה)
מה גורם לך סיפוק בדיעבד, עם סיום הפעולה (לרוב תחושת הסיפוק שמקורה בביצוע עצמו ומתרחשת לאחר הפעולה)
מה הדבר שממש מכבה אותך? אם לא יהיה לך אותו, לא תוכל להיות שם…
 
איך להשתמש בזיהוי מוטיבציה בתהליכי גיוס - בהתאמה לתפקיד, ארגון ומנהל מגייס
 
קודם כל להבין ממש טוב את מאפייני התפקיד: מה האתגרים, מה נדרש כדי להצליח, איך נראה היום יום של ממלא המשרה
להבין מה מניע את המנהל המגייס, מה חשוב לו, והאם הוא מחפש מישהו שישלים אותו או מישהו שיחשוב/יפעל כמוהו
להכיר טוב את הניואנסים ולהחזיק את הידיעה שיש דקויות
בראיון, לנסות ולפרק את הנטיות שאתן מזהות בטח מהר מאוד לעוד רזולוציה:
 
למשל - כשאת אומרת לי שאת אדם של אנשים, בואי נפרק את זה עוד קצת:
תני לי דוגמה לתפקיד שבו הרגשת כי מערכות היחסים מיטיבות איתך.
מה היה שם, תתארי לי סיטואציה בין אישית שמשקפת את מה שאת מחפשת: מה עשית בסיטואציה הזו? מה דחף אותך? מה היה הצורך שפעם בך?
 
תנסו לזהות את המילים שיתארו את המצב: האם השותפות/ החברות/ עבודת הצוות/ השייכות/ הנתינה/ פיתוח אחרים? כל אחד מהם הוא שונה
מי שמחפשת לכידות לא בהכרח זקוקה להצמיח אחרים כדי להיות באנרגיה גבוהה ….
 
להכיר גם את נקודות העיוורון - מה קורה למישהו שעוצמת המניע שלו מאד גבוהה - מישהו שמונע מאוטונומיה בעוצמה קיצונית, יכול להפוך למאד תוקפני כשדורכים בטריטוריה שלו, או אפילו ששואלים אותו שאלות שנתפסות אצלו כחדירה לפרטיות
 
מישהו שחלום/עתיד מאד מאד עוצמתי - יכול לאבד הרבה מיום יום מהפרטים שנראים שוליים ולשמוט אותם
 
מה אותם כפתורי הפעלה
איך לזהות "באוזן" מה מניע אותם. בלי לשאול את השאלות, איזה מילים, שפה, טונציה
שאלות מכוונות
 
לשים לב איפה נדלקות להן העיניים, הטון עולה, לחקור שוב ושוב בעזרת טכניקת תשאול הלמה…אז למה המשימה הזו ככ מדליקה אותך? מה יש בה? למה זה מדליק?
וכן הלאה
לשאול גם על סיטואציות שמכבות, מה אם דוחים לרגע אחרון, מה גובה מכם אנרגייה כשאתם עושים
 
מכירים את המודל של מה מטעין אותי ומה מרוקן אותי? אז המוטיבציות הפנימיות הן דלק שמטעין. אם מישהו מונע משליחות או מצדק, סביבה מנוכרת מכוונת תוצאות בלבד תמית אותוץ
אנשים שצריכים אוטונומיה, לא ישרדו אם המנהל שמגייס אותם מונע משליטה
 
גורמי ההנעה הפנימיים מחולקים ל-30 גורמים
 
השורש של מה מניע אותם לפעול, "אנרגיה פנימית" שם אזור התשוקה והגאונות. סוגים שונים, לרוב האנשים יש כמה גורמי הנעה ואיך הם פועלים ביחד. יש שמונעים מתוצאות/מפעולה/השפעה, ואז יצטרכו תפקיד שיש להם יכולת להיות שם/השפעה ואם לא יהיו תוצאות - מכבה אותם
 
לאחרים מוטיבציה של פיתוח אחרים/השפעה. ואז מה שיניע אותם - הדרך תהיה השפעה/עבודה משותפת
 
אפשר לשאול - מה את צריכה בעבודה כדי להרגיש מסופקת, ומה אם קורה מכבה אותך
כשאתה רוצה להגיע למטרה מה מניע אותך
הנה כמה מהתגובות שקיבלנו על השיחה:
היה מעולה, תודה רבה
תודה ענקית, היה מעולה!!!
תודה רבה!
מעשיר מאוד, תודה רבה
היה מלמד ומעשיר , תודה רבה !
היה מעולה תודה רבה. בכלל אני אשמח לוובינר- שיטות עבודה מול מנהלים, כיצד מגדירים פרופיל משרה מדויק
היה מעולה
שתיכן ביחד זה פשוט מעיף!!!
אלופות
תודה רבה - חומר למחשבה
תודה רבה היה מדהים!
נושא חשוב לחיים! לא רק לעבודה
נושא חשוב . הרצאה מעולה
סמדר אלופה, אין כמוה, היה מצוין
תודה רבה, היה מעולה
מלמד ומעניין, תודה!
מעולה, תודה רבה
תודה רבה! מוכר וידוע, אבל היה סופר- מרתק להאזין
תודה רבה היה מעניין מאוד, יש פודקאסט מדהים על תחום הגאונות שלי
תודה רבה, היה מאוד מעניין ומעשיר
ליצירת קשר עם סמדר:
 
סמדר תדמור
054-4883006
smadar@claro.one
 
https://www.linkedin.com/in/smadar-tadmor-claro/
 
 
 
׳מזהה המוטיבציות׳ - https://www.motivations.co.il
 
https://www.claro-mentor.com/ - Clato Mentor
 
פודקסטים:
 
פופקורן - ליאור פרנקל
https://open.spotify.com/episode/6dZTY4vHT7yT6UD1wCI85d?si=ffbd0d409e5f411f
 
אושר ארגוני זה אפשרי - אורן אפפל
https://open.spotify.com/episode/2bzZdqbHgUmHjPx2iixbcd?si=o159VqfTTTKNrrxcrDs-Vg
 

פרק 94: איך לגייס מתוך מאגר קורות החיים שכבר בידיים שלכם

איך לגייס מתוך מאגר קורות החיים שכבר בידיים שלכם
אני רוצה לפתוח סדרה של פרקים שאני אדבר בהם על מקורות גיוס. על איפה מוצאים מועמדים.
בפרק היום נדבר על מאגר קורות החיים, איך לנצל בצורה חכמה את מאגר קורות החיים הקיים. אחת הטעויות הנפוצות זה שאם מישהו שלח קורות חיים לפני חודשיים-שלושה/ חצי שנה, אז זה כבר לא רלוונטי כי הוא חיפש בזמנו היום הוא כנראה לא מחפש או שהוא כבר מצא. זו טעות נפוצה וראיתי שוב ושוב ושוב איך כשפונים למועמדים מהעבר מצליחים לפתוח המון הזדמנויות חדשות ולהגיע למועמדים שכבר יושבים אצלכם ביד אבל לא מודעים להזדמנות שפתחתם.
אני רוצה לדבר היום על איך לעשות את זה בצורה קלה פשוטה ואפקטיבית, גם קצת מבחינת טקטיקה: איזה כלים להפעיל ומתי כדי לנצל בצורה חכמה את מאגר קורות החיים שבידיים שלכם. 
 
אז בואו נדבר על מאגר קורות החיים.
אני יוצאת מתוך הנחה שיש לכם מערכת ושבתוך המערכת יש אוסף של קורות החיים שקיבלתם במשך השנים האחרונות או מאז שהטמעתם את המערכת. אני אגיד בכוכבית אם אין לכם מערכת זאת הסיבה הכי טובה כדי להטמיע אחת.
קורות החיים של המועמדים שהתעניינו בעבר במשרה ולא התחיל איתם תהליך או התחיל ובסוף לא גייסתם זה אחד המקורות הטובים ביותר שכבר נמצא ביד שלנו, לפנות מחדש למועמדים שכבר שכבר פנו אלינו בעבר יכול אולי לעלות כסף אבל באמת אגורות בודדות כדי לעורר את הסקרנות אם אני משתמשת בסמס למשל, העלות של סמס היא משהו כמו שתיים וחצי אגורות, מייל הוא כמובן ללא עלות. כלומר אני יכולה לפנות לאנשים שנמצאים אצלי בתוך המאגר, ששלחו בעבר את קורות החיים, באמת בעלות שולית וזניחה ולראות אם ההזדמנות שנפתחה, אם התפקיד שאנחנו מגייסים כרגע יכול להיות רלוונטי עבורם.
אני חושבת שהיום הרבה פעמים לא פונים למועמדים מהעבר מאחת משתי סיבות עיקריות.
הראשונה כמו שאמרתי מי שאין להם מערכת וכל קורות החיים יושבים באיזו תיקייה. זה תלוי בזיכרון של המגייסת שצריכה לפתוח את התיקייה הזאת ולראות אם היא זוכרת מישהו שהיתה איתו בעבר. כשזה נשען על הזיכרון שלנו אז כמובן שאפשר הרבה פעמים לפספס ומספיק שתתחלף מגייסת ואז כל הזיכרון הזה הולך לפח.
סיבה שניה שהרבה פעמים לא פונים זה איזה שהיא תחושה שזה לא רלוונטי, שאנשים ששלחו בעבר הם לא רלוונטיים כרגע, שהם היו רלוונטיים בזמנו כשהם שלחו אבל אם הם מצאו עבודה אז אין לי מה לפנות אליהם או אם הם עובדים חודשים ספורים כרגע במקום אחר אז אין לי מה לפנות אליהם.
סיבה נוספת שאולי קרובה לשנייה זה זה שקורות החיים נמצאים אצלי ביד בתוך המערכת אבל אני לא יודעת איך להפעיל חיפוש או שלמערכת שלי אין חיפושים טובים. שכשאני מפעילה חיפושים בתוכה הם לא מביאים לי מספיק אנשים או לא את האנשים המדויקים ואז כאילו יותר נוח לי לוותר על זה וללכת לחיפוש בחוץ. ואז יש את התופעה שאנחנו מכירים שמפרסמים בקבוצות וואטסאפ "איפה כדאי לפרסם?" ואנחנו רואים קבוצות וואטסאפ שרובן מגייסות מפרסמות אחת לשנייה שיש משרה כזאת או משרה כזאת.
אבל בעצם אלה קבוצות שלא תמיד מגיעות למועמדים. יש כמובן כאלה שהן מצוינות ואפקטיביות אבל בהרבה קבוצות וואטסאפ הקהל העיקרי הן המגייסות עצמן ואם לא עושים מספיק עבודה להביא לשם מועמדים אז הן לא מספיק אפקטיביות בפרסום לקהל היעד הרלוונטי.
זה באמת הקסם או היופי של קורות חיים שנמצאים אצלי ביד. אלה האנשים שפנו מיוזמתם. הם כבר שלחו לי את הפרטים עליהם אני יכולה להסתכל על קורות החיים. אני יכולה לראות מה היה הרקע שלהם באותה נקודה שהם שלחו, גם הרבה שנים אחורה. כלומר זה לא חייב להיות רק מישהו מלפני שנה.
אני זוכרת ארגון אחד שליוויתי אותו שמנהלת גיוס הייתה באמת בסוג של משבר. הם היו צריכים לגייס אלגוריתמאים. זאת היתה משרה שהיתה פתוחה קרוב לשנתיים. באיזה שהוא שלב שהמלצתי לחזור למאגר קורות החיים, היא עשתה באמת עבודת נמלים: עברה על כל המועמדים שבמערכת שענו להגדרת האלגוריתמים. היא זיהתה  רשימה אם אני לא טועה של 200 איש. שלחה לכולם סמס: "האם זה משהו שיכול לעניין אתכם?" ומתוך הדיאלוג עם אלה שפנו בסופו של דבר גייסה שני עובדים.
היא לא הייתה צריכה להשקיע שקל באיתור שלהם בפרסום שלהם. כן זמן בלעבור על קורות החיים שנמצאים במערכת אבל תחשבו על שבע שנים של איסוף קורות חיים איסוף מועמדים רלוונטיים שמייצרים שני גיוסים של אלגוריתמים שגם אז כמו היום היו פרופילים "חמים", היו תפקידים מאוד מאוד קשים לגיוס. חלקם, חלק מהמועמדים שהיא הייתה איתם בקשר אפילו לא היו בלינקדאין כי הם הסירו את הפרטים שלהם משם כי נמאס להם שפונים אליהם כדי לגייס. כלומר זו היתה הדרך שלה להגיע לאנשים שהם מחוץ לרדאר נקרא לזה ולא זמינים למגייסות / מגייסים אחרים.
אז אם אני אקח רגע אתה את הפעילות שהיא עשתה וראיתי אותה שוב קורית בארגונים נוספים גם בפרופילים יותר טכניים, גם בפרופילים יותר כמו שקוראים להם "צווארון כחול", לכן אתם רואים שזה כל הקשת: מתפקידי "עבודות כפיים" ועד אלגוריתמאים וכל הקשת שיש באמצע.
איך עושים את זה:
התהליך הוא מאוד פשוט אנחנו קודם כל צריכים לראות שיש לנו דרך לתת מענה אם יפנו הרבה אנשים בבת אחת, כי אני רוצה לפנות להרבה אנשים בבת אחת. אני רוצה לשלוח להם סמס: האם עדיין מעניין אותך משרת איקס? אני רוצה לכתוב להם בסמס שהיינו איתם בקשר בעבר ואני רוצה לבדוק אם זה משהו שעדיין יכול לעניין אותם.
המשפט האם עדיין מניע אותך מראה שאנחנו באיזו שהיא שיחה מתמשכת כלומר זה לא משהו שנחווה כפרסומת או כספאם אלא באמת המשך לשיחה מהעבר כשהם שלחו בעבר את קורות החיים. ההמלצה שלי היא לסמס הזה שאנחנו מוציאים, לשלוח אותם לאיזה שהוא דף נחיתה.
זה יכול להיות שאלון גוגל דוקס יכול להיות בוט אם אתם עובדים עם איזשהו כלי של סינון ראשוני. לאיזה שהוא דף נחיתה שאנחנו שואלים אותם כמה שאלות ראשוניות: האם יש להם רקע בתחום, האם מעניין אותם התפקיד. מספרים קצת על התפקיד, אפשר לשים שם אפילו וידיאו של מנהל / מנהלת מגייסים מספרים על התפקיד. כמה שיותר מידע שיעזור להם להגיד אם זה מעניין אותם, לצרף את הטלפון שלהם העדכני ולהגיד "כן זה מעניין אותי".
אני לא צריכה מהם יותר פרטים. יש לי את קורות החיים שלהם בידי. אני יכולה להזמין אם הם רוצים לשלוח קורות חיים מעודכנים אבל בסך הכל המטרה היא להתחיל איזה שהוא דיאלוג. אני אומרת תהיו מוכנים למאסה כי אם אני פונה בבת אחת לכמה מאות מועמדים שהיו לי במאגר, צריך לראות שאני לא "מייבשת אותם" אחר כך בחזרה אליהם. ליוויתי כבר ארגון שהוציא הודעה בבת אחת לכמה מאות מועמדים ולא הצליח לחזור אליהם במשך שבועיים. הם חיכו ואז איבדו את ההזדמנות, את ה"להכות בברזל בעודו חם" שבעצם היה פה. כי באמת היו כמה מאות מועמדים שאמרו "כן זה מעניין אותי" אבל אף אחד לא חזר אליהם וזה היה פיספוס גדול באותו ארגון.
ברגע שהם מסמנים שזה רלוונטי ואנחנו פונים אליהם אנחנו מתחילים תהליך גיוס שאם זה מועמדים שגם ראיינו אותם בעבר, יכול להיות תהליך הרבה יותר מהיר. יש לי כבר היסטוריה שלהם. אני רוצה להיכנס אליה לראות מה היה שם ולהתחיל מאותה נקודה שבה אנחנו נמצאים. אם זה מועמדים שעברו כמה ראיונות או עברו כבר תהליך גיוס אז השלב הבא כבר יכול להיות מאוד מאוד קצר או כמובן להתחיל איתם פשוט מהתחלה אם זה מישהו שהיה לכם ביד רק את קורות החיים שלו / שלה.
אני אעצור פה.
מסקרן אותי אם זה משהו שעשיתם. אני אשמח מאוד לשמוע על סיפורי הצלחה בעבר ותהליכים כאלה. אם יש לכם שאלות ספציפיות שהייתם רוצים לשאול על העבודה בתהליך הזה מוזמנים להיות איתי בקשר בוואטסאפ (054-2424707) במייל (morit@morit.co.il), אני אשמח לכוון ככל שאני יכולה.
כמובן מוזמנים תמיד להיות איתי בקשר אם אתם רוצים לעשות תהליך יותר עמוק בארגון של להסתכל על מקורות הגיוס שלכם ולראות איזה עוד מקורות אפשר להגיע אליהם. איזה מקורות גיוס היום אתם לא מנצלים בצורה טובה. בפרק הבא אני אדבר על חבר מביא חבר וכלים נוספים שכדאי לשים אליהם לב שאתם לא מפספסים אותם במקורות הגיוס. אני מאחלת לכולנו שהפסקת האש באמת תישמר תיכנס לתוקף אחרי יום שביליתי עם הכלבות שלי בממ"ד, אז גם בשמי וגם בשמן אנחנו מקווים שהשקט יחזור ושיהיה שקט לכל תושבי עוטף עזה ולכולנו. שבוע טוב ושקט והרבה בריאות בהצלחה בהצלחה בגיוסים. ביי לכולם.
 

פרק 93: איך לחבר גיוס ולמידה (ולמה זה כל כך קריטי) מורית רוזן מראיינת את רינתיה ברוכים לוין

רינתיה ברוכים לוין היא מנ”כלית ומייסדת limi מרצה באקדמיה ולארגונים, יועצת אסטרטגית להנהלות ול-HR בתחום פיתוח ההון האנושי
לגבי שינוי המגמה בתוך עולמות משאבי אנוש ועל החיבור בין הגיוס והלמידה, מהפרספקטיבה שלך – מה היה בעבר? 
בעבר היו היה משולש – הפרדה ברורה וחדה בין משאבי אנוש, לפיתוח ארגוני ללמידה והדרכה. עכשיו אנחנו מדברים על עיגול. למה? כי כדי לקדם באופן משמעותי את התמודדות הארגונים והעובדים עם האתגרים הניצבים בפנינו: התייעלות, מוכנות עתידית, שינויים בשוק העבודה, משבר האמון ועוד, חייבים לעבוד כ- Ecosystem של כלל מקדמי פיתוח ההון האנושי בארגון. 
מה השינוי שאת רואה היום ב"אקוסיסטם"? אם יש לך דוגמה טובה
קידום ניידות פנים ארגונית
תהליכי Reskill ארגוניים
חיבור בין מסלולי למידה למיתוג מעסיק 
אקולוגיה של פיתוח הון אנושי
למה לדעתך זה כל כך קריטי החיבור הזה. האקוסיסטם החדש הזה?
יש אתגרים ארגוניים אקוטיים לטיפול בתחום פיתוח ההון האנושי ועלינו לשבור בהם את ההפרדה המבנית
והמלאכותית בין ה- HR , ה- OD וה- L&D כדי להזיז את המחט ולעזור גם לארגון וגם לעובדים שלו לצמוח בעידן הנוכחי. 
צרכים משותפים בפיתוח הון אנושי לדוגמה: ניהול המעבר מ- Role base ל- Skill base , שימור עובדים, מיתוג
מעסיק, ניהול קריירה, ניידות פנים ארגונית, Upskill , Reskill , מחוברות, שחיקה נפשית, חווית עובד ובעידן בו ניהול ה- DATA הופך לדומיננטי יותר בארגונים, הצורך בניהול כלל ה- DATA בתחום ההון האנושי – People Analytics תחת מטרייה אחת עולה. 
מה זה אומר לגבי מי שבעיקר עושות גיוס? האם הן צריכות ללמוד תחומים חדשים? 
כן 🙂 קודם כל בלי קשר לאקוסיסטם ואז עם קשר לזה. 
איך משתנה תפקיד המגייסת ממה שאת רואה, בתוך החיבור הזה?
הוא מתרחב מעט, החשיבות היא להבין גם את היכולות של יתר השחקנים במגרש ולראות איך אני יכולה להיעזר בהם ולהיפך. כלומר להבין מה הם עושים, המומחיות נשארת אל דאגה. 
3 טיפים עיקריים שלך – מה לעשות בארגון היום, גם אם כבר רואים את השינוי וגם אם עדיין לא. מה מגייסות צריכות לעשות היום?
לתת כבוד למקצועיות שלנו ושל העמיתים מעולם ההדרכה. יש מקום לשני העולמות וקריטית התמיכה והשיתוף בהסתכלות של שני הצדדים
לבחור מיקוד אחד להתחיל איתו. פרויקט אחד
לטפל בעצמנו. ללמוד, להתפתח. לנוח. לאזן בית/עבודה.
הרחבות והאתר של Limi
דו”ח מגמות הלמידה בארגונים 2023 – לחצו כאן 
למה השקעה בהון אנושי בכלל ובלמידה בפרט חשובה בכלל לארגונים? – לחצו כאן 
למה ואיך להוביל תהליך Reskill בארגון? – לחצו כאן מיומנויות העתיד ולמידה בארגונים (מאמר ישן אבל יש בו חלקים סופר רלוונטים גם לגיוס כיום) – לחצו כאן

פרק 92: בחנו את עצמכם. איך בנוי תהליך הגיוס בארגון שלכם

בחנו את עצמכם. איך בנוי תהליך הגיוס בארגון שלכם
בואו נדמיין שאני מגיעה אליכם לארגון ושאתם מבקשים ממני לאבחן את תהליך הגיוס. להבין האם התהליך אצלכם היום הוא אפקטיבי איך אפשר לייעל אותו.אני רוצה בפרק היום לדבר על השאלות העיקריות שאני שואלת ולהזמין אתכם לעשות כמו בחן את עצמך, בחני את עצמך, להזמין אתכם לבחון את עצמכם ולראות מה עובד היום טוב, מה עובד היום פחות אפקטיבי בתהליך הגיוס. נעבור ממש שלב אחרי שלב על כל התהליך כדי לעזור לכם לעצור רגע ולבדוק מה אפשר לעשות יותר יעיל, יותר אפקטיבי
 
אז אולי גם אתם מנצלים את התקופה הזאת שיש קצת פחות גיוסים. אמנם בארץ עדיין יש אתגרי גיוס לא פשוטים אבל אנחנו רואים בכל העולם ירידה בגיוסים וגם הרבה ארגונים שאני מדברת איתם בארץ יש פחות עומס, יש קצת יותר ככה עצירה, חלק אפילו ממש הקפאה של גיוסים אבל בוא נגיד שברוב הארגונים המצב קצת יותר רגוע. זה זמן מעולה לעצור ולבחון את תהליך הגיוס.
 
אם עכשיו אנחנו בתקופה של רגיעה זה אומר שבהמשך אנחנו נראה גם חזרה של עלייה ולכן אנחנו רוצים לנצל את הזמן כדי לייעל היום את התהליך כדי לבדוק מה עובד יותר טוב מה עובד פחות טוב כדי שתוכלו לשנות את תהליכי העבודה הפחות אפקטיביים ולהטמיע תהליכים חדשים שישרתו אתכם בהמשך כשהעומס יעלה ובאופן כללי כדי שהעבודה שלכם תהיה יותר אפקטיבית. הדבר הראשון שאני שואלת כשאני מגיעה לארגון זה האם יש מערכת לניהול גיוס ואני מבקשת להוציא לי דו"ח של כל המועמדים שנקלטו בשנה שנתיים כמה שיותר האחרונות לכל מועמד מועמדת אנחנו בודקים את מקור הגיוס כך שאני אוכל עם הדו"ח הגולמי לבדוק שני דברים עיקריים. אחד מה מקורות הגיוס שהיו המשמעותיים ביותר מאיזה מקור גייסנו את הכי הרבה ואיזה מקור היה הכי אפקטיבי במובן של כמות גיוסים מתוך כמות קורות חיים.
 
אחד הדברים שקורים ביום יום ברוב הארגונים זה שמקבלים המון מועמדים זה נותן לנו להרגיש שזה מקור גיוס מאוד חזק, אבל בעצם מקור גיוס חזק הוא זה שקיבלנו ממנו מעט מאוד מועמדים ועדיין גייסנו מהם הרבה כלומר שהיחס בין כמות קורות החיים לכמות הגיוסים הוא הטוב ביותר. ברוב הארגונים זה חבר וחבר אבל כמובן שיש וריאציות ולכן שני הדברים שאני מציעה להתחיל בלבדוק אותם זה מאיזה מקורות גייסנו הכי הרבה ואיפה היחס בין כמות הגיוסים לכמות קורות החיים (הטוב ביותר). אנחנו מסתכלים על הנתונים האלה ובודקים את מקורות הגיוסים גיוס שלא משרתים אותנו וזה אמור לאפשר לנו לשחרר אותם כלומר אם אתם מזהים מקורות גיוס שקיבלתם מהם קורות חיים בשנתיים האחרונות אבל לא גייסתם מהם בכלל הייתי מתחילה בלשחרר אותם מתוך התהליך זה כבר יהפוך אתכם ליותר אפקטיביים. גם אם אתם רואים שיש מקורות גיוס שהעבירו לכם הרבה קורות חיים אבל גייסתם מהם מעט מאוד מועמדים או שהייתם צריכים לעבוד מאוד קשה בשביל אותם מועמדים שבסוף כן גייסתם בהחלט שווה לשחרר או לעשות עבודה על איך אפשר לדייק את קורות החיים מהמקורות האלה.
 
כשאני מסתכלת על תהליך הגיוס בארגון מעבר ללבחון את אפקטיביות מקורות הגיוס אני מסתכלת ממש על התהליך אנחנו עוברים שלב אחרי שלב, אני בודקת עד כמה הארגון הוא ארגון מגייס, כלומר כמה הארגון מעורב בלאתר מועמדים בלראיין אותם, בלקלוט אותם.
 
כלומר ארגון מגייס לא רק בחלק של חבר מביא חבר אלא ארגון מגייס באמת בכל השרשרת הגדולה. אני בודקת עד כמה יש פעילויות שיווקיות. למשל קהילות של מועמדים, מיטאפים, הרצאות בכנסים, פעילויות שעוזרות לקדם מועמדים שיהיו איתכם בקשר גם לא מול משרה ספציפית, שעוקבים אחריכם, שנמצאים איתכם בקשר לאורך זמן. כמה יש דיוור, כמה יש אתר עם הרבה מידע על הארגון, כמה למועמדים יש מקום אקטיבי שבו הם יכולים לעקוב אחרי הארגון, ללמוד עליו, לראות איך אפשר להגיע לארגון, מה זה אומר לעבוד בארגון. תהליכי השיווק הם לרוב לא קשורים למשרה ספציפית. עבודה שיווקית קורית עוד לפני שפרסמנו משרה בודדה. קודם כל אנחנו בודקים האם יש עבודה שיווקית.
 
אנחנו בודקים כמו שאמרנו את מקורות הגיוס, איזה מקורות אפקטיביים יותר ואיזה פחות. אנחנו בודקים את תהליך המיון, האם יש תהליך סינון ראשוני. בארגונים שבהם תהליך הסינון הראשוני הוא ראיון טלפוני של צוות משאבי אנוש. אני בדרך כלל ממליצה לעצור ולשנות את התהליך, להפוך את התהליך לסינון או על ידי סינון טלפוני של המנהלים, של הארגון, אבל הרבה יותר אפקטיבי מזה, וזאת ההמלצה שלי היום ברוב הארגונים שנכנסתי אליהם היא סינון דיגיטלי ראשוני, סינון ללא מגע יד אדם. יש היום כלים חדשים שנכנסים. הצגתי באירועי החשיפה. אם זה מעניין אתכם מוזמנים להיות איתי בקשר אני אשמח להפנות אתכם לגופים שנותנים שירותים של סינון ראשוני דיגיטלי בין אם זה בוידאו, בין אם זה בטקסט, בין אם זה בסימולציה, בין אם זה בעבודה שנעשית על קורות החיים, ניתוח של קורות החיים או של סקרים ראשוניים.
 
יש כל מיני סוגים של כלים לסינון ראשוני דיגיטלי בבוט או בכלים אחרים. אני ממליצה מאוד להטמיע כאלה כלים במקום הראיון הטלפוני הראשוני. הראיון הטלפוני שיושב בידיים של משאבי אנוש יוצר סוג של צוואר בקבוק. בעצם מעט מאוד אנשים אחראים לסינון הראשוני בראש "המשפך", במקום שיש בו הכי הרבה מועמדים זה יוצר צוואר בקבוק ולכן ההמלצה החמה היא לעשות סינון ראשוני ללא מגע יד אדם. אנחנו גם רואים שבסקרים של חוויית מועמדים אלה הארגונים שקיבלו את הדירוג הגבוה ביותר, הטוב ביותר מצד המועמדים, אלה שהטמיעו כלים של סיון ראשוני דיגיטלי.
 
השלב הבא הוא בהחלט ראיון טלפוני, יכול להיות של משאבי אנוש, יכול להיות של מנהלים מגייסים. ככל שיש יותר מהר דיאלוג ישיר בין הצוות המקצועי הניהולי לבין המועמדים, החוויה שלהם יותר טובה, התחושה שלהם יותר טובה של תקשורת ישירה עם הארגון. בשלב הבא תהליכי הראיונות אני בודקת לראות שגם המנהלים וגם אנשי משאבי אנוש הוכשרו בניהול ראיונות שמרגישים בטוחים כשהם מקבלים החלטה. אפילו השאלה הזאת אם לא שאלתם אותה אף פעם היא שאלה שמאוד קל לבדוק עם המנהלים - עד כמה אתם מרגישים בטוחים לקבל החלטה? אני בדרך כלל בודקת מ1 עד 5. ברוב הארגונים אנחנו רואים שיש פער שמנהלים, ואנשי משאבי אנוש דרך אגב לא תמיד מרגישים בטוחים בקבלת ההחלטה בסוף ראיון, ולכן בהרבה ארגונים בעקבות זה אנחנו גם מכשירים לראיין, מטמיעים הדרכות שלי או של צוות הגיוס סביב ראיון התנהגותי מצבי.
 
בחלק אנשי משאבי אנוש באים אליי ללמוד את השיטה ומעבירים את זה הלאה, בחלק אני גם מגיעה להדריך בארגון. והשלב האחרון זה נושא של הקליטה. אנחנו בודקים שיש תהליכי קליטה מובנים גם מבחינה טכנית, את כל, נקרא לזה "הטופסולוגיה" הדיגיטלית, אבל גם מבחינה חברתית, לראות שיש ליווי לעובדים החדשים בתהליכי הקליטה, וגם מבחינת התרבות, לראות שעושים איתם שיחות, שמחברים אותם, שמלווים אותם, לראות במהלך החודשים הראשונים שיש תאום ציפיות טוב גם לפני וגם בודקים שתאום הציפיות תואם את מה שקרה בשטח. באופן כללי, לאורך כל התהליך אני מאוד ממליצה להכניס סקרים. כמובן גם לאלה שהתקבלו אבל גם לאלה שלא התקבלו. אנחנו רואים שחוויית המועמד משתפרת. מעצם זה ששאלנו את המועמדים שאלות לאורך כל התהליך.
 
תהליך הגיוס לא נגמר ברגע שאנשים נכנסים לארגון כי בעצם גם ניודים פנימיים אחר כך הם חלק מתהליך הגיוס. אז גם הליווי של העובדים בתוך הארגון, גם הבדיקה איתם של ההנאה מהתפקיד, של האפשרויות להתפתח, גם ההצעה פנימה לעובדים בתוך הארגון של הזדמנויות שנפתחות וליווי שלהם במעבר מתפקיד לתפקיד וגם חלק מהאחריות הגיוסית לוודא את ההתאמה המדויקת לתפקיד ולכניסה לארגון. זה המסלול של תהליך הגיוס, כמו שהבנתם, יש פה גם חלקים כמותיים וגם חלקים איכותיים.
 
בחלקים הכמותיים נגענו בניתוח של האפקטיביות של מקורות הגיוס. חוץ מזה אנחנו בודקים גם את הנושא של לוחות הזמנים. כמה זמן לוקח מרגע שפרסמנו משרה עד שקלטנו. כמה זמן לקח מרגע שנכנס מועמד / מועמדת שלחו קורות חיים עד שגייסנו אותם. מה שנקרא time to hire ו-time to fill. אנחנו בודקים גם אם יש נקודות מקומות מנהלים שיש להם תהליך ארוך במיוחד או שיש פער בינם לבין הממוצע בארגון. גם מבחינת מגייסות / מגייסים. אנחנו בודקים האם בסך הכל הצוות עובד בצורה אחידה או שיש כאלה שהם טובים יותר. אם יש כאלה שהם טובים יותר, חזקים יותר, הם יכולים להפוך להיות כמו מנטורים פנימה בתוך הארגון, ללוות את שאר האנשים בתוך הצוות אז אנחנו בודקים גם האם יש הבדל בין האנשים בצוות מבחינת התוצאות, מבחינת הנתונים.
 
אנחנו ברוב הארגונים קשה לבדוק את איכות הגיוס אבל כן אני ממליצה תמיד לעשות עבודה עם המנהלים ולבדוק האם מרוצים העובדים שנקלטו, אם יש דרך לנתח את העזיבות בשלושה החודשים הראשונים, לראות מה אחוזי העזיבה בשלושה חודשים ראשונים. ככל שהמספר שם הוא גבוה או יותר מאחוזים בודדים זה מקום ששווה להתעכב עליו ולראות איך לדייק את תהליך הקליטה כי זה בדרך כלל אומר שמשהו בתהליך הגיוס לא היה מספיק אפקטיבי. עובדים שלא הצליחו לשרוד שלושה חודשים ראשונים, חצי שנה ראשונה, זה בדרך כלל נובע מפער בתהליך הגיוס מאיזשהו קושי, לא דווקא של צוות הגיוס אלא איזשהו קושי. קליטה שהיא לא מדויקת, גיוס שהוא לא מדויק ולכן גם זה נתון ששווה לבדוק מה אחוזי העזיבה של עובדים בשלושה עד שישה חודשים ראשונים.
 
נקודה נוספת שאנחנו בודקים ככה יותר בשנה האחרונה זה עד כמה משתמשים בכלים טכנולוגיים, בכלי AI, עד כמה משתמשים ב ChatGPT, בכלים של יצירת תוכן, יצירת תמונות עד כמה הצוות יודע להיעזר בכלים טכנולוגיים. הכלים האלה רק נכנסים יותר ויותר חזק גם הופכים להיות חלק ממערכות ניהול הגיוס וגם כמובן כלים שזמינים בפני עצמם. ולכן כדאי לוודא שאתם מלמדים את הצוות איך לעבוד עם הכלים האלה כי הם פשוט חוסכים זמן בצורה משמעותית גם ביצירת מצגות, גם בניתוח נתונים קיימים, גם בקריאת חומרים, בקריאת pdfs , בתכנון תוכניות עבודה, יש המון כלים שזמינים פרסמנו חלק מהם בוובינרים האחרונים שעשינו שבוע שעבר. ממליצה להיכנס להקשיב ולהתחיל לעבוד עם הכלים האלה. אם הצוות שלכם לא עובד איתם היום, יש כלים חינמיים, פשוטים או כאלה שהם בעלויות יחסית מאוד נמוכות. מאוד מאוד כדאי להיכנס ולעבוד איתם ובחלקם כלים שמערכות שכבר אתם עובדים איתם. כמו קנבה  ומערכות אחרות שחררו תוספים של כלי איי איי של כלי בינה מלאכותית.
 
ממליצה לבדוק מה קיים מה קיים במערכות ניהול הגיוס שלכם לבדוק האם אתם עושים את השימוש האופטימלי במערכות הקיימות כדי להצליח לשדרג אתכם ודבר אחרון אני אצרף לפרק היום רשימה של כישורים - כישורי מגייסים, מגייסות לשנת 2024, ככה מגייסי העתיד מה צריכים שיהיה להם. חקרתי ברשת, אספתי, ייצרתי רשימה כזאת ארוכה ואני מציעה לכם לבדוק מה מהכישורים האלה יש לכם ברמה גבוהה, מה מהכישורים האלה, יש לכם פערים כדי להתחיל לזהות על מה אתם רוצים לעבוד איפה אתם רוצים למקד את הלמידה וההתפתחות שלכם ושל הצוות.
 
נעצור פה, אני אשמח לשמוע אם הכיוונים האלה עזרו לכם לזהות דברים שהם פערים אצלכם בתהליך העבודה, ושיהיה לכם שבוע טוב והרבה הצלחה.
 
רשימת כישורי מגייסות/מגייסים
 

פרק 91: איך בינה מלאכותית וצ’ט ג’י.פי.טי. משנים את עולם הגיוס. מורית מראיינת את ישראל רוזן

איך בינה מלאכותית וצ'ט ג'י.פי.טי.  משנים את עולם הגיוס
השיחה עם ישראל רוזן, יזם עסקי, יועץ לחברות הייטק וחברות סטארטאפ
 
 
אילו משרות מושפעות ע"י בינה מלאכותית? איך היא משפרת פרודוקטיביות?
 
על פי מחקר של  גולדמן סאקס, 300 מיליון משרות יושפעו מ AI בשנתיים הקרובות. על פי מחקר של הפורום הכלכלי העולמי, כ-85  מיליון משרות ייעלמו עד ל-2025, אבל  97 מיליון משרות חדשות ייפתחו. מקצועות שלא היו קיימים בעבר והיום כן (מפתחי אפליקציות, משפיעני רשת, אנשי פודקאסט, מנהלי מדיות חברתיות ועוד), עלינו להיות אדפטיביים. ללמוד כלים חדשים, ישפיע על כולנו.
 
להשתמש בכלים עצמם
לגייס אנשים שיודעים להשתמש בכלים
מה זה Generative AI - בינה מלאכותית שמייצרת לך תוכן לפי בקשה
איזה סוגי כלים חדשים יש בעולמות ה Generative AI
 
דוגמאות ליישומים אפשריים בגיוס:
שיווק:
פרסום המשרות
ניסוח מודעות 
כתיבת טקסטים שיווקיים
איתור מקורות גיוס יצירתיים נוספים 
ניסוח מיילים רגשיים יצירתיים למועמדים, מותאמים אישית
פוסטים לרשת 
מיתוג מעסיק על בסיס אתר הארגון / טקסטים מתוך הארגון chat gpt , chat pdf
להתייעץ על דילמות מול מנהלים
דיני עבודה אמריקאי  / אירופאי - לבדוק
חיפושים בלינקדאין - boolean strings
להסביר לנו מושגים שלא מבינים בזמן ראיון
הדרכות על גיוס למנהלים - לבנות תוכניות הדרכה
לבנות מצגות, תוכנית שנתית
תקשורים לארגון בנושאים שונים
 
איך אפשר לשמור על התפקיד שלך בתחום הגיוס, איך להישאר משמעותיים?
להישאר בעניינים, לתרגל, להיות פתוח, לתרגל כלים שונים
להכיר מה היכולות והכלים כדי להתחיל להשתמש בהם לצרכים שלנו כדי להישאר רלוונטיים ואפקטיביים
בין השאלות שנגענו בהן בסשן:
רקע - מה זה AI, למה הבאזז הגדול בחצי שנה האחרונה?
איך הכלים הללו משפיעים על עולם העבודה ועל התפקיד שלנו כנשות/אנשי גיוס
 עד כמה ניתן לסמוך את המידע? הרי כל אחד יכול להכניס אינפורמציה לכלי - אמיתית או לא אמיתית. האם הכלי מהימן?
איך זה משפיע על עולם הגיוס?
האם יש כלי AI שיכול לעזור לכתוב פרזנטציות?
אבל יש גם הרבה סכנות
איך הגיוס יושפע מכלי AI ?  איך  הגיוס יהיה חכם וטוב יותר?
האם הכלי מכוון גם לעולמות שאינם הייטק, למשל עמותות? ארגונים חברתיים? האם יש לו מידע ו"טיפים" בתחום זה?
האם יש הבדל במידע הקיים בעברית או באנגלית? האם אקבל תשובות על בסיס יותר מידע אם אשאל באנגלית לעומת בעברית?
ישראל ציין שהמידע שהוזן לכלי הוא עד סוף 2021. האם המשמעות היא שאין מידע עדכני? מחקרים מהשנה האחרונה? מה קצב העדכון של הכלי?
האם אין בעיה של שימוש של הchat gpt ממחשב אישי/ חברה מבחינת המידע שנמצא עליו?
אם אשאל את הצ'ט, האם ידע להגיד לי לאיזה כלי כדאי לפנות?
מה הכלים שחשוב להכיר כמגייסים/מגייסות
https://openai.com/blog/chatgpt ובתוכו: https://chat.openai.com/ 
https://www.canva.com/ (שימו לב ל apps החדשים שנוספו בתוך המערכת)
https://Runwayml.com 
https://Chatpdf.com  (לניתוח קבצי pdf)
https://Midjourney.com (ליצירת תמונות וגרפיקה)
https://www.bing.com/  - מנוע החיפוש של מיקורוסופט שמשלב בתוכו את chat GPT
 
אתרים שמרכזים כלים:
https://bit.ly/ClickUp-AI_list 
https://theresanaiforthat.com/ 
https://www.futurepedia.io/ 
 
3 הטיפים הטובים ביותר שלך למגייסות ומגייסים לסיכום - מה לעשות מחר בבוקר:
להכיר את מגוון הכלים הקיימים באתרים שמרכזים כלים (פה למעלה)
להתנסות עם כמה שיותר כלים כדי להכיר יכולות
להתחיל ליישם על פי צורך מקצועי
 
ליצירת קשר עם ישראל:
Israel@hrd.co.il 
054-4974096
סדנאות בתחום AI בחברת HRD 
למה חשוב לך לשלוט ב-CHATGPT וכיצד הוא הולך לשנות את עולם הגיוס - כלים והדגמות פרקטיות הקשורות לעלולם הגיוס https://www.hrportal.co.il/chatgpt-for-recruitment/
הרצאה בנושא CHATGPT וכלי AI לארגונים https://www.hrportal.co.il/chatgpt-lecture/
סדנה פרקטית בכלי AI לארגונים
https://www.hrportal.co.il/chatgpt-training/
 
זה מה שכתבו לנו בסוף הסשן:
וואו, איזה מפגש פותח את הראש. תודה רבה למורית ולישראל.
היה נהדר, תודה!
תודה על המפגש היה מענין ומעורר מחשבה
תודה רבה מורית וישראל. מעניין ומלמד.
שמחה מאוד שבאתי! דרייב משמעותי להכנס סוף סוף ולהתנסות . תודה רבה!
היה מעולה ! למדתי הרבה
תודה רבה, עכשיו זה קצת פחות מפחיד
 מאד מעניין ומאד רלוונטי. אשמח לקישורים כבר להתחיל להתנסות :)
 ואוו, שיחה חשובה כל כך!
תודה רבה למורית על סדנאות עדכניות שמשאירות אותנו כמגייסות מעודכנות
תודה רבה לכם. היה מעניין ומעשיר (כמו כל הוובינרים שלך, מורית 😊)
הי מעולה ממש!
תודה רבה, היה מלמד מאוד ובעיקר פתח את הראש
 היה מעולה, תודה רבה! מאוד פותח את הראש
היה מעולה ומעשיר עכשיו להתחיל לתרגל תודה רבה!!!
תודה!! מעניין ופורה מאוד
תודה. הנעתם אותי לפעילות מוגברת

פרק 90: עתיד עולם העבודה במציאות משובשת. מורית מראיינת את עדי יופה

עדי יופה היא טרנדולוגית ומומחית לעתידנות עסקית מהמובילות בישראל
עדי יופה, היא טרנדולוגית ומומחית לעתידנות עסקית מהמובילות בישראל. כבר שני עשורים של עשרות תחזיות עתיד לארגונים הגדולים במשק. מאות הרצאות בארץ ובעולם, מרצה באוניברסיטת רייכמן וגם המחברת של הספר: ״הבא – השיטה לחזות טרנדים בעולם משובש״ , שיצא לאור חצי שנה לפני הקורונה.
מצורף תמלול השיחה עם עדי 
מורית: ברוכות הבאות, ברוכים הבאים וברוכה הבאה עדי יופה
עדי: הי, מה קורה?
מורית: אהלן, איזה כייף שאת איתנו. פעם אחרונה ששמעתי את עדי היתה בהרצאה בכנס של משרד הבריאות לאנשי משאבי אנוש, על במה מאוד גדולה עם מלא מלא אנשים וככה יש לנו את ההזדמנות בחדר האינטימי והקטן שלנו, לשמוע אותך וככה קצת לקבל ממך הצצה לעתיד עולם העבודה במציאות המשובשת. אני חושבת שאנחנו מרגישים את זה אבל תעזרי לנו קצת לפרק היום את מה זה אומר. אבל באמת לפני שנצלול פנימה למציאות המשובשת ולעולם העבודה, אני אוהבת להתחיל בלשמוע את מסלול הקריירה של האורחים שלי. אם את יכולה לספר לנו איך הגעת למה שאת עושה היום וגם קצת על מה שאת עושה היום.
מסלול הקריירה של עדי:
עדי: לא כולם מכירים את מה שאני עושה היום,  אז אולי אני אתחיל מזה ואז אני אחזור אחורה. אז אני כבר כמעט 20 שנה עוסקת בחיזוי מגמות עתיד. הייתי החלוצה של התחום הזה בארץ, אני ברקע שלי הגעתי מניהול השיווק של דלויט בישראל, ‫אחת מחברות היעוץ הגדולות בארץ, ‫וחלק מהפירמות הגדולות בעולם. וכשאני פורשת מהתפקיד הזה בסביבות 2005, ‫אני עם איזשהו ויז'ן, ‫שאני לא אכנס אליו עכשיו ‫כי אין לנו מספיק זמן, ‫אבל איך הוא נוצר ושואלים איך הגעת לזה, ‫אני כן אגיד ש‫הייתה לי איזושהי פנטזיה ‫להקים פרקטיקה בימים ‫שאפל-אייפון עוד לא היה, ‫הוא הגיע שנה אחרי זה. ‫פייסבוק רק היתה בהתחלה. ‫חברה שכל מה שהיא עושה ‫זה חוזה את מגמות העתיד ‫ומתבוננת על הדברים בצורה מאוד מאוד אחרת ‫מאיך שחברות הייעוץ המסורתיות מסתכלות.
‫‫אז אני אומרת, החזון שלי היה ‫לפתח פרקטיקה של חיזוי מגמות עתיד ‫בצורה אחרת מבחינה מתודולוגית ‫מאיך שחושבים בקלאסיקות של חברות הייעוץ. ‫ב20 שנה כמעט האחרונות ‫אני בעצם עושה שלושה דברים. ‫אחד זה לכתוב תחזיות עבור ארגונים ‫שמגיעים, ‫עם איזשהו בריף מסוים ואומר, ‫עכשיו תכתבי לי ‫את תחזית על עתיד המזגנים, ‫עתיד הסופרים, ‫עתיד הבנקים, ‫לא משנה מה. ‫אז כתבתי עשרות תחזיות, ‫מה שמאפשר לי להיות ‫עם פרספקטיבה מאוד מאוד רחבה ‫על כל התחומים, ‫ובעצם להתבונן על המציאות ‫מגובה מאוד מאוד רב. ‫הדבר השני שאני עושה לא מעט ‫זה אני keynote, ‫מה שמורית אמרה, על במות מאוד גדולות, ‫אז בעולם שלי קוראים לזה ‫"professional keynote speaker". ‫עמדתי על מאות במות בארץ, בעולם, ‫מרצה המון המון בארגונים ‫על הדבר הזה שקוראים לו חשיבת עתיד. ‫זה שבע שנים שאני כבר מלמדת באוניברסיטת רייכמן, ‫"חשיבת עתיד בעולם משובש". ‫ובעצם ההתעסקות המאוד מאוד גדולה שלי ‫והעבודה שלי עם מנהלים ומנהלות ‫בארגונים, זה גם לחשוף ‫את הדבר הזה שנקרא עולם משובש ‫ואיך מנהלים ואיך מתארגנים ‫ואיך עושים את הדבר הזה ‫ואיך חושבים קדימה, ‫וגם להעניק את המיומנות הזאת, ‫את הסקיל הזה של השריר הזה ‫שקוראים לו חשיבת עתיד בעולם משובש. ‫אז זה כל מה שאני עושה.
כמו שאמרתי, ברקע אני "דלויטית", ‫בהשכלה שלי אני בכלל לא מגיעה ‫מהעולמות הקלאסיים, ‫יש לי תואר שני בפילוסופיה ‫באוניברסיטת תל אביב. ‫חשבתי שפילוסופיה זה הדבר… ‫אני עדיין חושבת שזה הדבר הנכון, ‫שזה מה שצריך ללמוד ‫אפרופו הדברים שנדבר עליהם, ‫chatGPT, ‫וגם תדברו על זה מחר אני מבינה, ‫וכל הדבר הזה.
כש‫שואלים אותי מה ללמוד, ‫אני אומרת פילוסופיה וכלכלה, ‫ו/או כלכלה
מורית: כי מה? רגע, נישאר על הכוכבית הזאת. למה פילוסופיה?
‫עדי: גם בתור מי שהרבה מאוד שנים מלמדת באקדמיה ‫וגם רואה את השיבושים שנוצרים. ‫אני חושבת שהתפקיד של האקדמיה ‫באופן כללי, ‫אפשר לדבר על זה הרבה, על העתיד שלה, ‫אבל התפקיד שלה באופן כללי ‫זה לעורר מחשבה. ‫אני חושבת שיש מהלך שהטכניון עשה ‫לפני כמה חודשים, ‫שהוא שינה את השם של הפקולטה ‫לתעשייה וניהול, ‫הוא שינה את זה מתעשייה וניהול ‫לפקולטה למדעי הנתונים וקבלת החלטות. ‫ובמהלך הזה, בשינוי שם הזה, ‫אני חושבת שיש הרבה סיפור ‫במובן הזה של… עזבו, ‫זה כבר מי אנחנו שעושים תעשייה ‫או מי אנחנו שעושים מיון, ‫אלא אולי אנחנו יותר אלה ‫שמדעני נתונים ומקבלים החלטות, ‫ואני חושבת שבסופו של דבר ‫התפקיד שלנו כאנושות, ‫אני קצת מקדימה את המאוחר, ‫זה באמת יהיה להתבונן על תהליכים, להבין אותם, לשאול את השאלות, ולתת למכונות לעשות את הזה, ובשביל ללמוד כל מיני, איך לכתוב פרומטים בצ'אט ג'י.פי.טי, לא צריך אקדמיה, בעיניי.
לראות את העתיד
מורית: אז את אומרת, המקצוע שאת מתעסקת בו היום, ומביאה אותו לארגונים, ובעצם ממנו אנחנו יוצאים, ‫מצד אחד אנחנו אומרים אי אפשר לחזות את העתיד ותמיד כאילו רואים בסרטים את מי שיושבת עם הכדור בדולח, נקרא לזה וכאילו זה נראה לנו תמיד הזוי, ‫כאילו אי אפשר באמת לדעת מה יהיה, ומצד שני אם אני מבינה אותך נכון, את אומרת פיתחת או הדרך שאת מביאה היום לארגונים זה איזשהו כלי כן או דרך שדרכה אפשר כן להבין לאן העולם הולך. גם אם אנחנו לא יכולים לדעת, אנחנו כן, יש לנו הרבה סימנים שעוזרים לנו לראות וזה שהרבה שנים את עושה את זה כבר מאפשר לך לראות מה חזית ולאן זה הגיע.
עדי: אני חושבת שמה שבעצם אני מביאה, זה איזושהי חשיבה שהיא חדשה. אני רגע אגיד בסוגריים- יש המון אנשים שמתעסקים בחדשנות, ובמגמות, ובטכנולוגיה, ולהקפיץ מלא מלא פושים ולינקים ולצמצם לכולנו לא משנה מאיזה אזור אנחנו, ‫של העולם העסקי או הארגוני או הזה, ‫כל הזמן להגיד תקשיבו זה חדש זה חדש זה חדש, ‫הנה, תראו, הנה תראו הנה חדש חדש חדש חדש שזה סבבה אבל אני חושבת שמה שיותר מעניין בתוך האירוע הזה ‫זה לשנות את המיינדסט שלנו ‫כאנשים שמתנהלים ב-2023. ‫אני כבר אומרת את זה שנים, ‫כרגע אנחנו ב2023. ‫מה שאני חושבת שאני מביאה ‫זה להגיד, רגע, ‫איך אנחנו בכלל מתכננים, ‫אוקיי, אז ראיתי שחדש, חדש, חדש, ‫ומגניב, והוא עושה ככה וזה עושה ככה, ‫וואמזון עושים ככה, ווואלה, ‫כל היום אנחנו ב FOMO מטורף, ‫כולנו בקבוצות של וואטסאפים של זה. ‫אבל הסיפור הוא לא זה, ‫הוא לא הטקסטיקה, ‫הסיפור הוא איך אני רוצה עכשיו ‫לתכנן שנה קדימה, חצי שנה קדימה, במקרה שלכן, ‫את עולם הגיוס, את המקצוע שלי, ‫איפה אני אהיה בעוד שנה, בעוד שנתיים. ‫ואני חושבת שכשאנחנו ‫מתבוננות על הדבר הזה, ‫אנחנו רגע צריכות לשאול את עצמנו, ‫אוקיי, אז ראיתי את החדש, חדש, חדש, ‫אבל מה השריר הזה? ‫איך אני מתנהלת באירוע ‫שלא דומה לשום דבר?
‫על הדבר הזה אני מנסה להתבונן. ‫כי אני אומרת רגע, איך אנחנו מתכננים? ‫כולנו עשינו עוד תקציבים ‫בדצמבר, עשינו תקציבי 2023, ‫יצרנו אקסלים. ‫מה זה האקסלים האלה? ‫אילו איזה אירוע הדבר הזה פוגש? ‫מה שאני מנסה לעשות ‫במשך שנים שאני עובדת עם ארגונים ‫ומנסה רגע לפתוח את הראש, ‫זה להגיד, אוקיי, אקסלים סבבה, ‫בטח בחברות ציבוריות וזה, ‫שאתה צריך רגולטור, ‫אתה צריך להביא את זה לבורד ‫וזה, זה, זה, זה, ‫אבל באמת של החיים, ‫לצייר קווים ישרים ולהגיד, ‫מה שהיה אתמול זה… ‫מה שיהיה מחר, 2023 זה 2022 פלוס 10 אחוז או מינוס 10 אחוז. ‫זה חמוד, אבל זה מאוד חלקי. ‫וזה אני רגע מנסה לשבור ולהגיד, ‫תקשיבו, אני חושבת שעל העתיד ‫צריך להסתכל אחרת, ‫לא ככה, לא באקסלים, ‫אלא לנסות להבין לעומק ‫את התהליכים הגדולים שקורים. ‫ואם אנחנו נבין את התהליכים ‫הגדולים שקורים, ‫אנחנו נראה שבסוף כל הכלים, ‫טקטיים, נכנסים לתוך הקוביות האלה. ‫גם נניח, אני רגע עושה רגע חיתוך חד, ‫אבל אני אומרת, גם ההפגנות בקפלן ‫או גם מה שאנחנו רואים היום, ‫האקטיביזם, זה בסוף מגמה ‫שאני כבר מדברת עליה ‫כמה שנים, ‫שכרגע הביטוי שלה, ‫זה הפגחנות בקפלן, ‫בעד, או נגד, לא משנה, ‫עזבי להיכנס לאיזושהו קיטלוג. ‫ואם אני מבינה שהמגמה הזאת ‫הולכת להגיע, ‫אז אני גם צריכה גם להבין ‫לאן הדבר הזה הולך ‫ואיך זה הולך להשפיע לי על הארגון, ‫כי אני אטען בחלק מהמתודולוגיה ‫שאם יש מגמה מאוד מאוד גדולה, ‫אז היא לא נשארת רק באזורים מסוימים, ‫היא לא תישאר רק בפוליטיקה.
‫שינוי מיינדסט בהסתכלות העתידית: איך להבין לאן התעשייה הולכת
מורית: ‫בעצם את אומרת, ‫השינוי הזה של המיינדסט, ‫שאומר, אני לא צריכה רק לעבור מ"מוד" כזה של תגובה, ‫לאיזה "מוד" של להבין ‫לאן השוק הולך, ‫לאן התעשייה הולכת, ‫כדי להכין את עצמי ‫שאני לא אהיה כל כך מופתעת כשאני אגיע לשם. ‫אצלנו בקונטקסט של גיוס, ‫אבל באופן כללי, ‫זה מה שאת עושה היום עם ארגונים.
אז בואי ניקח את המושג הזה ששמנו "מציאות משובשת", והאם, אם אני מבינה אותך נכון, את אומרת ההווה / העתיד שלנו בהגדרה הוא מציאות משובשת? כאילו, מה זה אומר?
עדי: זה אומר שאני אתן את זה רגע מאיזה תמיד סיפור שאני תמיד מספרת אותו בהרצאות, ואני תמיד נותנת את הדוגמה של עולם הריטייל, ‫עולם הסופרים. ‫אני לא יודעת אם יש פה חברות ריטייל, ‫אבל עולם הסופרים, נניח, ‫לאורך השנים הוא תמיד גדל ‫במה שנקרא שטח של הסניף, ‫שטח הרצפה. ‫ואז יכולנו לאורך השנים, ‫בעשרות שנים האחרונות, ‫לראות באמת את המכולת, ‫לסופר, להיפר, למגא-סטור, ‫כמו שרואים, יכולנו לראות אקסל ענק ‫של גודל רצפה הולך ועולה. ‫שזה בעולם רגיל, עולם ליניארי, ‫כמו שאני הייתי ילדה גדלנו ככה, ‫זו מחשבה הזאת שזה תמיד ילך ויגדל ‫או הקו ילך ויגדל. בסדר? זה הדבר. ‫עכשיו, אם אני אשאל כאן, ‫ואם תרשי לי רגע לפתוח את זה לשאלות, ‫בואו נקח את הסופרים, ‫זה מה שאנחנו מכירות, נהדר. ‫איך יראו הסופרים בעוד חמש שנים? ‫אם מישהי יש לה איזושהי מחשבה, ‫מוזמנת להציג. ‫
מאזינה1: אני מניחה שזה יהיה מחסן ליקוט ‫שישלח משלוחים לאן שצריך. ‫אוקיי. ‫
מאזינה2: או כמו שעובד היום ‫עובדת החנות של אמזון, ‫שאת לא עושה שום דבר, ‫את רק סורקת יוזרניים ויוצאת, ‫או כמו העגלות החכמות שמכניסים, ‫זאת אומרת, תלוי, מניחה שיהיה פחות שימוש בקופאים, בקופאיות וקופאים, אולי יותר במחסנאים ובאנשים שצריכים לסדר את זה, ככה נראה לי. ‫ובמשך ראיתי שכבר, מה שראיתי שכבר קורה. שתיכן צודקות. עוד דבר?
מאזינה3: יכול להיות שתהיה גם מגמה הפוכה, איזושהי נישות, זאת אומרת, דווקא מין, לא יודעת אם מכולות, אבל דברים יותר ספציפיים ממכולות, מקום גאוגרפי לאוכלוסייה, כאילו לצריכה.
מאזינה4: אולי מעדניות מיוחדות, כל מיני דברים ככה אקסקלוסיביות. אם זה יהיה אורגני נניח היום, אז כאלה נישות.
עדי – תיראו שאתן בכלל לא מדברות איתי על גודל רצפה. כי בחשיבה הליניארית הייתם צריכות להגיד לי, וואלה, עוד יותר גדול, עוד יותר גדול מהסניפים המטורפים שכבר יש לנו היום, ואף אחד, סתם עשיתי את זה רנדומלית, לא דיברתי בכלל על גודל רצפה, כי אנחנו יודעות, אפילו באינטואיציה, שמשהו אחר יהיה.
מורית: אבל השאלה אם זה אינטואיציה או כי כבר חווינו סופר, אם שאנחנו סורקים בעצמנו ושמצלמים לי, השבוע היה לי פעם ראשונה שצילמו לי את העגלה, בשופרסל יש מתקן כזה שאת שמה בעגלה ואם הוא לא מזהה את מה שהוא מצלם.
עדי: עכשיו נכון שאת חווה את זה, עכשיו בארץ עוד אנחנו חווים את זה קצת בדיליי, נניח, מהמקומות שזה באמת מתחיל, אבל אני אומרת, מספיק שאנחנו חווות את ההתחלות האלה כדי.
מורית: כדי לדמיין.
עדי: בדיוק, אבל אנחנו לא אומרות, "אה, רגע, זה בקטנה, ‫זה רק בסניף שלי, זה לא יקרה, ‫זה לא… מה שפעם, אני כזה, שנים אני מרצה על זה, ‫באמת, היו לי עשרות אלפי אנשים ‫שאמרו לי, לא ראיתי בחיים מישהו שאמר, "אה, וואו, אני מה זה, ‫הולכת לחבק עכשיו את השינוי ‫ואת השיבוש וזה". ‫האינסטינקט הוא כל מה כל להדוף.
‫מורית: זה לא אצלנו, זה לא יהיה פה. נכון (צוחקת)
כל השינויים האלה… זה לא יקרה אצלנו
עדי: זה לא יגיע, זה לא מצליח, ‫זה כל הדברים האלה. ‫אז אני אומרת, הנה, אנחנו כבר שומעות כאן קולות שאומרות, כן, כאילו יש משהו שאומר במחשבה, שנייה, אם אני רגע חושבת, חמש שנים קדימה. ‫זה לא יהיה גודל רצפה. עכשיו, אותו תרגיל, אנחנו יכולות גם לעשות, נניח, על עולם הגיוס? כי אם אני אשאל עכשיו בעוד חמש שנים, ‫איך ייראה עולם הגיוס? אז אפשר לחשוב על הדברים שאנחנו כבר מכירות היום, ‫ואתן מכירות פי אלף יותר טוב ממני, ‫על כל מיני אלמנטים שקשורים בגיוס, ‫ואולי ימשיכו רמה כזאת או אחרת. ‫אבל גם יכולים להיות דברים ‫שהם לא דומים לשום דבר, ‫והדבר הזה, עצם המחשבה הזאת, ‫שזה לא דומה לשום דבר, ‫ושזה עדיין אפילו לא הומצא, ‫או הומצא ועוד לא אומץ, ‫זה כבר משהו שהוא מאוד ‫מטלטל את המחשבה, ‫כי אף אחד לא רוצה עכשיו ‫שישמטו לו ‫את התפקיד ואת המיומנות ואת השרירים ‫ואת מה שאני עושה עשרים שנה, חמש עשרה שנה, ‫ווואי, אולי אני לא עמוד בקצב וזה. אז האינסטינקט שלי כמו שאמרתי, ‫אפילו לסגור את זה, להגיד לא לא לא לא. ‫לא, לא, זה לא יקרה.
מורית: אז רגע תחזירי אותנו למונח "מציאות משובשת", אז החלק של השיבוש זה שזה לא דומה למה שהייתי בו עד עכשיו?
‫מציאות משובשת
עדי: השיבוש אומר, מציאות המשובשת ‫אומרת שכל רגע מומצא כאן משהו חדש. ‫אגב, בכל התחומים. ‫זה לא קשור רק לגיוס, ‫אבל זה כן ישפיע על כל מיני. ‫בטכנולוגיה, בחברה, בפוליטיקה, בכלכלה. ‫גם תסתכלו רק על השנים האחרונות, ‫אתם תראו אירועים שבאמת אין מה להגיד, ‫רק אפילו אצלנו בארץ ‫תראו מה קורה בפוליטיקה תראו מה קורה בעולמות הטכנולוגיים, הקורונה, מיליון דברים. ‫כל רגע קורה כאן משהו חדש וזה לא דומה למה שהיה אתמול. ולכן אני כאילו רגע מחזירה אפילו לחשיבה פילוסופית אין לי יכולת אפילו למתוח את הקו הזה. אין לי יכולת למתוח כי זה חדש. כל רגע מומצא כאן איזה שהוא משהו חדש וזה… ואז הבנתי באיזשהו שלב שהתחלתי לכל שאני בתוך הדבר הזה, ‫שנים של עבודה, אני פתאום אומרת, ‫רק אז מה, ‫אני ממשיכה לחשוב כמו קודם? ‫בוא נחשוב אחרת וקודם כל נשמוט את הקווים ואם אנחנו נבין שאנחנו צריכות ‫לשמוט את הקווים, ‫את הדברים שאנחנו רגילות. ‫אז קודם כול, יש בזה בעיניי ‫משהו מרגיע, למרות שיטענו, ‫יש אנשים שיגידו שאני מלחיצה, ‫אבל אני דווקא אומרת, ‫ברגע שאנחנו מבינים ‫שאנחנו באירוע חדש, ‫אז לפחות אנחנו לא מופתעות ‫כל פעם שאנחנו באירוע חדש. ‫ואז אנחנו בעצם מחזקות את השריר הזה שאומר לנו בואו נחשוב שנייה אחרת, בואו נראה מה אנחנו כן יודעות ולעסוק יותר בוודאי ולא בשיבושים.
ההשלכות על הגיוס
מורית: אבל אז החיבור לעולם העבודה ולקונטקסט שלנו כמגייסות מה שאני רואה הוא כפול תגידי לי אם זה מתחבר אלייך, גם כמגייסות, כי אני צריכה לגייס את האנשים שהעולם שלהם משתנה, קודם מהנדס עושה ככה, היום מהנדס עושה אחרת, וגם התפקיד שלי במקביל משתנה, כאילו יש פה מציאות שהיא משתנה בכפולות.
עדי: כי אתן עובדות עם אנשים. ‫זה נכון לכל מי שעובד עם אנשים. גם אני עובדת עם אנשים. ‫גם אני, כשבקורונה אמרו לי, ‫אני חיה המון מהתקהלויות, ‫וכשבקורונה אמרו לי, ‫אוקיי, אין התקהלויות, ‫אז אנחנו ברגע היינו צריכים, ‫עולם משאבי אנוש הגיב לזה מאוד מהר, ‫כשאחר כך העבירו לזום, ‫והביאו זה והעבירו זה. ‫אבל זה גם היה אותו דבר. ‫ואז רגע אמרתי, רגע, זה מתאים לי? ‫כאילו, אוקיי, אז עכשיו אנשים צורכים תוכן, ‫הנה, ככה, בפורמט כזה. ‫זה מתאים לי? אני רוצה להיות שם? ‫מה הצעת הערך שלי פה? ‫זה מעניין אותי? ‫פתאום נפתחה לי תחרות ‫עם כל השחקנים בעולם ‫כי זה כבר לא לוקאלי, ‫זה כבר לא ביוגרפי, ‫אבל מצד שני, יש לי הזדמנות ‫כי אני יכולה גם להופיע ‫בוובינר בארצות הברית ובאירופה. ‫זה נכון לכל מי שעובד ‫עם אנשים בעיניי, ‫ולכן בעצם האתגר הוא, כן? ‫מה זאת אומרת? ‫גם להבין ‫מה קורה לאנשים, ‫בטח שיש אתגרים עם הצעירים ‫והצעירות וכל הדבר הזה ‫וכל השינויים שעוברים עליהם. ‫כן, וגם בתור אשת מקצוע, ‫מה זה אומר?
‫מורית: התחלת להגיד קודם על זה שנגיד הסופרים ושטח הגדילה היה סוג השינוי הקבוע והידוע ‫מראש לאורך שנים. את רואה את השיבושים היום שונים ממה שראינו לפני חמש שנים? כי יש באמת קצב יותר מהיר?
עדי: אני חושבת שקודם כל יש קצבים ויש טכנולוגיות שהן מאוד מאוד משבשות. אני לא אכנס הרבה לAI כי אתם תחוו את זה מחר, אבל אני בכל זאת אגיד על זה משהו. יש פה קודם כל רגע שהטכנולוגיה ‫היא הופכת להיות מאוד אינטואיטיבית. ‫זאת אומרת, אני יכולה לכתוב לצ'ט ג'י.פי.טי לכתוב לי קורות חיים. והוא כותב. ‫עכשיו, אני יכולה להגיד לו, ‫"תעשה לי מצגת". והוא עושה, ‫ואני יכולה להגיד לו, ‫"תסכם לי את הפגישה", והוא מסכם. ‫ואז בשאלות הגדולות של הדבר הזה, ‫של עתיד עולם הגיוס, ‫שאתם נותנות לפעמים למישהו תרגיל ‫לעשות בתהליך גיוס, ‫והוא הולך הביתה, או היא הולכת הביתה, ‫האם היא או הוא עשו את התרגיל הזה, ‫או שהצ'ט עושה את התרגיל הזה? ‫
על מה אנחנו מגייסים? על זה שהפעילו איזה צ'ט ג'י.פי.טי או על יכולת?
עדי: עכשיו, כשאני הרצאתי על זה, ‫אז באחת ההרצאות ניגש אליי מישהו אומר לי, ‫"וואי, אני חייב לספר לך את הסיפור ‫על אשתי שעובדת באיזו חברה, שאני לא זוכרת את החברה, "ואמרו לה, תקשיבי, את צריכה לנסוע לפריז, לעשות איזו הרצאה על חדשנות עם משהו. והוא אומר לי, היא בכלל לא בעניינים של חדשנות, היא לא יודעת מה, היא לא מבינה בזה, היא הלכה לצ'ט ג'יפיטי, היא בדקה כל מיני כלים, היא התייעצה עם הAI, ‫והוא עזר לה לבנות המצגת, ‫והיא הגיעה לפריז ‫והיא עשתה את המצגת הזאת.
‫עכשיו, הוא מספר לי את זה, ‫ואני אומרת לעצמי רגע, אבל זה לא הבן אדם ‫עשה את הדבר הזה. ‫הבן אדם אין לו את היכולת… ‫הוא לא מבין בחדשנות, ‫אבל הוא כן מבין בכלים של בינה מלאכותית, ‫אז על מה אנחנו מעסיקים אותו, ‫על היכולת שלו לעבוד עם AI? ‫
מורית: ‫כן. כן.
עדי: ‫על היכולת באמת להיות חדשן. ‫מי חדשן? המכונה חדשנית? ‫מי חדשנית? ‫יש פה המון המון שאלות. ‫שוב, מעבר לטקטיקות, ‫שאלות שצריכות להישאל, ‫סביבות קורות חיים. ‫מי כתב את הקורות החיים?
מורית: ‫אני חושבת שאת צודקת לחלוטין, ‫אפילו ספציפית בדוגמאות האלה, ‫והיינו בכנס על טכנולוגיות במשאבי אנוש. ‫לפני חודשיים בערך, ‫וזה היה השיח העיקרי, ‫להגיד שאנשים שאנחנו נגייס בעתיד ‫יהיו אנשים שיידעו לעבוד עם כלי AI, ‫שזה השינוי העיקרי, ‫שזה לא שהמכונות יחליפו את האנשים, ‫אלא שאנשים שיודעים לעבוד עם מכונות ‫יחליפו אנשים שלא יודעים לעבוד איתם, ‫כאילו עם הAI או עם הכלים האלה. ‫זה השינוי העיקרי. ‫
בסוף יהיו גם מכונות שידעו לעשות את העבודה
עדי: בסוף יהיו גם מכונות ‫שידעו לעשות את העבודה.
מורית: ‫יש דברים שכן לחלוטין, ‫שהמכונות יחליפו ב100 אחוז, כמו הקופאיות נגיד, או דברים גם יותר מתוחכמים, זה בסדר, אבל עדיין זה תמיד ייצר צורך של אנשים יותר מתוחכמים, או בדברים יותר מורכבים, שקודם פשוט לא היה זמן, או לא היה פניות לחשוב על הדברים האלה. כלומר, גם אותה אחת שעשתה את ההרצאה עם האיי איי, היא עדיין הייתה צריכה לדעת מה לשאול ואיזה חומר לאסוף ‫ואיך להציג. ‫המכונה היא לא יכולה לעשות לך את הכול. ‫יש שם איזשהו חלק שנשאר, לפחות בהבנה שלי, בתיווך.
‫מאזינה: אפשר להגיד משהו? ‫וגם אם אנחנו מדברים על עולם הגיוס, בסופו של דבר, הקשר האנושי, כי לפעמים אני מדמיינת את הסרטים העתידניים של המכונה שמדברת והקשר האנושי, ואני לא רוצה לראות אותנו מגיעים לשם, אז מצד אחד אולי אני תמימה, ואני אומרת עדיין יש מקצועות שעדיין רוצים את הלדבר ואת הקשר האנושי, ומצד שני, הסרטים מדמיונם של האנשים לא נעשים סתם, זה קצת "מחשיש", המצאתי מילה כרגע.
הפחדים שלנו מ AI
מורית: אני לא יודעת אם זה "מחשיש", כמו שבאמת צריך להבין שהעולם משתנה, עדי דיברת קודם על הפחדים שיש לכולנו, זה…
עדי: ‫נכון, זה… ‫אלף, אני חושבת שגם פה באיי.איי. ‫אז גם מאוד ברור, ‫החשש הוא מאוד מאוד ברור. זאת אומרת, זה לא, נגיד, ‫זה שונה הרבה פעמים, כשאני נגיד מדברת על המטאברס, שזה גם דיבור בעולם המשאבי אנוש שאוקיי, אני אעשה את הראיון במטאברס, או אנחנו נחווה דברים בתוך מרחב ווירטואלי עם זה. ‫אז אני אומרת, אז זה כאילו מרגיש לאנשים קצת רחוק, איך נעבוד במטאברס, זה כאילו טכנולוגיה פחות נגישה. ‫איי איי, כל אחד יש לו בבית, ‫כל אחד יכול לעשות את הדבר הזה. ‫זה באמת מרגיש כזה מאוד מאוד קרוב. ‫השאלות האלה, ‫והאם יש לנו באמת שליטה על התהליך, ‫אין לנו שליטה על התהליך. ‫יש פה נושא מאוד מאוד קונקרטי, ‫אבל מה שברור הוא ‫ומה שהייתי שמחה שתיקחו ממני ‫זה באמת את המשמעויות. ‫את המשמעויות, להגיד רגע, ‫מה זה אומר? ‫מה זה אומר על האנשים? ‫אוקיי, אז הם יודעים לעשות AI. ‫אם זה האנשים שאנחנו רוצים? ‫שיודעים לעשות AI, ‫אולי אנחנו רוצים עוד משהו. ‫אולי אנחנו רוצות לבדוק עוד משהו באנשים האלה, ‫שהוא לא רק היכולת הפונקציונלית שלהם לתפעל כלים של בינה מלאכותית.
‫מורית: אני חושבת שזה נכון גם להבין שזה שהם יעבדו עם AI ‫לא מבטל את כל מה שהיה פה קודם. כלומר, יש פה איזושהי יכולת של לא לאבד ידע מתוך ההתרגשות מהידע החדש שנכנס, לא להניח שזה מוחק את הכול ושום דבר ממה שהכרנו קודם לא היה סתם, עולה לי איזה זיכרון של, סליחה כי זה היה אחד הבינג'ים האחרונים שלי של האנטומיה של גריי, שיש שם איזה פרק של הפסקת חשמל ופתאום הרופא הבכיר נזכר בדברים שהם עשו עוד לפני שבכלל המציאו את כל הטכנולוגיה המתקדמת של איך הם בדקו משהו בבדיקות דם, להסתכל עם האור, עם, כאילו דברים שהם כאילו טכנולוגיה ישנה, כי יש פה איזשהו בסיס שעליו פיתחנו את כל הטכנולוגיה החדשה, פיתחנו את כל הכלים החדשים, ומהצד השני, מי שמבין את הכלים החדשים זה הדור החדש שאנחנו הולכים לגייס אותו, כאילו זה, הם באים עם זה מהבטן.
הדור הצעיר בארגון רץ קדימה. לא מחכים לאף אחד
עדי: יותר מזה, עוד סיפור, אני תמיד אוהבת את הסיפורים שיש תמיד מאחורי הקלעים של ההרצאות שלי, שאנשים ככה מספרים את הסיפורים, כאילו מאחורי הקלעים של סיטואציות, אז עוד סיפור שהיה מעניין, ‫שגם באיזושהי חברה, ‫חברה של אופנה, ‫שיש שם הרבה עיצוב וזה, ‫אז המעצבות הצעירות, ‫הן ברגע, ‫הן ימצאו כל מיני כלים של AI ‫ויצרו כל מיני דגמים. ‫עוד לפני שהארגון, ‫הרי בקלאסי הארגון הוא זה ‫שרגע אומר, אוקיי, בואו נעשה מחלקת הדרכה, ‫בואו נעשה עכשיו הדרכות על AI, ‫על זה, על זה, על זה. ‫עכשיו, מרוב שהדבר הזה רץ מהר, ‫אז כבר המעצבות הצעירות ‫כל אחת יושבת עושה לעצמה את הדגמים. ‫אז הארגון עוד לא מספיק להגיב אפילו. ‫לא להגיב, ‫לא גם לא ברמת הרגולציה. ‫מה מותר, מה אסור, מה זה, ‫מותר לנו בכלל זכויות לא זכויות? ‫ופתאום הדור הצעיר כאילו… ‫הדברים האלה אצים לו ורצים לו ‫כי הם צעירים והם יודעים, ‫ואני חושבת שזה גם מסוג הדברים, ‫תראו רגע, רגע, ‫איך אנחנו יכולים באמת להתנהל ‫עם הדבר הזה, שהצעירים עושים את זה ‫בכלל, בלי שהארגון בקלאסי כאילו אומר, ‫אוקיי, בואו נכשיר אתכם עכשיו ‫לטכנולוגיות חדשות, ‫בואו נכשיר אתכם לזה. זה מעלה בעיניי מעבר באמת ‫לשימוש הטקטי, ‫מעלה המון שאלות על איך אנחנו רואים את הארגון נוכח הכניסה של הכלים האלה.
‫מורית: אז בואי ספרי לנו באמת כשאת נכנסת לארגונים, מה את רואה שקורה שם מבחינת ההשפעה של הכלים החדשים, של המציאות המשובשת הזאת, איך היא משפיעה על עולם העבודה בתוך הארגון?
עדי: אז אני אגיד, אני חושבת שיש פה באמת עניין דורי, אני תיכף את ה50, אבל לא רואים. תודה, תודה. תמיד אני חושבת שזה מצחיק ולא מצחיק.
מורית: אני כבר אחרי, אז את צוציקית כאילו מבחינתי, הכל בסדר.
שיבוש ל"סטטוס הגילאים"
אז אני אומרת, נגיד, אני בדור של ה-40ים, צפונה, אני לא מדברת על הטק קלאסי, שהם אנשים שהם הרבה יותר מעודכנים. ‫אבל אני חושבת שזה באמת ‫רגע לוקח זמן,  ‫כולם מבינים, גם הנהלות וגם זה. אני מוצאת את עצמי הרבה ‫מקבלת בריפים ‫של "תדברי הרבה על AI, ‫תדברי הרבה על צ'ט ג'י.פי.טי", ‫כדי רגע להכניס אנשים לתוך הדבר הזה. ‫ועם זה אני אגיד, ‫זה אירוע שהוא עדיין ‫עוד לא משפיע במסות שלו, ‫אבל כן צריך להיערך אליו ‫גם במשמעויות, ‫בטח במשמעויות המשאבי אנושיות שלו, ‫של מי עושה את העבודה, ‫איך עושים את העבודה, ‫איך יראה עולם, ‫איזה אנשים אנחנו מגייסים, ‫מה אנחנו מצפים מהם, ‫חוץ מבאמת היכולת לדבר ‫עם בינה מלאכותית, ‫ואיך הדבר הזה באמת, ‫שיש צעירים שיודעים לעשות דברים ‫יותר טוב מהדור היותר מבוגר שלהם, ‫איך הדבר הזה בעצם מתנהל? ‫אני חושבת שזה סיפור שהוא ברמה המשאבי אנושית, זה סיפור, אחד הסיפורים ‫הכי מעניינים שיש, ‫כי כמו שאמרת קודם, יש, אמנם יש את הוותק והניסיון, שבעולם הליניארי היה משהו מאוד מאוד חשוב, אבל הטכנולוגיות המשבשות בעצם מערערות על הוותק והניסיון.
מורית: אז בואי נדבר, אז זאת אומרת יש גם את הכניסה של כלי AI, יש גם את נקרא לזה השיבוש ב"סטטוס" של הגילאים, כאילו זה לא סתם שהצעירים לא יודעים כלום והמבוגרים יודעים הכל, אלא יש פה איזשהו היפוך ‫בחלק מהמקומות. ‫איזה עוד השפעות את רואה על עולם העבודה חוץ מאלה?
עדי: עוד משהו. ‫אפילו, נניח בעולם האקדמי, ‫למרות שאנחנו לא בהקשר הזה, ‫אבל נגיד, מי היו פעם האנשים ‫שהיו ממלאים אולמות באקדמיה? ‫זה אנשים שזכו, אני, פרופסורים שלי לפילוסופיה ‫באוניברסיטת תל אביב, ‫זה האורים והתומים, ‫זה ידע שהמכונה ‫לא יודעת להכיל, ‫והיום מי האלה שזוכים לעדנה ‫והם הכי זה והכי חכמים, ‫וזה אלה שיודעים לכתוב את הפרומפטים, ‫אלה שיודעים לכתוב את הטקסט הזה ‫לג'י.פי.טי, ‫ופתאום, לא יודעת מה, ‫ממציאים איזה משהו. ‫אז אני אומרת, גם ההיפוך הזה ‫בסקילס, בשרירים. ‫אוקיי, אז יש לך "שריר", סבבה, ‫אז אתה 20 שנה מנהל. ‫אוקיי. ו?
הרי זה מה שיקרה, ‫הרי מחר תרצו לגייס מנהל ‫שיש לו 20 שנה backend, ‫(תשאלו אותו:) אבל אתה יודע, כלים של AI? פחות. ‫אבל מה אתה כן מביא לנו לארגון? ….
‫זה שאלות. ‫עכשיו, צריך לזכור גם כל הזמן ‫שהאיי.איי הוא זוכר עבר, ‫זו מכונה, זה משין לרנינג, ‫על מה הוא רץ. ‫הוא רץ על דברים שכבר היו, ‫ומשם הוא לומד, הוא לומד כל הזמן, ‫הוא לומד כל הזמן, ‫אבל הדברים שכבר היו, ‫הוא לא יודע להמציא ‫את הדבר החדש שעוד לא הומצא.
‫מורית: אז בעצם אם אנחנו מדברים על העתידנות, ‫אז הכוח שלנו זה ההמצאה, ‫זה היכולת שלנו להמציא, ‫לעומת הללמוד מהעבר?
אנשים הם היצירתיים והחדשנים. המכונות מביאות מתוך הידע מהעבר
עדי: זו ‫היצירתיות, גם אם זה אומר להפנות את היצירתיות בתוך הAI ‫אני, למשל, כשאני כותבת לו, ‫תכתוב לי איך צריך ‫לחזות את מגמות העתיד. ‫ואני אומרת בוא נלך בעולמות ‫שאני מכירה, ‫את העולבות שאני מכירה, ‫והוא כותב לי. ‫ואני מסתכלת על זה, ‫האמת… בואנה הוא משעמם אותי. באמת, הוא משעמם אותי. ‫‫הוא כותב דברים משעממים ‫שכבר פסו מן העולם. ‫עכשיו, זה בעולם שאני יודעת ‫לבדוק אותו. ‫
אגב, אני גם יודעת לבדוק אותו, נניח, תעשו את התרגיל הזה, אם לא עשיתם את זה, שאלתי אותו אם הוא יודע להגיד מי אני. ‫כתבתי לו, מי זאת עדי יופה מישראל וזה, ‫והוא אמר לי, בוא נראה מה הוא אומר. ‫והוא נותן שם פסקאות על פסקאות ‫ואני אומרת, בואנה זאת אני! ‫אז חצי מזה זה נכון, ‫וחצי מזה זה לא נכון. ‫הוא פתאום אומר, ‫"כתבת עוד איזה ספר שזה וזה, וזה לא הספר שכתבתי, ‫כתבתי ספר אחר. ‫והתראיינת בזה. ‫ואני אומרת, ‫בואנה, התראיינתי פה לא התראיינתי פה. ‫ואני ככה אומרת לו, ‫"תקשיב, אתה יכול לשלוח לי את הלינקים?" ‫והוא שולח לי לינקים, ‫והלינקים לא עובדים, ‫ואני אומרת לו, רגע, ‫אבל אתה בטוח? ‫"אה, אני סליחה, אני סליחה." ‫"אני סורי, אני סורי, ‫אני רק אלגוריתם, בלה בלה בלה". ‫אז אני אומרת, גם צריך לקחת אותו ‫כרגע בפרופורציות, ‫אבל כן להבין שכשיבוש ‫הוא שיבוש מאוד מאוד דרמטי, ‫גם על המקצועות היצירתיים, ‫גם לבנות אתר אינטרנט, ‫גם לכתוב ספר, גם לכתוב שיר, ‫גם לכתוב מוזיקה, גם לכתוב קולות, ‫גם לעשות סרטים. ‫כל הדבר הזה, ‫שהוא גם העולם של היוצרים, ‫הוא גם עולם מאוד מאוד מודר.
‫אז איך נבדוק יוצרים, איך נבדוק כותבי תוכן, איך, אנחנו הרי לא רוצות לוותר. ‫אנחנו לא אומרות, ‫אה, אוקיי, המכונות ישלטו בנו. ‫אז אני חושבת שבאמת ‫כל השאלה של הגיוס של… מי אנחנו רוצות לגייס, מה התכונות.
מורית: אז במה שאת רואה חושבת שיש, או מה, נקרא לזה הפוך, מה השינוי שאת רואה שהצטרך להיות בפרופיל של האנשים שנגייס, זאת אומרת, איך זה משפיע על הגיוס בארגונים? איך זה… איך ארגונים יצטרכו לגייס אחרת?
עדי: אני חושבת שכל ההגדרה, אני שוב, אני לא מכירה הייתי שכירה לפני 20 שנה, אז אני כבר לא זוכרת איך עושים את זה, אבל אני אומרת…
מורית: לא בטכני, מה את רואה שמשתנה?
השינויים בתפקיד הגיוס
עדי: כל ההגדרה של החיפוש, את מי אנחנו מחפשות? קודם כול, להגדיר מחדש את התכונות הנדרשות, כי להגיד, אתה יודע את השפה הזאת, אתה יודע את השפה הזאת, האיי איי הוא מודל שפה. זה מה שהוא עושה, ‫אתם מדברים בשפה, כלשהי, ‫הוא מעביר את זה למספרים, ‫והמספרים מייצרים איזה סוג של הסתברות, ‫וההסתברות הזאת מייצרת שפה בחזרה הזאת. ‫זאת אומרת, בחוויה האנושית, ‫אנחנו מדברים אל זה, ‫"תכתוב לי ככה", הוא כותב ככה, ‫כמו עובד. הוא הופך להיות סוג של עובד. ‫מיקרופורט אומרת, זה בכלל "אסיסטנט", ‫זה כאילו העוזר שלכם, של האנושות. ‫אבל אני אומרת, בסוף, ‫זה סוג של עובד. ‫אז אוקיי, ‫אז אם אנחנו רוצים ‫עובדים אנושיים, ‫שיכול להיות שחלק מהעובדים ‫שאנחנו נרצה יהיו עובדים לא אנושיים, ‫שזה גם בסדר, ‫זה שיבוש מטורף, אבל זה גם בסדר. ‫ואז אולי הבחינה שלכם תהיה ‫האם אנחנו מגייסות איזה אלגוריתמים ‫או איזה כלים אנחנו מגייסים לעבודה.
‫מורית: אז בעצם את אומרת שינוי ראשון ‫בתפקידי הגיוס ‫זה ההבנה שלא בכל דבר ‫נצטרך בן אדם כמו בעבר, ‫אלא בחלק נרצה מערכת או מכונה או פתרון טכנולוגי, ואז נרצה גם להבין מי האנשים ‫שיעבדו עם אותו, כלי טכנולוגי
עדי: או אחד אחורה: מי המכונות שאנחנו רוצים? אנחנו נקלוט מכונות, אנחנו נקנה, אנחנו נהיה סוג של איי.טי, במובן הזה של איזה כלים, אנחנו נגיד לאיי.טי וואטאבר, אנחנו צריכים את המכונה הזאת, כי היא יודעת לעשות את העבודה הזאת ‫יותר טוב. ‫אז שינוי אחד יהיה באמת רגע להגיד, ‫אוקיי עוד חמש שנים, כמו שאמרתי על הסופרים חלק מהעובדים שלנו לא יהיו אנשים.
מורית: חוץ מהטכנולוגיה, איזה עוד שינויים? כי דיברת קודם על האקטיביזם, אם יש עוד דברים שקשורים לשינויים, שאת רואה שמשפיעים על הארגונים מעבר ל ai,  שנגענו בו הרבה בטכנולוגיה, אבל חוץ מהטכנולוגיה, איזה עוד שינויים יש?
הבעלות המחודשת
עדי: האקטיביזם, אני רוצה רגע לקרוא לו בשם אחר שככה קראתי לו לפני כמה שנים, וקראתי לו, למגמה הזאת, קראתי "הבעלות המחודשת". אני מתארת תהליך, שמתחיל מאיזשהו רצון שלנו, לקחת בעלות על עולם טוב יותר. ‫עכשיו, הדבר הזה מתחיל כבר לפני כמה שנים, ‫חלק מהארגונים עושים את זה ‫דווקא באזורים "ירוק", ‫חברה, לתרום לכל מיני דברים, ‫אחריות חברתית, כל הדבר. ‫כל הדבר שאירגונים עושים ‫בקלאסי שלהם. ‫בקורונה אנחנו מקבלים ‫שלב נוסף של הדבר הזה, ‫של הבעלות המחודשת, ‫הביטוי של זה, כמו שאתם מכירות את זה, ‫זה היה ההתפטרות הגדולה, ‫ההתפטרות השקטה. ‫מה ראינו שם? ‫ראינו יותר ויותר אנשים ‫שלוקחים, אני שוב, אני מפרשת את זה ‫דרך המגמות כמו שאני מבינה אותן, ‫לוקחים בעלות מחודשת ‫על הקריירה שלהם. ‫בעצם, באים ואומרים רגע, רגע, רגע, ‫איך אני רוצה את החיים שלי? ‫לא כמו שהארגון אמר לי, ‫לא כמו זה, אני עכשיו רוצה, ‫לא יודעת מה, ‫לעבוד ארבע פעמים בשבוע. ‫אני רוצה לעבוד פעמיים בשבוע מהבית ‫ואחרי זה זה, ‫ואני רוצה להיות בכלל ביוון ‫ולעבוד ככה. ‫כאילו, פתאום נולדו כל מיני פורמטים ‫שמה שמאפיין אותם, נניח, ‫בשונה מהפסיביות שתיארתי קודם ‫של הטכנולוגיה, שעדיין לא עושה כלום, ‫אני רק כותבת לצ'אט וזה וזה, ‫פה בדיוק פתאום יש איזו התעוררות כזאת, שאומרת רגע, רגע, איך אני רוצה את זה?
מורית: כלומר איזו אוטונומיה כזאת ‫שלנו על עצמנו? ‫כן, של אני רוצה… ‫מה לחשב חיים טובים? ‫לא יודעת, מה ייחשב חיים טובים? ‫מבחינתי חיים טובים, ‫איך אמרה לי פעם איזה מישהי, ‫אני לא רוצה להיות עבד. ‫אמרתי לו, וואלה, מגניב, ‫כי אני הייתי עבד מלא שנים, ‫ואפילו לא היה לי את המחשבה הזאת ‫רגע.
מורית: ‫שאפשר בלי?
עדי: ‫כן, שלהגיד, וואלה, ‫אני לא רוצה להיות עבד, ‫מי למי שתוכל. פריווילגיה להגיד את זה בכלל. ‫אז יש פתאום ‫את ההתעוררות הזאת, ‫שאני מניחה שחלקכן בטח פוגשות אותה, ‫ואומרות "אוי, איזה גדול אני, ‫"אנחנו חושבים, דור, חושבים, ‫לא "תודה לארגון ‫על תרומתו הגדולה לזה", "כמו שהדור שלי עשה ‫כשהוא כל פעם קיבל עבודה. ‫"תודה רבה שלקחתם אותי לעבודה ואיזה יופי ואיזו זכות וזה וזה". עכשיו הדבר הזה של להגיד לא יודעת, אני אקטיבית בבחירה שלי אני אקטיבית באיך שאני רוצה לראות את החיים מה שנחשב עבורי הוא משהו שהוא מאוד מאוד עמוק והוא בעצם אומר שאני נעה על הציר הזה שבין אקטיבית לאקטיביסטית זאת אומרת אני גם יכולה לבוא ולהגיד אני גם וכאן על הציר הזה אתם תפגשו ‫את המגמה של האימפקט. ‫ולהגיד, רגע, אני עובדת בארגון שעושה טוב, שהוא משמעותי, ‫והארגון הזה לא עושה טוב אז אני לא אעבוד בו. כל ה"נרבים" האלה, ‫מבחינתי, יושבים תחת המגמת גג הגדולה הזאת שקוראים לה בעלות מחודשת או במילים אחרות, איך אני רוצה שהעולם שלי ראה בצורה מיטבית כמו שאני מבינה את זה?
‫מורית: כלומר, את שמה, את מושכת לנו את הקו בין אנשים שבוחרים לצאת, ‫להפגין לא משנה לאיזה צעד, ובוחרים להציג את תפיסת העולם ברחובות, "אקטיביזם". זאת אומרת, זה אותו דבר כמו הבחירה של אנשים, אני רוצה לעבוד היברידי או אני רוצה לעבוד בצורה כזאת, או עצמאית, שאנחנו רואים עכשיו הרבה יותר עצמאים. בסקר של מקינזי השבוע דיברו על ארבעה מתוך חמישה שחוו היברידיות שבוחרים להישאר היברידים. זאת אומרת, יש משהו שלא היה בעבר של להחליט על עצמי. של הבחירה.
עדי: ‫של הבחירה האקטיבית של איך אני… ‫עכשיו, למה אני מחברת את זה? ‫כי מבחינתי, בעוגן, הרבה פעמים ‫כשאנחנו משחקים עם המגמות, ‫צריכים להגיד מה המוטיבציה, ‫למה האנשים עושים את זה. ‫מבחינתי, המוטיבציה היא ‫להפוך את החיים שלי. מה יחשב מבחינתי עולם יותר טוב, ‫מציאות יותר טובה, עתיד יותר טוב. ‫תראו כמה אנשים נלחמים ‫עכשיו בתקופה הזאת ‫למען עתיד יותר טוב, ‫למען זה שהמדינה תראה… ‫שוב, אני מדברת על שני הצדדים לגמרי, כי זה באמת חובק, ‫אגב, זה בהרבה מדינות מערביות ‫קורה הדבר הזה, ‫ולא רק אצלנו. ‫ויש פה משהו שאומר, ‫רגע, אני מלחמה, אני אקטיבית. ‫עכשיו, אני אותו בן אדם שבבוקר ‫ה"ג'י פי טי" כתב בתוכרות חיים. ‫אתה יודע, זה אותו בן אדם, ‫זה כבר לא להגיד, ‫האלה לא אכפת להם מלא כיף, ‫כאילו, אין, כבר אי אפשר לעשות את זה, ‫זה אותו בן אדם. ‫אבל זו מגמה מאוד מאוד חשובה ‫בעולם הזה, בעולם הארגוני, ‫כי באמת מגיע פתאום ‫בן אדם אקטיביסטי כזה, ‫והוא אומר, ‫אני רוצה עכשיו ‫שהארגון שלי ילחם על… ‫אני רוצה שארגון שלי זה, ‫או אני לא אוהבת זה ‫שארגון שלי ילחם על. ‫כאילו, הבחירה, הדעה, ‫מה נחשב טוב או לא טוב, ‫כל השאלות האלה, ‫זה גם חלק מהמגמות שהם…
מורית: ‫שהדוגמה שיצאה ממה שהצגת עכשיו ‫היא גם אומרת שאנחנו כארגון, ‫או כמשאבי אנוש נגיד, בתוך הארגון, ‫‫זה אחד הדברים שאנחנו יכולים ‫להיות מוכנים אליהם, ‫או לעבוד על להתכונן, ‫עתידית, לזה שיותר ויותר אנשים ירצו לבחור גם איך לעבוד, גם איך להשפיע, ‫גם איך להיות נוכחים בחוץ. ‫ראינו את זה גם בענייני כספים, ‫גם בענייני הפגנות, כן לאפשר, לא לאפשר, אז המוכנות לזה שיותר אנשים ירצו ושאני אצטרך לשים את הגבול כארגון או את הפתיחות כארגון זה גם חלק מהמוכנות נקרא לזה לעתיד המשובש.
עדי: לקחת בחשבון מה אני כארגון צריכה לעשות? מה קורה שפתאום בא אליי מישהו ויש לו המון המון דעות, ואולי זה לא בדעות של הארגון, וכל מיני סיטואציות שהן לא ניטרליות.
הארגון הלא-ניטראלי
מורית: אני חושבת שזאת נקודה מאוד חשובה, כי אנחנו רגילים או היינו בעבר רגילים לראות הפגנות, הבעת דעה פוליטית, כמשהו שנשאר מאוד מאוד מחוץ לארגון, ואני חושבת שזו פעם ראשונה, לפחות בחוויה שלי ב25 שנה האחרונות, שאני רואה מנכ"לים מדברים מאוד בבירור, הולכים ותומכים בהפגנות, כותבים על הבניין, כאילו משהו הרבה יותר מעורב, וגם ראיתי את זה בעולם, ממה שראינו בעבר, ומדברים ממש, גם שמעתי את זה ממך בהרצאה שלך, על זה שזה כבר מצופה מהמנכ"לים שיביעו דעה, כלומר, שארגונים שעובדים בהם ודורשים את זה מהמנהלים שלהם.
עדי: קודם כל יש ירידה, הסקרים בינלאומיים מראים שיש ירידה באמון של המדינות. זאת אומרת הציפייה שלנו כאנשים שמדינה עכשיו תבוא ותציל או תפתור או משהו כזה,מאז הקורונה יש ירידה באמון הזה, מדד האמון, ברומטר האמון העולמי, ורואים עלייה במדד האמון של מנהיגים עסקיים. וכן יש ציפייה שמנהיגים עסקיים יבואו ויגידו את דעתם, ויובילו ויתנו כל מיני גושפנקות כאלה, ארגון, יש לו כוח, ארגון. גם כי הוא חולש על המון המון אנשים דרך הצרכנים שלו, דרך העובדים שלו, יש לו המון המון כוח והוא יכול לשנות דברים אם הוא רוצה.
מורית: ומהצד השני, לא כולם מסכימים על אותה דעה, ואז בתוך הארגון חווים את הפערים האלה. זה…
עדי: לכן אני אטען שבכלל הארגון, מבחינתי, הוא לא צריך להיכנס לדיון פוליטי. כן. אבל הוא כן צריך להוביל אג'נדה. עכשיו, יש ארגונים ‫שיש להם אג'נדה מעצם היותם. ‫אם אני עכשיו, ‫אני ארגון של אנרגיה ירוקה, ‫אז אני עושה טוב בעולם הזה, ‫ואז העובדים שלי ‫הם חלק מהשליחות הזאת של לעשות טוב בעולם. ‫וארגונים שהם ניטרליים ‫או שהם פשוט עושים ביזנס, ‫בעיניי הם גם צריכים לבחור אג'נדה, ‫כי זה מה שמחבר אנשים. ‫זה אתם יודעות יותר טוב ממני, ‫שזה לא רק כסף.
גילדות 2.0 משנות את העולם
מורית: אז בואי ניקח את זה רגע לחיבור המקצועי ודיברנו, אני הבאתי הנה בערך לפני שנה את הנושא של גילדות ואת השינוי הזה בתוך הארגונים, אז אם אנחנו נעבור מאקטיביזם שכאילו קורה בחוץ או איזו בחירת עמדה חיצונית, הכי פנימה בתוך הארגון זה הנושא של המבנים הפנים הארגוניים והחיבור המקצועי. את יכולה לספר קצת מה את רואה על גילדות, או להסביר לנו מה זה למי שלא מכיר את זה, הקבוצות המקצועיות חוצות הארגון, ואיך את מחברת את זה לשינויים היום שאת רואה?
עדי: אני כאילו לא אמרתי את זה בהתחלה, אבל אני מעבר למה שאני עושה עבור לקוחות, אני פעם בשנה בדצמבר, אני מפרסמת דו"ח מגמות גדול כזה, או מאוד גלובלי, אני תמיד מסמנת איזו מגמה אחת גדולה, שצריך רגע להסתכל עליה, והיא הולכת להשפיע בעיניי על הרבה מאוד תחומים. ‫ובדצמבר האחרון אני מפרסמת דו"ח, ‫ובו אני מסתכלת בעיקר לא על האיי.איי, ‫למרות שמאוד מגיע לו דו"ח, ‫אבל אני מסתכלת על הנושא הזה ‫באמת של האקטיביזם, ‫אני מדברת על זה עוד לפני ההפגנות בקפלן, ‫אני מדברת על זה שהאקטיביזם הזה שאנחנו רואים ‫לאורך השנים, ‫יארגן אותנו במבנים ‫שאני קוראת להם גילדה 2.0. ‫ואני אומרת שאנחנו רוצים ‫לקחת בעלות מחודשת, ‫כמו שאמרתי קודם, ‫אנחנו רוצים לשנות, ‫אנחנו רוצות לעשות להשפיע ולעשות דברים, ‫ולכן אנחנו נראה ‫את ההתקבצויות האלה של הגילדות. ‫עכשיו, מה זה הגילדות? ‫הגילדות, מבחינתי, ‫זה הדור הבא של הקהילות. ‫הגילדות 2.0, כמו שאני הגדרתי אותן. ‫אם היום אני… ‫טוב, אני אתן את זה רגע ‫אפילו בקהילות, ‫לא פנים ארגוניות, בסדר? ‫אני עכשיו חברה בקהילה, ‫לא יודעת, אפילו בקהילות שלכם, ‫ה"משאבי אנושיות", בסדר? ‫אתם יש לכם קהילה ‫ואתם חולקות ידע וכל הדברים האלה, ‫ומדי פעם יש את הדברים, ‫ומדי פעם מורית עושה וובינרים ‫ואתן באות וזה וזה וזה. ‫גילדה 2.0 אומרת שאנחנו חוברות, ‫שיש לנו מטרה שהיא מטרה אקטיביסטית. זאת אומרת אני לא רק שמה וכשיש דברים שמעניינים אותי אז אני מסתכלת או מצטרפת או זה או זה. אלא יש לנו מטרה להשיג
מורית: לשנות משהו בעולם?
עדי: כן, לשנות משהו. ובגילדה 2.0 אנחנו יכולות לבנות, (זה עולם שלם, אני לא אכנס לזה עכשיו, מי שרוצה יכולה, לכתוב לי אח"כ ולהשיג באתר שלי), אבל כדי להשיג את המטרה הזאת, הגילדה, נניח אם אנחנו ניקח רגע את ההפגנות קפלן, זו דוגמה טובה, השפחות, אחים לנשק, בסדר? ‫זה נגיד בעולמות מאוד מאוד אקטיביסטיים שהם ממש קונקרטיים, ‫זאת אומרת, הם ממש רוצים לשנות, ‫יש להם תוכנית עבודה, הדבר הזה מנוהל, הם ישיגו… כאילו כזה.
‫מורית: איך זה בא לידי ביטוי? ‫כי הגילדות שאני הכרתי ‫הן בתוך הארגון, כל המהנדסי, אני יודעת מה, ‫מקבוצות שונות יושבים ביחד ‫בלדבר חוצה ארגון, ‫אותה התמחות מקצועית, ‫אבל שכל אחד מהם שייך למחלקה אחרת, ‫מתכנסים כדי לשתף את הידע. ‫זו הגילדות שאני מכירה. ‫קהילה, אבל בתוך הארגון ‫שהם כאילו סביב עולם תוכן מקצועי. ‫או זהו.
עדי: אלה הגילדות הקלאסיות.
מורית: הקלאסיות יותר, כן. ‫למרות שגם הן חדשות יחסית בשנים האחרונות במבנים הארגונים, ‫זה לא איזה מודל שקיים ‫בהרבה ארגונים עדיין.
עדי: ‫גילדה 2.0 תאמר, ‫בואו ניקח את כל המהנדסים האלה, ‫ונחבור, או שקודם כול הארגון, ‫עזבי רגע את המהנדסים. ‫הארגון, יגיד רגע, מה האג'נדה? ‫מה הוא רוצה עכשיו להילחם בשבילו? ‫מה הוא רוצה לשנות במציאות? ‫הוא רוצה לא יודעת מה… ‫בוא ניקח רגע סתם, ‫אני אתן את שופרסל, ‫כי זו דוגמה שראיתי בתקשורת. ‫שופרסל הלכה למהלך של חיסכון תזונתי. ‫או זה משהו שלא לבזבז אוכל ‫או לא לזרוק אוכל או לא משנה מה. ‫אז שופרסל סימנה את הדבר הזה ‫כאג'נדה, אמרה, ‫אני עכשיו פועלת למען… ‫אני מקווה שאני לא משנה להם את המילים, ‫אבל אני פועלת למען חיסכון בזה ‫שאנשים לא יזרקו הרבה אוכל, ‫ואני פועלת למען הדבר הזה. ‫ועכשיו אני רותמת, אני לא יודעת, ‫אני עושה עכשיו רגע זה, ‫אני מדמיינת את מה שאני אומרת עכשיו, ‫בסדר? זה לא באמת. ‫אבל אני אומרת, נניח בעולם ‫של גילדות 2.0, ‫הארגון היה לוקח את העובדים שלו ‫ואומר, אוקיי, עכשיו המהנדסים שלי, ‫הזה שלי, הזה שלי, עכשיו אתה אומר איך אנחנו משיגים את המטרה ‫של לחסוך, לגרום לאנשים, לצרכנים שלי, לא לבזבז כסף. אז יש לו מטרה שאנחנו מתאגדים סביבה, ‫היא לא רק קהילה שמשתפת ידע. היא לא רק משהו שבו אני פעם כן ופעם לא, אני פועלת להשיג משהו.
מורית: ‫אז בעצם את אומרת ‫הגילדה 2.0 בקונטקסט של גיוס, ‫אם מחר יש לי כזאת קבוצה שפעילה ומשנה את העניין של החיסכון, זה מתחבר, אני רואה את זה קודם כל, מתחבר, אבל שנייה, אני אומרת, זה משהו שיכול להשפיע על הרצון של מועמדים לבוא לעבוד איתי, אם אני רואה שיש בתוך הארגון איזושהי התאגדות כזאת, או ההפך. תספרי לנו על דיסני וורלד?
הדוגמא של דיסני-וורלד בפלורידה
עדי: דיסני זאת דוגמה שאני השתמשתי בה בתחזית של דצמבר, אני בעצם מתארת שם מצב ‫שרון דה-סנטיס, שהוא אחד המועמדים של המפלגה הרפובליקנית ‫במושל פלורידה, ‫מחוקק חוק, הוא רפובליקן, ‫הוא מחוקק חוק לא לדבר על שיח מגדרי, להימנע משיח מגדרי בבתי ספר יסודיים לדעתי עד כיתה ד'. רפובליקן. שמרן. דיסני יושבת באורלנדו, פלורידה, נהנית מהטבות מס כאלו או אחרות והעובדים של דיסני ברגע שהם מחוקקים את החוק הזה, ‫הם יוצאים להפגנות, הם יוצאים להפגנות יותר ליברליים, ‫והעובדים יוצאים להפגנות נגד החקיקה הזו. ‫המנכ"ל של דיסני, שקרוע בין העובדים שלו שיש להם אגנדה ליברלית לבין המושל (שיש לו הרבה הטבות מס), הוא מתחיל לג'עג'ע בין (אני רגע עושה את זה ‫רגע פופוליסטית את הטענה הזאת) אבל הוא לא באמת נוקט עמידה. ‫המושל אומר לו מה איך נתת לעובדים שלך להפגין נגד זה בקצור, בסופו של דבר הוא אחרי כמה זמן הבורד מפטר את המנכ"ל בגלל תוצאות כספיות, ירידה בתוצאות הכספיות, ‫החקיקה הזאת, ‫הבנתי שהיא נכנסת לתוקפה בקיץ, אבל זו באמת דוגמה של באמת להיכנס כארגון לאג'נדות של אג'נדות פוליטיות, של שמרנות מול ליברליות. אני לא אומרת על זה. אני לא אומרת, למרות שאנחנו כמר היינו בארץ ארגונים שבאמת, כמו שאת אומרת, תלו על עזריאלי, אנחנו בעד, אנחנו זה, אנחנו זה, אנחנו זה, אבל אני אומרת, בעיניי, אנחנו אקטיביסטים, ‫אנחנו רוצים לקחת בעלות מחודשת, ‫אנחנו מבלים חלק גדול מהזמן שלנו ‫ביממה בתוך ארגון, ‫לא משנה אם אני עובדת מהבית ‫או לא עובדת מהבית, ‫מה האג'נדה של הארגון שלי?
‫היא כאילו נשאר ניטרלית, ‫זה כמו להיות… ‫כמו של פעם כזה קצת. ‫כאילו, אנחנו כבר לא בעולם הזה, ‫אבל אתה נכנס לטוויטר, ‫אתה רואה כל אחד יש לו מה להגיד. ‫כל אחד יש לו… כאילו, זה כבר לא… ‫אנחנו לא תחת… ‫שאף אחד לא יודע מה הדעות שלך ‫ומה זה שלך ומה זה שלך. חוץ מצה"ל שלא מאפשר. ‫אבל חוץ מזה… ‫נראה לי.
מאזינה: הרוב הדומה, המושג הזה שהיה פעם, הרוב הדומה, מתחיל להשמיע קול.
עדי: כן. נכון, נכון, וכל אחד מביע את דעתו, אבל אני אומרת שוב, לא פוליטית, אני אומרת, בעיניי, אנשים צריכים את ה… מה זה צריכים? הם תחת עננת המגמה הזו של הבעלות המחודשת, הם תחת העננה הזו, כמו שאנחנו תחת העננה של הטכנולוגיה המשבשת, אנחנו לא יכולים להגיד, זה לא פה. אנחנו יכולים להגיד, אבל אני חושבת שזה לא לקחת בחשבון את השינויים או את מה שמפעיל אותנו. ואני חושבת שגם אפרופו מה שאת אמרת, שאנחנו רוצים… שאנחנו רוצים לשמוע את הדבר הזה, ‫רוצים להיות חלק מארגון שיש לו אג'נדה, שאומר, אני בטוחה שאם תשאלו את הצעירים, הם יגידו לכם, אמרה לי אפילו, זה מישהי, אבל אני גם מכירה את זה ‫ממחקרים על הנושא של אינפקט ‫ולמה לבוא לפה ולא לבוא לפה? ‫אמרה לי ששם אני לא עובד, ‫זו תעשייה שאני לא… ‫שעושה לה טוב בעולם. ‫זה שיח שמעסיק אותה. ‫ואם אתה בתעשייה ‫שלא עושה טוב בעולם ‫מהמקומות הקלאסיים, ‫אז אוקיי, אז אולי זה מהאג'נדה.
‫סיכום: לקחת אונרשיפ/אחריות, לשנות את התפיסה/מיינדסט של ההנהלה
מורית: אני רוצה לקחת רגע ‫את ה10 דקות האחרונות ‫ולהגיד, אם אני לוקחת ‫את כל מה ששמנו עד עכשיו, ‫אני מנסה לאסוף, ‫תגידי לי ככה אם אני מבינה נכון. ‫את אומרת, אם אנחנו כמגייסות, רוצות להתכונן, רוצות/רוצים להתכונן לעתיד הצפוי, יש פה איזשהו אונרשיפ/אחריות לשנות את המיינדסט של ההנהלה, להגיד תראו, אנחנו לא צריכים רק לחכות שמשהו יקרה, יש פה, איך קראת לזה עכשיו, "עננות" שיושבות עלינו, ושאנחנו יכולים להבין שהן הולכות גם להיות הלאה ולשבש את המציאות גם העננה הטכנולוגית, AI, למיניהם, נדבר על זה יותר מחר בוובינר של ישראל, יש פה עננה שקשורה לבעלות המחודשת, לזה שאנשים מצפים להשפיע גם סביב אקטיביזם, גם סביב דברים אחרים ככה שהארגון ישמיע את הקול שלו ויגיד מה הוא מצפה, לעומת משהו שהוא מאוד מאוד שונה שהיה בעבר, שלא מדברים על פוליטיקה, לא נוקטים עמדה, לא משפיעים. אז יש פה איזה ציפייה ממש, ואז גם צריך לדעת איך מתמודדים עם זה, אפילו אם מחליטים שלא, לראות מה אומרים על זה. ויש פה באמת משהו הרבה יותר מתוקשר, משהו הרבה יותר פתוח ומדובר, שמצפים מאיתנו העובדים. יש עוד "עננות" כאלה או דברים שאת חושבת שמשפיעים על הגיוס, שמשפיעים על היכולת שלנו למצוא עובדים ועל היכולת שלנו לשכנע אותם לבוא לעבוד דווקא איתנו שחשוב להיות מודעים אליו?
‫אני חושבת שיש עוד כל מיני, ‫אני לא אכנסת לזה בדקות האחרונות. ‫אני יכולה להגיד לך שאני הרבה מרצה בתוך הנהלות. ‫כמו שאמרת על המגייסות ‫שיכולות להביא אותי להנהלה, ‫הרבה פעמים אני מגיעה להנהלות ‫ונותנת את הטייק הזה שהוא טייק שלם של מה זה עולם משובש ומה המגמות הגדולות שמשפיעות וזה מאוד מאוד פותח את הראש, ‫וגם אם הרבה פעמים אני מזהה שהארגון אומר אוקיי שמעתי בטח מנהלים בכירים מנהלות בכירות שמעתי אוקיי בסדר פתחתם לי את הראש אבל עדיין הם שומרים
מורית: אבל ממשיכים אותו דבר כמו שעשינו עד עכשיו כן.
עדי: הרבה פעמים כן כי באמת זה באמת עולם שהוא משובש ואני לא סתם משתמשת במילה הזאת כי מילה שגורמת לנו בעברית איזה אי נחת כזאת של כאילו משהו לא בסדר אבל אם אני הייתי משתמשת במילים יותר נעימות כמו זה משתנה זה כאילו יאללה מגניב את זה הנה אנחנו מתקדמים. אבל אני אומרת, באמת יש כאן אירוע ‫במציאות כבר כמה שנים ‫של באמת כל פעם ‫נשבר פה עוד משהו, עוד משהו, ‫ואני חושבת שארגונים צריכים ‫שיהיה להם את ה"שריר" הזה. ‫זה שריר ארגוני, זה שריר של תרבות. אני תמיד אומרת שאני נכנסת בלובי של ארגון, ‫אני יודעת להגיד בשניות ‫מה אפילו סתם, אפילו מאיך שהוא נראה, ‫מהשומרים למטה, ‫ממש, אני יכולה להגיד בשניות ‫מה התרבות של המקום הזה. אני כל פעם מאתגרת את עצמי עם הדבר הזה וזה פשוט שריר שצריך לפתח אותו, ‫ואי אפשר כבר להגיד, ‫לנו זה לא יקרה, לנו זה לא יקרה לנו זה לא זה זה לא ישפיע עלינו זה רק ב איי.טי, אז תעבירו את זה לסמנכ"ל טכנולוגיות.
מורית: אבל מה זה השריר הזה? השריר הזה זה הבירור של איפה איפה אנחנו רוצים לעמוד? או השריר הזה זה לשנות איך שאנחנו מתנהגים נקרא לזה.
עדי: אם פעם היינו אומרים, ‫אוקיי, מה הדברים שבהדרכה צריך‫ להדריך את הארגון שלנו? ‫לא יודעת, סתם אני אתן, ‫נגיד, חברה סלולרית. אז הייתה אומרת, ‫אוקיי, שירות לקוחות, ‫מניעת שחיקה, משא ומתן, ‫כל הדברים האלה. ‫בעיניי, חשיבת עתיד, ‫איך אני בכלל צריך… ‫ואני מדברת אתכם רגע, ‫אם אני לוקחת רק הארגון, ‫אז אני לא אגיד, ‫אוקיי, כל הארגון מלמטה עד למעלה, ‫אבל נניח בהקבלה הצבאית אני אגיד סגני אלופים ומעלה. מנהלי ביניים ומעלה צריכים שיהיה להם את השריר הזה להבין, ולא לחכות שהארגון יגיד להם אוקיי עכשיו. אלא שיהיה להם את השריר הזה שכל פעם שמגיע משהו חדש יהיה להם את הצ'יפ הזה להגיד אוקיי, יש פה משהו, רגע בוא נלמד אותו, בוא נבין את המשמעויות. צריך פרוסס שלם ולא לחכות, אין לנו זמן, סליחה שאני נשמעת פולנית … אבל אין לנו זמן לחכות. ‫הדברים רצים נורא נורא מהר, ‫ואז מי שמנצח את המרוץ הזה ‫זה הצעירים, ‫ולא תמיד הם עושים את זה נכון. ‫כי להם אין את הניסיון ‫ואין להם את הראייה האסטרטגית לגשת. ‫אני רואה את זה על סטודנטים ‫שלי.  ‫אני לא מלמדת הרבה. אני מלמדת קורס אחד, ‫הרבה שנים. ‫ואני מתבוננת על הצעירים האלה, ‫ואני רואה איך הם חושבים, ‫אז נכון הם נולדו לתוך צ'ט ג'י.פי.טי, ‫אבל פשוט כשאני שמה על הלוח ‫ואני אומרת להם תקשיבו, ‫זה קורה עכשיו בארה"ב, ‫זה קורה עכשיו בסין, ‫וזה קורה עכשיו בזה. ‫מה אתם לומדים משלושת האירועים האלה שקוראים בו זמנית. ‫מה התובנה, מה התובנה? ה- insight. הם מסתכלים על הקיר ועליי, ‫ואני אומרת, אוקיי, ‫אז הייתם שואלים צ'ט ג'י.פי.טי, הוא היה נותן לך תשובה, ‫אבל אני רוצה… ‫
אני רגע סוגרת ‫עם מה שפתחנו עם הפילוסופיה, ‫ואני אומרת, החשיבה הזאת. ‫אוקיי, יש לי אירוע, ‫בוא נבין את המשמעויות שלו, ‫בוא נבין לאן הוא לוקח, ‫בוא נבין מה אנחנו מגייסות ‫בעוד שלוש שנים, חמש שנים, ‫מה התכונות, ‫כל מקצוע עכשיו יידרש לו תכונות חדשות, ‫סקילס חדשים, זה חדש, זה חדש. ‫כל האירוע הזה צריך, בעיניי, ‫לחשב מסלול מחדש. ‫ולא רק פעם בשנה ביום אסטרטגיה, ‫שגם אני תמיד שמחה לפתוח ‫עם האסטרטגיה וזה, ‫אבל אני חושבת שצריך את זה כשריר ממש. שריר ארגוני, להנחיל את זה.
מורית: טוב. האמת שזה היה משפט מסכם פנטסטי, למרות שיש לנו עוד כמה דקות אז קודם כל אם יש מי שרוצה עוד לשאול אז ככה יש לנו עוד כמה דקות לשאלות אחרונות וגם אם אתם רוצים לכתוב איך אתם יוצאים מהשיחה הזאת שאנחנו ממש תיכף מסיימים אז אני אשמח שתכתבו. אבל אני רוצה לשאול אותך עדי אם יש לך ככה דיברת עכשיו על השריר הזה ועל להתאמן ולעזור להנהלה ולאנשים שאנחנו עובדים איתם לחשוב ולהסתכל על העתיד יש לך עוד טיפים אחרונים, ההמלצות שלך למגייסות ומגייסים מה חשוב שנדע ביום יום ‫קודם כול.
עדי: קודם כל שמתי פה את האתר שלי ‫למי שרוצה לעקוב אחריי. ‫מי שרוצה, לעקוב אחריי בכל הפלטפורמות. ‫אני לא מעלה כל מיני דברים מזה, ‫אלא בעיקר מנסה באמת לגרום מחשבה. ‫אני באמת חושבת שזאת מיומנות ‫שצריך ללמוד אותה. ‫כן, להיות בתשומת לב, ‫אני רגע אגיד משהו ‫שאולי נשמע נורא טריוויאלי, ‫אבל הוא מאוד לא טריוויאלי. ‫כל דבר שאתם רואות משהו חדש, ‫זה יכול להיות טכנולוגיה, ‫מישהו אמר לכם, מועמד/מועמדת, ‫לא יודעת, כל דבר, בוובינר, ‫דברים שעכשיו עלו, ‫מחר יעלו, ‫לא יודעת. אני אוהבת לשים הכול ‫על איזשהו נוט באייפון, ‫כאילו לא בדרייב, לא בזה, ‫שזה אינטואיטיבי, ‫שזה כל הזמן ביד, ‫ופשוט לכתוב. ‫להגיד, וואלה ‫ראיתי עכשיו משהו חדש, אולי אני אשים לב. ‫אני חושבת שהמקום הזה ‫שרגע סקרנות, ותשומת לב, ‫ורגע להגיד, אוקיי, נכון, ‫עכשיו יש המון המון משימות ‫ואנחנו חיות את הרגע ואת היום, ‫וצריך לגמור המון דברים וזה, ‫אבל כן להיות עם איזו שהיא תשומת לב לעתיד ‫ולדברים שמתפתחים, ‫ופשוט לתת לזה את הרגע הזה, ‫ובסוף על הנוט הזה, ‫אם תפתחו את הפעם ‫בשבוע, שבועיים, אתם תגידו, ‫וואו, נכון, אולי רגע אני אקרא את זה, ‫נכון, אולי זה מעניין, ‫וגם כל זמן השאלה, ‫מה זה אומר, מה זה אומר, ‫מה זה אומר, מה זה אומר? ‫פשוט לשאול שאלות בעיניי.
‫מורית: שזו משימה מאוד חשובה מול המנהלים שאנחנו עובדים איתם, כלומר, לא להניח שהם יודעים הכל, אלא להיות במקום של לשאול אותם שאלות. הרבה מהם אין להם מושג, ‫והאונרשיפ הזה על להיות בשאלה הוא חשוב. ענת שואלת פה מה יש לך לומר על עולמות תעשייתיים. את יכולה להגיד משהו על איך השינויים, אפילו במשפט, על איך את רואה את כל השינויים האלה משפיעים על העולם של המפעלים, של התעשייה?
עדי: אני ממש אגיד את זה בשנייה ‫כי לא רציני להתייחס מעבר לזה ככה, ‫אבל העולם של התעשייה עובר ‫הרבה מאוד שינויים, ‫גם בעולמות ה AI ‫וגם בעולמות של המטאברס, ‫מה שקוראים "דיגיטל טווינס", ‫זאת אומרת, כל מה שקורה במפעלים ולשים אותם, ‫מרחבים וירטואליים, ‫זה גם אירוע בסדר גודל אחר. ‫שוב, זה מעניין לדבר, ‫אולי עם זה אני אסגור, ‫מה שאמרתי קודם, ‫שהמנהלים אפילו לא יודעים. ‫יכול להיות באמת שאפרופו ‫לקיחת בעלות מחודשת, ‫זה להגיד, וואלה, אני זאת ‫שנשארת בפרונטיר של הדבר הזה, אני זאת שעם הסנסורים של עולם העבודה הזה, ואני מבינה, אני מציפה כל מיני טכנולוגיות, ואני יודעת שעוד שנה, שנתיים תיכנס טכנולוגיה של זה וזה, בוא רגע בוא נעשה על זה שנייה איזה דיון, של איזה אנשים אנחנו רוצים, כי העולם הולך לשם.
מורית: אני יכולה להגיד, לספר דוגמה במה שאת מביאה עכשיו, של התייעצו איתי באיזה ארגון לגייס עובדים לתפקיד מאוד מאוד מונוטוני, שאני יודעת כבר שבהרבה מפעלים אחרים יש מכונה שעושה את זה… משהו מאוד… ואני אמרתי להם למה אתם מתעסקים בלחפש את האנשים שיהיו מוכנים לעשות את העבודה המונוטונית ונורא קשה למצוא ולא בלחפש את המכונות, וענו "לא, לא, אנחנו לא מכניסים מכונות". כאילו יש ארגונים שעוצרים את עצמם ומהר מאוד הם יגיעו למקום שהמתחרים שלהם, פשוט מתחרים, הם לא יכולים לעמוד בעלויות כי אתם לא יכולים לעמוד בעלויות. תמיד להעסיק אנשים יהיה יקר יותר מלהכניס מכונה, זה בהגדרה, זה תמיד יתייעל יותר שם.
עדי: כן, אז באמת נסגור עם הבעלות, עם השיחת על בעלות מחודשת, כי איך שאתם היום זה לא.. ואולי זה חלק מהדבר הזה, זה באמת שאתם תהיו ה… הפתרון של עולם העבודה המשובש, ואתם אלה שתביאו את הבשורה. ולא לחכות שהמנהלים יביאו את הבשורה, כי לא תמיד הם יודעים, או מפחדים.
מורית: זה סיום פנטסטי בעיניי, האונרשיפ שלנו. אז קודם כל אני אגיד ממני תודה רבה, עדי, היה לי מרתק והזמן טס, אני אשמח אם תכתבו ככה לפני שאתם יורדים מהקו איך היה לכם. סמדר כתבה פה ואני חושבת שזה מסכם את כולנו שהעולם צריך לשמוע אותך כמה שיותר. עדי, אז קודם כל תודה רבה. דווקא בגלל שלא התעסקנו בטקטיקה של הגיוס, אני חושבת שזה היה מאוד משמעותי. לעזור לפתוח את הראש ולהבין את השינויים האלה עוזר לנו לקחת את האונרשיפ על התפקיד שלנו שמשתנה. לעשות אחרת, כמו שענת-חנה כותבת, מרתק ומעורר לרצות לשאול ולעשות אחרת. אז הלוואי שכולנו נצא עם זה.
אם את מרשה לי רגע מורית, אם אני כבר כאן, אתן מוזמנות אם אתן רוצות להזמין אותי לארגונים. אפשר לעשות סשנים פנימיים, הרצאות, לHR. אני חיה מזה, מתפרנסת מזה, אני עושה את זה מלא, אז נתראה. מעולה.
אני אצטרף להקלטה גם את הקישורים אלייך, גם לאתר וגם לאיך ליצור איתך קשר עדי. וגם בגלל ששמעתי את עדי לא רק בשיחה אלא בהרצאה בכנס מאוד גדול, ממליצה שרוב הזמן היא עושה הרצאות וסדנאות, אז אני ממליצה מאוד מאוד להיות עם עדי בקשר להביא אותה לנהלה, לעזור לעצמכם לנער ככה את הדברים שמנהלים רגילים לעשות אותו דבר, דווקא בארגונים שקשה להם לזוז, אני חושבת שזה אחד הדברים.
עדי: רוח גבית מהממת אני
מורית: מהממת, לגמרי. ותזכורת לחשוב עתיד עתיד עתיד לגמרי. תודה רבה רבה, כמו תמיד אנחנו מעלים את ההקלטה, גם לאתר שלי וגם לפודקאסט. אני אשלח לכם לכל מי שהיה רשום פה היום, אני אשלח את הקישור, ואתם מוזמנים להעביר את זה הלאה. תודה רבה, עדי, ממש תודה גדולה גדולה. ומחר אנחנו בוובינר על הכניסה של צ'ט GPT וכל הכלים של ג'נרטיב AI לתוך העולם של הגיוס, אז אתם מוזמנים להצטרף מחר לשיחה עם ישראל רוזן. ביי.
ליצירת קשר עם עדי יופה
אתר:
www.spotrend.com
לינקדין:
https://www.linkedin.com/in/adi-yoffe/
להזמנת הרצאה/הכשרות מנהלים.ות לארגון שלך:
קרן: 0546616763
חלק מהתגובות שקיבלנו על השיחה
היה מרתק ומעניין כרגיל! העולם צריך לשמוע אותך כמה שיותר
תודה רבה לכן.
תודה. היה ממש מעניין
מרתק ומעורר לרצות לשאול .. לעשות אחרת
תודה רבה !!
תודה רבה לשתיכן עדי ומורית, מרתק ומעורר חשיבה
תודה רבההה
תודה, מעניין מאד
תודה רבה. מרתק. תזכורת לחשוב עתיד עתיד עתיד!
תודה על המפגש, מעניין מאוד

פרק 89: איך לא לבדוק רצינות ומוטיבציה לתפקיד בראיון (או - מספיק עם שיעורי בית לראיון!)

הגיע הזמן להפסיק לבדוק מה שעורי הבית שמועמדים עשו לקראת ראיון. אני שומעת מהרבה מראיינים שהם שואלים: מה אתה יודע עלינו? מה קראת עלינו? למה באת דווקא לעבוד כאן בארגון. כשאני שואלת למה, מסבירים לי בדרך כלל אחת משתי סיבות: סיבה אחת - זה בשביל לבדוק את המקצועיות, את הרצינות, כי יש הנחת יסוד שמי שעושה שיעורי בית ומתכונן לקראת ראיון הוא רציני/רצינית. והסיבה השנייה זה כדי לבדוק את הפוטנציאל ואת ההתמדה, את המוטיבציה. מתוך הנחה שמי שקרא ועשה שיעורי בית יש לו המון מוטיבציה לעבוד בארגון.
שתי הסיבות האלה בעיניי שגויות ואני רוצה לדבר על זה היום. פרק חדש בפודקאסט גיוס זה מקצוע על איך לא לבדוק רצינות ומוטיבציה לתפקיד.
 
הרבה שנים ראיונות התנהלו ככה אסוציאטיבית. מראיינים באו ניהלו שיחה פתוחה בצורה לא מובנית, הייתה הנחה שאצל הרבה מראיינים היא עדיין קיימת שאין דרך באמת להגיע לניבוי מדויק בראיון או שצריך בראיון להרגיש את מי שנמצא מולנו. מתוך המקום הפחות מקצועי הזה התפתחו המון המון המון תיאוריות. דיברתי הרבה בעבר על תיאוריות סביב "ספר לי על עצמך"/ "ספרי לי על עצמך", שאם המועמד מתחיל ולדבר על עבודה זה אומר ככה, אם מתחילה הרבה לדבר על משפחה אז אומר אחרת, יש כל מיני הנחות כאלה על ספר לי על עצמך ועל עוד שאלות שהן סטנדרטיות.
 
אני רוצה להתמקד היום בשאלות שאני חייבת להגיד שיצא לי הכי להתווכח עליהן בסדנאות בחודשים האחרונים. תמיד אבל איכשהו בחודשים האחרונים זה יצא לי לפגוש מנהלים שממש ממש ממש היה להם קשה כשאמרתי שאני לא מסכימה עם הדרך הזאת לברר וחשבתי שיהיה נכון לשתף פה. אני אשמח לשמוע מה דעתכם.
 
השאלות שקשורות לעבודת ההכנה לקראת הראיון, מה שקוראים נגיד "שיעורי הבית". זה יכול להיות שאלות סביב מה את יודעת עלינו/מה אתה יודע עלינו? למה בחרת לעבוד דווקא פה? מה את מבינה שעושים אצלנו? מה אתה מבין שהמטרה של הארגון? מה קראתם עלינו? מה אתה חושב על התפקיד שאתה הולך לעשות? למה דווקא זה התפקיד. אני אומרת על שאלות שמה שהמראיינים מחפשים זה לראות את שעורי הבית, את עבודת ההכנה שעשו לקראת ומסבירים לי שיש רציונל מאוד ברור. מי שעושה שעורי בית מבין לאן הוא הולך / לאן היא הולכת, ואם התכוננו ועשו שעורי בית זה אומר שהם מאוד מקצועיים. זה אומר שמחר כשיהיה להם איזשהו אירוע חשוב בעבודה הם יתכוננו לקראתו.
 
ההסבר השני הוא שאם מאוד חשוב לך לעבוד אצלנו, מאוד חשוב לך לבוא לעבוד בארגון הזה, והתכוננת, עשית שעורי בית, אז זה אומר שיש לך מוטיבציה מאוד גבוהה, וזה אומר שתישאר אצלנו לאורך זמן. יש איזושהי הנחה שמוטיבציה לקראת הראיון זהה למוטיבציה שתגרום לנו להתמיד לאורך זמן בתפקיד, בארגון ושני ההסברים האלה, שתי הסיבות האלה בעיני שגויות. אני אנסה להסביר.
 
העיקרון שמנחה ראיון התנהגותי-מצבי, השיטה שנמצאה במחקר כזאת שיש לה את תוקף הניבוי הגבוה ביותר לגבי הצלחה בעבודה, הצלחה בתפקוד. העיקרון הזה אומר שהתנהגות העבר במצבים ספציפיים מנבאת לנו בצורה הטובה ביותר את ההתנהגות העתידית במצבים דומים.
 
כלומר יש חיבור בין ההתנהגות והמצב. מה זה אומר? זה אומר שיש לאותם מראיינים הנחה שאם התכוננתי לראיון זה אומר שאני אתכונן מחר לפרויקט חשוב יש להם איזושהי הנחה שהראיון הוא פרויקט חשוב. יותר מזה כשאמרתי להם אולי הפרויקט של הראיון הוא לא כזה חשוב, אולי יש לי כרגע עשרה ראיונות ואז זה לא ממש משנה לי לאיזה אני מתראיינת זה לא שכנע אותם, הם אמרו אוקיי אני מצפה שיהיה לו חשוב לבוא לעבוד אצלנו. אבל אני רוצה לשים על זה סימן זה סימן שאלה, אני רוצה להגיד שמועמדים כשנמצאים בתהליך של בירור וחיפוש והם עוד לא מכירים את הארגון, לא באמת משנה להם באיזה ארגון יעבדו וזה עדיין לא הופך אותם למועמדים פחות טובים.
 
האנקדוטה שאני מספרת בהרבה סדנאות שלי זה שאני בכלל לא ידעתי מה זה אינטל לפני שבאתי לעבוד שם. הכרתי את זה מחברה שעבדה, ידעתי שיש מכונות צילום צבעוניות כי ב 1996-1997 זה היה איזו אטרקציה נורא גדולה אבל זהו. זה בערך הדבר היחיד שידעתי. נכון לא היה אז אינטרנט כמו שיש היום אבל עדיין הרבה אנשים ידעו מה זה אינטל בירושלים. אני לא ידעתי ועדיין התקבלתי לארגון. הייתי עובדת מאוד טובה, הפכתי מעובדת זמנית לקבועה קודמתי ארבע פעמים בשבע שנים, יחסית מאוד מהר כמעט כל שנה שנייה ואפילו יותר מזה. הייתי עובדת מצוינת למרות שלא ידעתי מה זה הארגון ואני שומעת את זה גם הרבה מהאנשים בתוך סדנאות, כשאנחנו מדברים על זה, בדרך כלל מתרוממת איזו יד של אחד המשתתפים בסדרה, הוא אומר, האמת גם אני לא ידעתי הרבה על הארגון, וזה קורה לי שוב ושוב ושוב, זה לא איזה משהו חריג.
 
הרבה אנשים מאוד מצליחים, אפילו כאלה שנשארים 20 או 30 שנה בארגון, כשהם הגיעו לארגון לא ידעו לאן הם מגיעים. לא ידעו שהם יישארו הרבה זמן. זה שקראת על הארגון, עשית שעורי בית, לא אומר שאת תתמידי או תתמיד. לא בצד של הרצינות ולא בצד של המוטיבציה. כי כשאנחנו מדברים על התנהגות במצב, אז המצב של ראיון הוא לא המצב שהולך להיות מחר כשאני אעבוד בשטח, לא משנה באיזה תפקיד. בין אם זה מהנדסת, מגייס, איש מכירות, אשת שירות, זה לא ממש משנה באיזה תפקיד. להתראיין ולהתכונן לראיון, זו לא התנהגות מצבית שרלוונטית לתפקיד.
 
עכשיו, אם בתפקיד שאני אראיין אליו באמת יש פרויקטים מאוד גדולים שצריך להתכונן אליהם, נהדר, מתוך אותו עיקרון של ראיון התנהגותי מצבי תשאלו: האם היה לך פעם איזשהו פרויקט נורא גדול, נורא חשוב, איך התכוננתם אליו? מה עשיתם? לקראת איזו פגישה מאוד חשובה, מה עשית? תראו האם כשהם צריכים את ההתנהגות המצבית של להתכונן לפרויקט גדול, האם הם באמת מתכוננים.
 
מהצד השני, אל תתייחסו להכנה או אי הכנה לראיון כעדות חיובית או עדות שלילית, כי יכול להיות מישהו שהוא לא מאוד מתכונן, אבל בגלל שהוא יודע שיש לו בעיה בראיונות, אז הוא יושב ומתכונן ולומד במשך שעות על הארגון. זה לא אומר שמחר כשהוא יהיה בשטח הוא באמת יתכונן לפרויקט, וההפך. מישהו שלא התכונן לראיון יכול להיות שהוא לא התכונן לראיון כי הוא כרגע נורא בלחץ, כי הוא עובד והוא כרגע נורא עסוק בעבודה. יכול להיות שאנחנו עשינו לו בכלל סורסינג, איתרנו אותו או אותה, עשינו הד-הנטינג והוא היה מוכן לבוא לשמוע, אבל לא בהכרח מרגש אותו כרגע דווקא הארגון שלנו. אפילו לא מכיר, אפילו לא יודע. אנחנו אלה שרדפנו אחריו ובשוק של היום זה קורה יותר ויותר שהארגון הוא זה שפונה למועמדים, מבקש את ההתגמשות שלהם, את המוכנות שלהם בכלל לבוא ולשמוע ואז הסיכוי שהם יבינו ידעו משהו על הארגון קטן וזה בסדר. זה לא אומר שאין לנו מה להציע להם.
 
כשאנחנו מדברים על העניין של מוטיבציה לעבוד בארגון זה שבן אדם לפני הראיון נורא נורא רוצה לעבוד בארגון, מגיע עם המון מוטיבציה לראיון, לא אומר שמחר כשהוא ישתלב, או היא תשתלב בתפקיד, תהיה מוטיבציה לתפקיד. מה כן משנה? משנה רמת המוטיבציה למה שאני הולכת לעשות מחר. משנה רמת ההנאה ב-א' ממה שאני אעשה. אני יכולה לבדוק ממה ממש נהנית בעבר בתפקידים הקודמים שעשית, ממה פחות נהנית בעבר בתפקידים הקודמים שעשית, ולראות האם התפקיד העתידי יותר דומה לאלה שהמועמד נהנה מהם או פחות נהנה מהם. יש חיבור מאוד גדול בין הנאה והנעה. הנאה ב-א' והנעה ב-ע'. אז אם אני בודקת ממה מאוד נהניתם בעבר ואני שומעת דוגמאות, וההיפך, ממה פחות נהניתם ואני שומעת דוגמאות, אני יכולה לראות האם התפקיד העתידי יותר דומה לזה או דומה לזה. עד כמה התכוננתם לראיון? מקסימום מקסימום מקסימום יראה לי כמה יש לכם מוטיבציה לראיון, לא בהכרח יראה לי על מוטיבציה לתפקיד.
 
ההזמנה שלי אליכם היא אם אתם באים לראיון עם איזושהי הנחת יסוד שמי שעושה שיעורי בית מתאים או זה נותן לו איזה נקודת זכות גם אם בא לכם להגיד לי תראי זה לא בפני עצמו אבל זה מוסיף עוד כוכבית או זה מוסיף עוד נקודת זכות, אז זה כן אומר שיש לכם איזושהי הטייה כלפי אנשים שעשו שעורי בית. שימו לב שאתם אוספים מספיק מידע שלא קשור לשעורי הבית. שאתם בודקים את היכולות, מעמיקים בזה ואפילו עושים עם עצמכם איזושהי עבודה להזיז את צידה את "שעורי הבית". כי יכול להיות מישהו שלא יודע כלום עליכם אבל יהיה מעולה יכולה להיות מישהי שיודעת עליכם המון אבל לא להיות מתאימה וההיפך כמובן מבחינת מגדר, ולכן ההזמנה החמה היא להזיז את המידע הזה שיש לו פחות תוקף ניבויי, שהוא פחות רלוונטי הוא פחות מנבא ולהתמקד בדברים שכן מנבאים: ההתנהגות של המועמדים בעבר במצבים ספציפיים. תשאלו כמה שיותר תאספו כמה שיותר דוגמאות כדי להעריך מתוכם, לנבא מתוכם את התפקוד העתידי במצבים דומים.
 
בהצלחה בהצלחה וזאת הזדמנות טובה להגיד שב-1/5/2023, נפתח הקורס החדש שלנו לראיון התנהגותי לאנשי משאבי אנוש, מוזמנים להיכנס לאתר, ואני אצרף גם פה בתוך הפודקאסט את הקישור לדף הסדנה.
ביי, שבוע טוב.
 
הקישור לסדנה - https://library.morit.co.il

פרק 88: איך לבחור מערכת לניהול גיוס. הרצאה של מורית בכנס טכנולוגיות משאבי אנוש

איך לבחור מערכת לניהול גיוס - ההרצאה של מורית בכנס HR Tech
נדבר על איך לבחור מערכת לניהול גיוס. אני אגיד שתיכף נראה את הנתונים אבל זה כנראה סוג המערכת שיש להכי הרבה ארגונים, אפילו יותר ממערכות ניהול משאבי אנוש. מהצד השני היום המערכות החדשות גם הקיימות מתחדשות וההזמנה מבחינתי היא גם לחשוב על זה אם יש לכם מערכת אבל גם אם אין לכם מערכת. 
נדבר על איך העולם משתנה. במחקר של Jobscan הם הציגו ש-98% מהארגונים ב-fortune500 כבר יש להם מערכת לניהול גיוס. כשהם מדברים על משהו כמו 70% שהיו ב-2017 בארגונים הקצת יותר קטנים. אני חושבת שבארץ אנחנו ברמת הטמעה הרבה הרבה יותר נמוכה. 
האם הטמעתם מערכת לניהול גיוס?
עשינו סקר למשתתפים כאן. אני אגיד עשינו את הסקר הזה גם בנובמבר לקראת האירוע חשיפה לטכנולוגיות שאני עשיתי אז, וגם הפעם. שלחנו לאלפים. גם הפעם לקראת הכנס השבוע, יעקב וויקי שלחו לאלפים שמקבלים את הדיוור. גם אני הוצאתי בעבר והפעם לאלפים. אחרי פעמיים שהוצאנו את הסקר רק 60 איש ענו על הסקר לעומת מאות שעונים על כל סקר אחר שלנו. כלומר גם תראו את הנוכחות שיש פה מול כנסים רגילים של HR אנשים בתוך משאבי אנוש מתים מפחד מטכנולוגיה עד רמה של לא ללחוץ על הסקר ולענות על השאלה האם יש לכם מערכות לניהול גיוס. 
בתוך אלה שכבר העזו, ה-60, כן אני אומרת בשני סקרים שונים שאלפים פתחו בתוך ה-60 שענו על שני הסקרים 85% אמרו שיש להם מערכת לניהול גיוס זה אומר לנו שהסטטיסטיקה האמיתית היא הרבה פחות מזה צריך להבין מתחושת האצבע שלי כי אין לי הרבה כלים אחרים חוץ מהסקרים אנחנו מדברים על בין 60 ל 70 אחוז מהארגונים שהטמיעו מערכת לניהול גיוס.
כששאלנו ודרך אגב שאלנו בתוכם עם איזה מערכת אתם עובדים 88% מהם עובדים עם מערכות ישראליות ו12 אחוז עובדים עם מערכות מחו"ל אני שמה את זה כי יש א', כי יש מגוון מאוד מאוד גדול של מערכות מחו"ל ששווה גם לבדוק. אני מאוד בעד כמובן מערכות ישראליות התמיכה בעברית והפלטפורמה נבנתה לישראל חוץ מזה שאני בעד סטארטאפים ישראלים, חלקם פה באולם אבל תבינו שיש מגוון מאוד מאוד גדול שרוב הארגונים בישראל בכלל לא עוצרים לבדוק מה קיים.
כששאלתי מה הכי חסר לכם ומה הכי מפריע לכם במערכות, הדבר שחזר בכולם היה הדוחות וראיתם בכלים שהוצגו כאן היום כמה חשובה היכולת, כמה חשובה היכולת לנתח את המספרים לעבוד עם דוחות, לעבוד עם דאטה שאפשר יהיה להציג.
אז אני מקווה שכל מי שמוביל את המערכות ניהול גיוס ידעו לקחת את זה או לדבר על זה אני מעבירה גם להם את התובנות האלה אבל הנושא של דוחות, של כלים נוחים וגם כבר התפתחו היום פלטפורמות שיושבות על מערכות ניהול הגיוס כדי לתת לכם את הדוחות. כלומר להבין שהיום גם אם המערכת שלכם לא נותנת דוחות, יש כלים כמו DreamTeam, כלים אחרים שמתיישבים עליהם. תחקרו איך אפשר לקבל כלים שנותנים לכם דוחות מספיק טובים וגם כמו שאתם רואים, חיפוש, תמחור, כלים אחרים שמבקשים כדי לשדרג את המערכות.
מערכות ניהול משאבי אנוש עוברות דיסרפשן - הפרעה
זה מה שעלה מתוך הסקר ג'וש ברזין מדבר על זה. ברזין הוא מי שלא מכיר, אחד היועצים המובילים בעולם בתחום של טכנולוגיות משאבי אנוש, וספציפית בטכנולוגיות גיוס ובכלל, באיך השוק משתנה. הוא מדבר על זה שמערכות ניהול משאבי אנוש ומערכות ERP בארגונים, ניהול בכלל משאבים בארגונים, עוברים "דיסרפשן" (הפרעה) disruption כל 8 עד 12 שנה.
כלומר, אם אתם עובדים עם מערכת שהיא אותה מערכת כבר 20 שנה, ואולי קצת השתדרגה, זה הזמן הטוב להחליף את המערכת ולהיות עם תשומת לב, minded לרגע מה קורה בחוץ אני מכירה ארגונים שעובדים עם אותה מערכת שלא השתנתה כבר 20 שנה, כי לפני 20 שנה מישהו היה מספיק חדשן כדי להכניס אבל לא עצרו ולא הסתכלו כבר הרבה מאוד שנים לבדוק מה קיים בחוץ, האם יש היום פתרונות יותר טובים. 
תזכרו שהתעשייה הזאת משתנה כל 8 עד 12 שנים, ותבדקו אם המערכת שאתם עובדים איתה באמת הטמיעה טכנולוגיות חדשות, עברה את, נקרא לזה את ה"דיסרפשן" הזה שקיים בתעשייה, ואני אציג קצת מהחידושים שיש היום בטכנולוגיה. 
אני אגיד, בשבילי היה מאתגר לנסות לבנות את המצגת היום, כי יש דברים, רשימות נורא נורא טכניות וארוכות כאלה, של מה הפיצ'רים שצריכים להיות במערכת ואיך לבדוק את זה בתוך הארגון. אני אגיד שהמערכות מתחלקות, או כשאנחנו בוחרים איך להכניס מערכת לארגון, יש חלקים שהם בסיסיים שאני יכולה לראות את התהליך בתוך המערכת, שאני אוכל לתקשר עם המנהלים. 
יש דברים שהם בסיסיים בתוך כל מערכת, אבל יש גם היום המון המון המון חידושים טכנולוגיים אני אנסה להציג חלק מהם שנכנסו והחוכמה היא ההתאמה לארגון שלכם, לא כל ארגון צריך את כל החדשנות הטכנולוגית, ואולי לא כל ארגון צריך את כל המרכיבים הבסיסיים, אם עובדים עם מעט מנהלים ולא עם הרבה, אבל כן בוודאי חשוב שאתם תבינו מה חשוב אליכם, איך להתאים את זה לארגון שלכם ותנסו ליצור את האיזון הנכון בין השניים.
על איזה מערכת ניהול גיוס אתם ממליצים?
גם אם יש לכם כבר מערכת, אחד הדברים שוויקי ואני רואות, ולא יודעת כמה מצליחים לקרוא אבל התמונה של הטלפון בצד ימין זה כל מיני שאלות שנשאלו גם בפורום של אייץ'.אר.די וגם בפורומים שלנו בוואטסאפ, וזו שאלה שנשאלת כמעט כל יום: על איזה מערכת ניהול גיוס אתם ממליצים?
אתם מכירים את זה?
זאת אומרת, אם מישהו רוצה להחליף מערכת נכנסים לקבוצת וואטסאפ של מגייסות, שואלים לאיזה מערכת ניהול גיוס אנחנו ממליצים, ואז בוחרים בתוך אותו פול של 2, 3, 4 מערכות פופולריות, נקרא לזה בשוק אבל אם אתם נכנסים לגוגל וכותבים recommended ATS, Applicant Tracking System (זה הקיצור - ATS), פתאום אתם מגלים שיש עוד מגוון הרבה יותר גדול.
שוב, אני לא בעד לשלוח אתכם מחוץ לישראל. אמרתי, אני מאוד מאוד אוהבת מעריכה, מקדמת את הסטארטאפים הישראלים. אבל תבינו שהמגוון הרבה הרבה יותר גדול מאשר רק השלוש מערכות שהמליצו לכם עליהם, בתוך קבוצת הוואטסאפ שבמקרה יצא לכם לשאול. כי יש הרבה יותר פתרונות גם בארץ וגם בעולם שקיימים, אז אפילו לכתוב בגוגל מערכות ישראליות מומלצות לניהול גיוס ייתן לכם יותר מידע מאשר אם רק תשאלו בתוך קבוצות וואטסאפ.
 כשאנחנו מדברים על חידושים טכנולוגיים אנחנו מדברים על כלים שעוזרים לקליטה יותר טובה אנחנו מדברים על כלים שעוזרים לאתר את הפרטים האישיים, אני אראה דוגמאות לכל הדברים האלה על כלים לשיווק ולסורסינג וקהילות שאפשר לעבוד מולן. אנחנו מכירים היום כלים של סורסינג, כלים שעוזרים לעשות סקרים, ודרך אגב, ככל שאתם עושים יותר סקרים בתוך תהליך הגיוס חוויית המועמדים יותר טובה. עצם זה ששאלתם אותם, איך היתה לכם הגשת המועמדות? איך היה לכם הראיון? יגרום לזה שהם יותר ייהנו מהתהליך, ולכן נכון להכניס כלים שעושים סקרים בכל נקודה שאתם יכולים בתוך התהליך.
ראיתם קודם את הכלים של מציאות מדומה או בוטים שקיימים היום. רוב הארגונים שזכו בציון גבוה בסקרי חוויית מועמד, הטמיעו בוטים בשלבים הראשונים של הסינון, הטמיעו כלים של סינון ראשוני שעוזרים להם להעביר, לעבור את השלב הראשון של המיון תוך שלושה עד חמישה ימים. לכן אנחנו רוצים להטמיע כלים שעוזרים לעשות את זה הרבה יותר מהר ואפקטיבי ושאנשים ייהנו מהתהליך.
שלב ראשון: תכנון
השלב הראשון הוא השלב של התכנון, כשאנחנו ניגשים להטמיע מערכת או לבדוק איך אנחנו מטמיעים מערכת, השלב הראשון הוא התכנון תכנון כולל גם את הרתימה של ההנהלה לפרויקט, לתקציב הוא כולל איזושהי הערכה של לוחות זמנים ומחקר, תכף נדבר על מה קורה בו, במחקר שקורה גם פנימה ואמרתי גם החוצה אנחנו רוצים להוביל את התהליך בחיבור, ויש פה היום הרבה אנשים שהם גם אנשי משאבי אנוש וגם אנשי טכנולוגיה.
הסיפור הזה, התפקיד הזה, ויש פה כמה אנשים בקהל שאני יודעת שהם עושים את הפונקציה של טכנולוגיה ב-hr, גם אם אין לכם היום מישהו שזאת ההתמחות שלו, תראו שאתם מכניסים את שני ה"כובעים" האלה לתוך האחריות, בוודאי שאם יש איש או אשת טכנולוגיות שיושבים בתוך צוות משאבי אנוש, HRIS, זה הדבר הכי טוב שאפשר. אבל אם לא, תראו שיש לכם פרטנרים בתוך הארגון אי אפשר להטמיע טכנולוגיה בלי מישהו שמבין בטכנולוגיה.
שלב שני: מחקר
בשלב של המחקר, אנחנו עושים עבודה פנימה: המחקר הפנימי, יש בו גם חלקים איכותניים של לדבר עם אנשים, עם אנשים בתוך התפקידים השונים לראות גם בתפקידים של הגיוס וגם המנהלים המגייסים, לראות מה עובד טוב, מה לא עובד טוב. גם הניתוח הכמותי לראות כשאנחנו מנתחים את המספרים, איפה דברים נתקעים, מה לא הולך טוב אמרתי גם מחקר חיצוני אפילו להרים טלפון לאנשים שהטמיעו את המערכות שאתם מתלבטים לגביהם, לראיין אותם לשמוע ולהסתכל גם בדאטה כמו שאמרתי יש המון המון מידע שנמצא בגוגל שאתם פשוט לא מגיעים אליו.
הכנתי לכם ריכוז, אני לא אעבור על כל הנקודות, אבל הכנתי לכם פה ריכוז של שאלות כמו איפה אתם מבזבזים היום זמן, מה כואב בתהליך, איזה נתונים חסרים, כל מיני שאלות שיכולות לעזור לכם, כשאתם עושים את הניתוח הפנים ארגוני, כדי להבין דרך קבוצות מיקוד דרך סקרים, מה קורה היום בתוך הארגון שלי גם עם אנשי הגיוס וגם עם המנהלים והמגייסים. 
גם לדבר עם אנשים שעברו את המשפך נקרא לזה במחקר החיצוני. אמרנו, אנחנו גם רוצים לראות איזה ספקים קיימים בארץ ובעולם אבל אנחנו גם רוצים לראות אם יש איזה שהן מגבלות לגאליות במדינות שאתם מגיעים אליהן לעשות בנצ'מרק גם עצמאי שלכם, גם מול מקבילים, אבל שוב, לא רק ברדיוס הכי קרוב, תחפשו אנשים, אפילו תפנו לאותם הספקים שאתם מתעניינים בהם תשאלו האם יש לכם לקוח שאפשר לראיין אותו, תחפשו לקוחות כאלה לראיין תעשו סקרים למועמדים, תעשו סקרים, תקראו סקרים.
יש סקר שדיברתי עליו קודם, זה של טאלנט בורד, סקר שקיים בעולם, יוצא כבר מעל, כבר 11 שנה, כל שנה בינואר יוצא ומנתח מאות אלפי מועמדים, יש שם כמות מטורפת של מידע על מה אנשים רוצים, כמה הם פתוחים, חלק מהשאלות ששאלתם קודם, יש שם את התשובות אתם יכולים להציג את זה להנהלה שלכם.
שלב שלישי: תהליך
השלב השלישי זה התהליך, ויש לנו פה בעצם שני נקרא לזה צירים שאנחנו מסתכלים עליהם.
הציר הראשון זה ציר הפיצ'רס features, מה המאפיינים. אמרנו חלקם יותר בסיסיים, חלקם יותר מתקדמים שקיימים במערכת השני זה איך הולך להיות לי תהליך הטמעת המערכת יש מערכות שהם ככה מכניסים אותן ובלחיצת כפתור הן יכולות לעלות תוך כמה ימים ויש מערכות שלוקח חודשים על חודשים להטמיע לבנות, יתרונות וחסרונות לכל אחד מהסוגים. צריך להבין גם את הלחץ, את המהירות, כמה חשוב לכם, מה חשוב לכם שיעבור ממערכת קודמת אם קיים, או מפלטפורמות קיימות, או מתיקיות שאוספות קורות חיים.
אני לא אמרתי בהתחלה, אבל אם היום יש עוד מישהו ממי שיושב כאן, שעדיין עובד עם קורות חיים בתקייה במייל, ולא עם מערכת לניהול גיוס, מאוד בקלות, אפשר לראות את ההחזר על ההשקעה של זה ROI אפילו לא התייחסתי להאם אלא רק לאיך, בגלל שהיום אין בכלל שאלה על זה שיש פתרונות כל כך זולים, כל כך פשוטים, שמחזירים לכם את ההשקעה בחודש, בפחות, בשבוע.
אנחנו מדברים על מאפיינים, על הפיצ'רים בתוך המערכת, אז צריך לבדוק מה הגודל החברה, כמה גיוסים יש, התקציב שיש לכם, כמה נוח ואפקטיבי החיפוש, כמה מה שאנחנו מחפשים באמת נותן לי את התוצאות הנכונות, אם יש מערכת CRM לקשר עם הלקוחות, אני לא אעבור על כל הפיצ'רים שוב, צריך לעשות את הבדיקה הפנימית אצלכם בארגון מה מהפרמטרים האלה הוא רלוונטי ואפילו לעשות להם דירוג של מה יותר חשוב, פחות חשוב.
כשאנחנו מדברים על התהליך אז יש פרמטרים של זמן, כמה זמן ייקח התהליך איזו תמיכה אנחנו צריכים. אם הולכות להיות הדרכות על המערכת, שמעתם גם קודם, יש ארגונים שפעם היו נותנים הדרכה ממש בתשלום, תשלמו על הזמן הדרכה יש כאלה שמצמידים לכם מנהל תיק לקוח ויש כאלה שמזמינים אתכם לבוא לוובינרים שרצים כל הזמן, כל יום או להדרכות מוקלטות על המערכת.
תבדקו מה קיים ויש הבדלים מאוד מאוד גדולים ברמת השירות של ספקים, גם בארץ, גם בעולם תבדקו מה קיים ומה אתם צריכים כדי שבאמת תוכלו לקבל מענה. קשור גם לכמה אתם אנשים טכנולוגיים, כמה יש לכם את היכולת הטכנולוגית לתמוך בהטמעה בתוך המערכת אמרנו את אותו דבר צריך גם לבדוק לגבי כלים חדשים שנכנסים לזירה ולא להסתפק רק בזה שכבר יש לכם מערכת עשר שנים, אתם עובדים איתה וכבר רגילים אליה זה נורא נורא קשה לשנות מערכת שאנחנו רגילים אליה, אבל זאת הדרך באמת להצליח לצמוח. להכניס מערכת שנותנת לכם מענה הרבה הרבה יותר טוב.
אני מכירה לא מעט ארגונים שיש מערכת אבל הם עובדים רק עם האקסל, כי המערכת קיימת אבל אף אחד אין לו את האנרגיה לקום ולהתחיל לעשות את השינוי וזה המפתח.
דוגמאות לחדשנות טכנולוגית
אני רוצה להציג ככה כמה דוגמאות לכלים ולטכנולוגיות שהן באמת, אני אקרא לזה בעיניי החדשנות או דוגמאות לחדשנות שיש היום בכלים החדשים. הראשון הבאתי את אוליביה של פרדוקס שזה כלים מבוססי בינה מלאכותית לתקשורת הזאת הבוטים שעושים את התקשורת הראשונית עם המועמדים והם נשנים על AI הם נשענים על המון המון ידע של מיליוני תקשורות. הבאתי את הדוגמה של פרדוקס אבל זה קיים בעוד מערכות לראות שהמערכת שאתם מכניסים, יש לה את הבסיס הזה, את הכלי והפלטפורמה שמאפשרת את הדיאלוג עם המועמדים.
כאן מערכת שאני מניחה שהרבה מכירים אותה של תיאום ראיונות אוטומטי אין שום סיבה שהיום מראיינת טלפונית תשב, תרים טלפון בואו נתאם ראיון במקום לשלוח לינק למועמד שהוא לוחץ על כפתור מועמד, מועמדת ומשריינים את הראיון בזמן שלהם, תחשבו כמה זמן של אנשים בצוות שלכם כרגע מבוזבז, כשהם צריכים להתקשר כדי לתאם ראיון. אני שולחת לכל מי שקובע איתי שיחות קישור ליומן שלי ואני עדיין שומעת המון הפתעה, מהאנשים ששלחתי להם קישור כדי לקבוע איתי סדנאות, זה נראה להם איזו טכנולוגיה נורא חדשנית. זו טכנולוגיה שקיימת כבר שנים בעולם ואני לא מצליחה להבין איך לא כל הארגונים היום משתמשים, אפילו כאן אין לי בחינם חלק מהפתרונות שלו, ובוודאי שזה שווה את ההשקעה של כמה שמשקיעים בשביל להצליח להטמיע את זה לכל הארגון, שלכל אחד יהיה את המערכת הזאת שלו.
דואטו וליאת שיושבת פה, אחד הפיצ'רים שיש להם זה דאטה אנריצ'מנט Data Enrichment בתוך המערכת. כלים שאוספים הרבה מידע מהרשת על המועמדים ואז כשאני נכנסת לראות את קורות החיים, אני לא רואה סתם את המסמך היבש, אלא אני ממש רואה את התמונה, אני רואה את הפרופיל מ Stackoverflow אני רואה את הנתונים שיש על אותו בנאדם מגיטהאב. המערכת, הכלי הזה, הפתרון של Data Enrichment בעצם אוסף את המידע שפנוי שזמין ברשת על המועמדים, ואוסף אותם למקום אחד, שמענו את זה כבר במשך היום, גם מאלון בהסתכלות אחת על הבן אדם ולא בפיזור שלו או רק במסמך הדו מימדי. בכלל אני לא מאמינה, אני מאמינה שקורות חיים כבר לא יהיו וזה ככה. 
גם קנדיטק, וגיא שיושב פה, אנחנו רואים את הפתרון, למשל של קנדיטק בתור כלים שנותנים סימולציות מתקדמות, שמאפשרים לכם לשלוח לאנשים לינק לסימולציה, בין אם היא סימולציה של 5 דקות או סימולציה של חצי שעה/שעה, ברמות עומק שונות, בשלבים שונים בתוך תהליך הגיוס כלים שמתממשקים למערכת או הם המערכת הבסיסית שמתממשקים למערכת ואתם יכולים בעזרת מערכת ניהול הגיוס, לראות את המועמדים, להבין אותם וכבר לאבחן אותם בתוך תהליך הגיוס לא רק מערכת שאומרת זה לפני זה אחרי אלא גם מערכת שנותנת לכם אבחון לאנשים תוך כדי. 
יש גם כלים כמו ריטריין שמרצים פה באחד המסלולים המקבילים שמבוססי NLP קודם ענת הציגה מה זה NLP, היכולת לקרוא לנתח את המילים, גם המילים שהבן אדם אומר וגם המידע שיש בתוך קורות החיים או הפרופיל של הבן אדם יש כלים כמו ריטריין, עוד אחרים שנשענים על ניתוח של המון המון דאטה, כדי להבין את ההתאמה של אנשים ולעשות הבחון מעמיק הנה גם יעל פה מריטריין כלים כמו אנבוקסובל שעושים מיון מבוסס AI מי שרוצה לראות את הדמו שלהם.
הצגנו לא מזמן, יכולים באתר שלי לראות את הדמו של Unboxable וגם באמת שרוב מי שהצגתי קודם, גם דואטו וגם קנדיטק וגם טים-מי תכף נראה כלים שעושים את הניתוח של הפרופיל, שמבוסס על עשרות מיליוני פריטי תוכן, הבנתם קצת. 
ענת גם הציגה קודם איך מערכות של AI בינה מלאכותית עובדות יש היום כלים שמאפשרים לכם, אפילו בלי קורות חיים, להבין מי הבן אדם שעומד מולכם, לעשות איזשהו אבחון מאוד מאוד מהיר, בין אם זה דרך שאלונים ובין אם זה דרך ניתוח או קורות חיים, המידע הזה יושב שם ואתם יכולים הרבה יותר מהר כבר לקבל אבחון על הבן אדם, זה לא איזה משהו הייטקי שעוד לא קיים, זה כבר קיים היום ונמצא בשימוש בארגונים וכמו שראיתם קודם את הסרטונים של טים-מי, שזה כלים שמתממשקים למערכת ניהול הגיוס, והמערכת ניהול גיוס מחוברת למשרות שפרסמתם, ובתוך המשרות הסרטונים האלה מציגים את התפקיד בצורה הרבה יותר עמוקה, וכל העולמות האלה היום ממומשקים אחד לשני וכבר נמצאים בשימוש בארגונים בארץ ובעולם.
כלומר, אנחנו לא מדברים כבר על זה שפעם זה היה התקדמות שיהיה לי אתר שמרכז את כל המשרות, אלא היום המשרות צריכות כבר להיות עם וידאו, עם תוכן, עם הרבה מאוד מידע על מה זה אומר לעבוד בארגון יש לנו מערכות היום שיש להן CRM, מערכת קשרי לקוחות ומערכות דיוור בתוך המערכת תבדקו, אני גיליתי שלהרבה מהלקוחות שלי היו מערכות שהיה להן את האופציה הזאת, הם פשוט לא הפעילו אותה מערכת קשרי לקוחות CRM זו מערכת שמאפשרת לכם לתקשר עם המועמדים, לעקוב אחרי השיחות.
כמו שאתם מתקשרים, אני יודעת מה, לבזק, ואומרים לכם אה, אני רואה שלפני שעתיים דיברת עם הנציג הזה, גם המערכות שלכם נותנות לכם את האפשרות לתעד אוטומטית, ולפעמים ממש להקליט את השיחות ושיש שם מערכות של ניהול קשרי לקוחות ודיוור ומיילים לאנשים שהיו אצלכם. כמו מי מכם שקורא את הדיוור שלי, או את הדיוור של יעקב וויקי, אנחנו משתמשים במערכות דיוור מערכות ששומרות על קשר איתכם כקהילה. גם המועמדים שלכם יכולים להיות הקהילה שלכם אם תייצרו להם תוכן, אם תשמרו איתם על קשר, תכתבו להם, תתקשרו איתם דרך הCRM זה ככה. 
שלב אחרון: בחירת מערכת
כמה דוגמיות באמת קטנות, ראיתם גם עוד הרבה במשך היום, השלב האחרון הוא השלב של הבחירה ושל הטמעת המערכת אני ממליצה ליצור מראש בשלב של התכנון איזושהי מטריצה עם המשקל שיש לכל הפרמטרים כדי שקבלת ההחלטה תהיה הרבה יותר פשוטה הרבה יותר נכונה ותערבו גם גורמים טכנולוגיים, גם גורמי רכש שעוזרים לקבל את ההחלטה, גם אנשים מתוך הצוות שלכם וגם לקוחות שיהיו מעורבים בתהליך הזה, כי כל מערכת שאתם מכניסים אחר כך משמשת אתכם לשנים, מעבר לכסף שמשקיעים זה, היא נוגעת בהמון המון אנשים ומועמדים, ככל שתערבו אותם בשלב של ההתלבטות, יהיה לכם הרבה יותר קל לעשות הטמעה שהיא אפקטיבית וטובה 
שאלה על ניהול יומנים
שאלה? כן ניהול יומנים, כן. אני אגיד לך עליי, המערכת שלי של ניהול יומן, ואני לא עובדת עם קלנדלי, אני עובדת עם מערכת קשרי לקוחות שלי, שהפתרון הזה השאלה הייתה על ניהול יומני, מה עושים כשהיומן הוא דינמי. כשבנאדם משריין מקום, את יכולה להגדיר שיהיה את השם שלו, שיהיה את הטלפון שלו שיהיה את כל הפרטים, פשוט יתאם את זה לבד וזה מסתנכרן אוטומטית לגוגל או לאאוטלוק של אותו מנהל כלומר חלק מהעניין זה עבודה תכנון מאחורי הקלעים, שאת אומרת למנהל כל שני וחמישי יש לך שעתיים שאנחנו שומרים לראיונות, נגיד ואת מסתנכרנת, בונה איזשהו מנגנון זה בוודאי יותר פשוט מאשר שעל כל ראיון את צריכה לעשות את הסנכון הזה על ידי בן אדם כבר המקסימום היה משהו לאותו בן אדם הוקפץ אז יש לך את הטלפון כדי להרים טלפון כמו שהיית עושה את זה באופן טבעי אבל רוב העבודה נעשית בלי שמישהו צריך להיכנס באמצע לתווך בסדר, אבל אני אומרת, כרגע זה את זה בין את או לא משנה, הצוות שלכם יש פלטפורמות שנועדו לזה.
אני אומרת, אם זה מדבר אלייך, ואני חושבת שזה צריך לדבר אל כל מי שיושב פה, תלכו ותחקרו מה קלנדלי מציעים, איך עשו את זה בארגונים, תשאלו באיזה ארגון הטמיעו כאלה ודרך אגב, אם אתם שואלים באיזה ארגון הטמיעו כאלה מערכות כמו ניהול יומנים, ואף אחד לא מרים את היד, זאת הסיבה הכי טובה להטמיע מערכת כזאת כי זה אומר שאת תבלטי מול כל המתחרים שלך שהמועמדים יושבים ומחכים, עד שמגייסת תתקשר אליהם שבועיים כדי לתאם את הראיון אז בוודאי שלמועמד או מועמדת זה הרבה יותר נעים, אם הגשתי קורות חיים בשתיים בלילה וישר קיבלתי קישור ליומן ואני יכולה לתאם כבר מחר שיחה איתך, אז תגיעי בבוקר ולא תצטרכי לתאם איתי, אלא כבר תוכלי לנהל איתי את הראיון החוויה היא של משהו הרבה הרבה יותר מהיר ונגיש. 
כל שאלה כזאת שלך, אני מבטיחה לך שנשאלה בעבר ויש לה פתרון בתוך המערכות האלה היא שאלה נכונה, אבל אני אומרת, תיקחו אותה להבין שאיך עושים את זה ולא האם עושים את זה עוד שאלות, אם יש תודה רבה רבה, ותודה שנשארתם איתי עד הסוף
אתם מוזמנים לשמור את הוואטסאפ, את הטלפון שלי ולהיות איתי בקשר בכל שאלה שיש, אני אשמח תודה רבה רבה בהצלחה
להורדת המצגת
לדף הקלטת הוידאו באתר של מורית

פרק 87: איך לנהל ראיון התנהגותי-מצבי

היום בפרק איך לראיין
איך לקחת את השאלות שהכנו בעבודת ההכנה לראיון (שאתם יכולים למצוא אותם בפרק 64 של הפודקסט). פרק 64 הוא על איך להתכונן לראיון לכל תפקיד שהוא.  הפרק היום הוא על איך לראיין אחרי שעשינו את עבודת ההכנה. אז ההמלצה הכי טובה היא להקשיב לשני הפרקים האלה אחד אחרי השני. בפרק היום נדבר על איך לקחת את עבודת ההכנה שעשינו ולהשתמש בה בתוך הראיון, איך נשאל את השאלות, איזה סוג של מידע אנחנו רוצים לאסוף בתוך הראיון.
****************
היום פרק על איך לנהל ראיון התנהגותי מצבי.
אחד הפרקים הקודמים (64) היה על איך להתכונן לראיון ואיך להכין שאלות ואני רוצה לדבר היום על מה עושים עם אותן שאלות. איך מנהלים את הראיון בשיטה של ראיון התנהגותי מצבי.  דיברנו על זה שההתנהגות העבר במצבים ספציפיים מנבאת את ההתנהגות העתידית במצבים דומים. כשהכנו את השאלות לקראת הראיון מיפינו את המצבים שמאפיינים את התפקיד ועבור כל אחד מהם הכנו שאלות רקע. זה הסוג הראשון של השאלות. שאלנו האם היית במצבים כאלה; באיזה מקרים קרה לך שהיית במצבים כאלה; בואי תני לי דוגמה/תן לי דוגמה של מה עשית כשהיית במצבים כאלה?
"מצב" יכול להיות משהו חיצוני - תקלה בקו ייצור; תקלה במערכת שאת עובדת עליה; באג בקוד שאתה מנסה לכתוב; לקוח מאוד עצבני; לקוח שלא רוצה לקנות; ממשק פנימי בתוך ארגון שלא משתף פעולה. לגבי כל אחד מהמצבים האלה אנחנו ממפים את התפקידים מזהים בתפקידים מראש איזה מצבים מאתגרים הולכים להיות ושואלים את המועמדים האם הייתם בכזה מצב בעבר מה עשיתם?
זה רגע - להיזכר בעבודת ההכנה. כשאנחנו נכנסים לתוך הראיון אני רוצה לסדר לעצמי את המצבים לפי סדר החשיבות כלומר לשאול קודם על המצבים היותר משמעותיים לתפקיד. למשל בתפקיד מכירות המצב הכי משמעותי שאני רוצה לבדוק עליו הרבה פעמים יהיה לקוח שלא רוצה לקנות. זה המצב אני אקרא לזה "האולטימטיבי" או המשמעותי ביותר כדי לבדוק אם אנשי מכירות מסוגלים למכור זה לראות איך הם מתמודדים מול מי שלא רוצה לקנות.
אז אני שמה את זה ראשון בסדר החשיבות ואני שואלת את המועמד/מועמדת שיושבים לפניי האם היית בעבר במצב של מכירות? האם קרה לך שעבדת מול לקוחות? באיזה מקרים קרה שלקוחות לא רצו לשתף פעולה, לא רצו לקנות? ובוא/י תני לי דוגמה של לקוח כזה שלא רוצה לקנות שאת זוכרת במיוחד. זה שאלות הרקע.
כשאנחנו צוללים לתוך הדוגמאות עצמן אז אנחנו כבר רוצים ללכת עם המועמד/ מועמדת בתוך הסיפור ולשמוע ממש את הפרטים של מה היה שם. אם אני שואלת האם קרה לך שניסית לעבוד עם לקוח או לשוחח עם לקוח שלא רצה לקנות, היא אומרת כן בדיוק אתמול היה אחד שלא משנה מה הראיתי אמר לא מעניין אותי. אז אני אגיד אוקיי בוא נתחיל מההתחלה - בתחילת העבודה עם אותו לקוח מה עשית? הוא נכנס מה אמרת? ואז איך הוא הגיב? ואז מה עשית? ואז מה הוא אמר?
כלומר אני ממש עושה כמו מין "פינג פונג" כזה בתוך האירוע. אני מנסה לכוון ממש לאירועים קונקרטיים כלומר אם אני שואלת מישהו על פרויקט שאנשים לא שיתפו פעולה - שאנשים בתוך הצוות כן לא שיתפו פעולה והתשובות שלו כלליות כאלה, משהו כמו "כן בדרך כלל כשיש אנשים שלא משתפים פעולה אז אני מפעיל לחץ, אני אומר זה... אני מנסה לשכנע אותם בכל זאת להסביר להם את כמה זה חשוב למען הארגון".
במקום לדבר "בכללי" מה בדרך כלל הבנאדם עושה אנחנו מתחילים דווקא מהאירועים הספציפיים דווקא מדוגמאות קונקרטיות. נגיד לאותו מועמד נשאל האם זה משהו שקרה באמת אני אומר כן בטח זה קורה כל הזמן כשאתה מנהל פרויקטים כן בטח אני עכשיו מנהל פרויקט ויש מישהו שכל פעם לא עומד בלוחות זמנים של מה שאנחנו קובעים. אז אני אשאל אותו אתה זוכר את הפעם האחרונה ששוחחת עם אותו בן אדם? מה, בטח זה היה לפני שבוע. אוקיי בוא תספר לי מה היה שם.
אני אצלול לתוך השיחה. כלומר השאלות שלי יכוונו את המועמדים לאירוע קונקרטי. כזה שיש לו יום ותאריך ושעה וכמובן שלא מעניין אותי דווקא היום הספציפי כמו שחשוב לי שהמועמד/מועמדת יחזרו לאירוע קונקרטי שבו הם התמודדו עם אותו אירוע. אז אני שואלת ממש צעד אחרי צעד. לא "בשורה התחתונה הכל הסתדר" אלא רגע מההתחלה מאיפה זה התחיל: מה את ראית? מה את חווית? ואז מה קרה? ואז איך את הגבת?
אני אלך צעד צעד עם המועמדים בתהליך שקרה ואני אנסה ממש להבין מה היו המהלכים, מה אותו בן אדם עשה/עשתה באירוע. אני לא אנסה להסתכל על תשובות בכללי (תשימו לב גם שהשאלות שלכם לא יהיו שאלות כלליות), אלא אני ממש אנסה ללכת צד אחרי צד עם המועמדים בתוך המהלכים שהם התמודדו איתם.
 
סוג אחד של שאלות לדוגמה זה שאלות ספציפיות שאלות ממש קונקרטיות כמו ואז מה את עשית? ואז מה קרה? באיזה יום זה היה? אז את זוכרת אם זה היה שיחה בטלפון או שיחה פנים מול פנים? אני שואלת את השאלות הקונקרטיות הספציפיות כדי להחזיר את הבנאדם באמת לאירוע עצמו. ולא שזה מעניין אם זה היה ביום שני או ביום שלישי אבל כשאני שואלת מתי זה היה בדיוק? אומרים לי אההה בערך לפני שבוע זה, היה בערב, אז אני יודעת שהמועמד כבר מדמיין את את האירוע הקונקרטי שהיה ומנסה להיזכר במה בדיוק היה שם. אנחנו חושבים בתמונות אז אנחנו מחזירים את עצמנו לתמונה של אותו אירוע.
אני ממשיכה לברר ככה את המהלך, מה בדיוק היה, מה היה הצעד ראשון, צעד שני. אני משתמשת בשאלות שלי במילים שהמועמדים אומרים לי. אני באופן אישי ממש כותבת תוך כדי את המילים עצמן את מה הבנאדם אמר לי, כדי להשתמש במילים שלהם בתוך השאלות שלי. בסוף, כשסיימתי לשמוע את הדוגמה אני משתמשת בשאלות של שיקוף ובשאלות של הכללה. שאלות של שיקוף זה להגיד רגע אז בוא נבין,  אם אני מבינה נכון קודם כל עשית א' אחר כך ב' אחר כך ג' הבנתי נכון? זה פחות או יותר סדר הפעולות אז אני גם מבררת במילים שלי את המהלך ואני מכלילה.
 
מכלילה הכוונה לשאול האם בדרך כלל זה מה שאת עושה? כלומר שאלה של שיקוף היא לא שאלה של שיפוט שאני אומרת אני רואה שאת מאוד יצירתית אני רואה שאת מאוד אסרטיבית. לא. זו שאלה של שיפוט.
שאלות של שיקוף זה שאלות שבהן אני שואלת אז "האם יהיה נכון להגיד שבדרך כלל במקרים כאלה מה שאת עושה זה א' ב' ג'? קודם כל זה ואז זה ואז זה? אני חוזרת על ההתנהגות שהרגע שמעתי שהיא מתארת לי שהיא עשתה באותו אירוע אבל אני מכלילה. אני שואלת האם יהיה נכון להגיד שבדרך כלל את מגיבה ככה. כלומר אם סיפרה לי מישהי על לקוחה שלא משתפת פעולה והיא הניחה לה היא לא "הטרידה" אותה אז אני אשאל אותה האם יהיה נכון להגיד שבדרך כלל כשמגיעה לקוחה שלא מעוניינת לקנות את מניחה לה? את לא שואלת אותה שאלות, חשוב לך ככה שהם ירגישו בנוח להסתובב בחנות לבד בלי שאת שואלת. אם זה מה שהיא הרגע תיארה לי אז אני אשאלה אם יהיה נכון להגיד שבדרך כלל זה מה שאת עושה, שאת מניחה ללקוחות ואת לא מנסה לפנות אליהם שוב? אם זו הדרך שבה היא תמיד פועלת אז היא תגיד "כן, נכון. זו הדרך שבה אני תמיד פועלת". אם זה דרך שהיא פועלת מדי פעם אבל יש פעמים שהיא עושה משהו אחר אז היא תגיד לי משהו כמו "בדרך כלל אבל לא תמיד" או "לפעמים כן לפעמים לא" אז זה מה שנקרא "מרים להנחתה". אני יכולה מתוך זה לשאול "אוקיי, אז מה את עושה בפעמים אחרות? בואי תני לי דוגמה של פעם שלא פעלת בצורה הזאת. תני לי דוגמה שפעלת אחרת"
כלומר מכל דוגמה שאני לא שומעת, לא משנה מה הדוגמה השאלה שלי בסוף אחרי שהבנתי מה היה מהלך הפעולות שלה שם תהיה לבקש עוד דוגמה. שאלת השיקוף וההכללה, שאלות השיקוף וההכללה עוזרות כדי לעזור לגרום לבן אדם ליזום שיתוף של עוד דוגמאות כלומר כשאני אומרת לך "האם יהיה נכון להגיד שאת בדרך כלל פועלת בצורה מסוימת" רובנו, אם זה לא מדויק אם זה לא דרך הפעולה שלנו תמיד, רובנו נגיד "פחות או יותר, לפעמים, לפעמים כן, לפעמים לא". זה יעזור לנו לעורר את הזיכרון של המועמדים כדי לשתף אותנו בדפוס הרחב. כלומר באיזה עוד דוגמאות יש שפעלתי בצורה אחרת.
אני אתן דוגמה ראיינתי פעם מועמד ושאלתי אותו על איך הוא מתמודד עם בעיות שהוא לא הכיר אותן קודם, לא הכיר אותן בעבר. אז הוא סיפר לי איזושהי דוגמה והוא אמר "לא רק שאני לא הכרת אותה אבל אפילו אף אחד בארגון לא הכיר אותה ולכן פניתי ליועץ חיצוני". שאלתי "האם יהיה נכון להגיד שכשבדרך כלל כשאתה מקבל להתמודד עם בעיות שאתה לא מכיר אותה, קודם כל פונה ליועץ חיצוני?".
הוא אמר לא, לא בדרך כלל. זה היה מקרה מאוד חריג כי לא היה אף אחד בארגון. אז אמרתי "אוקיי, אז בוא תספר לי עוד דוגמה שהיה מישהו בארגון ושלא פנית לייעוץ חיצוני". אמר אוקיי, וסיפר לי על עוד דוגמה שבה הוא התמודד לבד, אפילו לא נעזר באף אחד אחר בתוך הארגון,  זו הייתה בעיה חדשה אבל הוא הצליח לפתור אותה לבד. אז אמרתי, "אוקיי, אז אם אני מבינה נכון, יש בעיות שאתה מצליח לפתור לבד וכשאתה לא מצליח אתה ישר פונה לייעוץ חיצוני" הוא אמר לא. יש גם מקרי ביניים כאלה שאני מתייעץ עם מישהו בתוך הארגון.
אז אמרתי לו "אוקיי, בוא תן לי דוגמא של מקרה כזה, מקרה ביניים שהתייעצתי עם מישהו בתוך הארגון" והוא נתן לי, סיכמתי בלהגיד, אוקיי, אז יש מקרים שאתה מתמודד לבד, יש מקרים שאתה מתמודד בתוך הארגון ויש מקרים שאתה נעזר ביועץ חיצוני? והבנו מה שלושת המקרים, מה מבחין בין הפעולות. מתי ככה, מתי ככה, מתי ככה? הוא אמר לי כן בדיוק. זאת הדרך שבה אני פועל.
כלומר אני אוספת שתיים ועדיף אפילו שלוש דוגמאות שונות שיש להן את אותו מצב בסיסי. למשל פה לפתור בעיות שלא הכרת בעבר. אני מנסה למצוא שלוש דוגמאות שונות ולאסוף אותן, לשקף בסוף מה הבנתי מתוך הדוגמאות שהוא הדפוס של אותו מועמד / אותה מועמדת במקרים מהסוג הזה שעליהם שאלנו.
המטרה שלי היא לקבל את האישור, את ההסכמה של המועמד/מועמדת לשיקוף שאני משקפת מה ראיתי שהוא עושה בדרך כלל. ככל שהמועמדים מבינים מה אנחנו הבנו עליהם, קודם כל חוויית המועמד שלהם משתפרת. דבר שני הם בעצם לוקחים חלק בלעזור לנו להבין אותם יותר טוב. רוב המועמדים ירצו לעזור לנו לדייק את ההבנה לגביהם, להיות הרבה יותר ברורים איך הם פועלים במצבים השונים. גם אם זה קצת מכניס איזה שהוא מתח לפעמים, גם אם זה לפעמים יכול ככה להלחיץ, לוודא שהסברתי את עצמי נכון בשורה התחתונה החוויה היא הרבה יותר חיובית, כי אני יוצאת מכזה ראיון כשאני מבינה מה הבינו לגביי. יש פה איזושהי חוויה של שקיפות של פתיחות וגם של השפעה, של יכולת להשפיע על המראיינת שלי ולגרום לה להבין אותי יותר טוב. אם אני המרואיינת ואני יוצאת מראיון כזה שביקשו ממני פידבק ששיקפו לי מה הבינו עלי אז החוויה היא מאוד טובה במובן הזה שאני גם יודעת מה חשבו עלי ואני גם יכולה לתקן אם יש שם פערים אם יש דברים שלא עד הסוף אני הסכמתי. בדרך אני יכולה לתקן לתת עוד דוגמאות ואני לא יוצאת מראיון עם איזושהי תחושה של בור שחור כזה ששאלו אותי המון שאלות אבל אין לי מושג מה הבינו לגביי, שזה מה שקורה ברוב הראיונות.
אני אעצור פה זאת הזדמנות טובה לספר על הקורס שלנו קורס ראיון התנהגותי-מצבי  במחזור מאי ייפתח לאנשי משאבי אנוש / נשות משאבי אנוש שרוצים ללמוד. בערך חצי מהמקומות כבר תפוסים אבל יש עדיין מספר מקומות פנויים אז אם זה מעניין אתכם לבוא וללמוד איתי ככה לא על רגל אחת אלא לעומק את השיטה של ראיון התנהגותי מצבי לאנשי משאבי אנוש, איך ממש לעבוד עם המנהלים בארגון, עם המראיינים בארגון ולעזור להכין אותם לראיונות וללוות אותם בתוך הראיונות הסדנה הקרובה נפתחת בראשון במאי: ארבעה ימי שני, השלושה הראשונים שיעורים בזום כך שאפשר מהבית הם גם מוקלטים לנוכחיותכם. השיעור הרביעי מפגש פרונטלי ביום שלם שמתקיים בסמינר אפעל. אז כל הפרטים באתר ואני אצטרף גם פה את הקישור -
https://library.morit.co.il
 
אני אשמח לשמוע אם הפרק היום עזר לכם לנהל ראיונות.
בשורה התחתונה תבקשו הרבה הרבה דוגמאות לכמה שיותר מקרים קונקרטיים מהעבר, מה אנשים עשו באותם מקרים. שיהיה שבוע טוב ביי.
 
 

פרק 86: איך הטמענו טכנולוגיות במשאבי אנוש למרות הפחד - מורית מראיינת את גלית גולד

איך הטמענו טכנולוגיות במשאבי אנוש למרות הפחד – מורית מראיינת את גלית גולד
 
גלית גולד היא סמנכ"ל מש"א Mend
כששאלתי את גלית גולד סמנכ"ל משאבי אנוש בחברת Mend, למה להטמיע כל כך הרבה מערכות, מה המטרה? מערכות טכנולוגיות בעולם של משאבי אנוש, אז היא דיברה על השירות כדי להצליח לתת שירות הרבה יותר טוב, כדי להיות פה במקום שנותן שירות לארגון, ללקוחות שלנו וממש צעד אחרי צעד לקחה אותנו דרך התהליך שלה, כולל הנפילות כולל הכישלונות הדברים שלא הצליחו, בהמון פתיחות באמת שיא הכנות, ואפשרה לנו הצצה ממקום מאוד אישי על איך מובילים הטמעה של תשע מערכות שונות במשאבי אנוש בתקופה כזאת קצרה של פחות או יותר שנתיים. איך היא עירבה את כל הצוות בצורה שמצד אחד יצרה חיבור גדול ומצד שני השאירה לכל אחד את העצמאות ואת ההובלה שלה או שלו. וגם נתנה טיפים למי שאין צוות גדול איך להתניע, מאיפה להתחיל, איך לגשת לכל העולם הזה של טכנולוגיות בגיוס ובמשאבי אנוש, שממש משבשות, מחדשות, משנות את כל העולם הזה, את כל התעשייה של משאבי אנוש בארגונים ממש עכשיו. לא משהו עתידני אלא כאן ועכשיו. פרק חדש בפודקאסט גיוס זה מקצוע, השיחה שלי עם גלית גולד המרתקת.
אל תפספסו
אלו היו חלק מהשאלות ששאלתי את גלית:
בשורה התחתונה – כמה טכנולוגיות הטמעתם במשאבי אנוש בשנתיים האחרונות?
האם יש הבדל בין הטמעת כלים "מוכרים" לבין הטמעת כלי שהוא של סטרטאפ ישראלי? מה זה דורש מהארגון 
קראנו לשיחה "להטמיע טכנולוגיה למרות הפחד" אז מה בעצם הפחד שאת מזהה שהיה לך ולאחרים איתך?
איך את רואה שהטמעת טכנולוגיה במשאבי אנוש משנה את המקצועות שלנו? ספציפית בגיוס מה לדעתך ההשפעה שיש להטמעת הכלים?
בכנס שהצגנו בו שתינו (בנפרד/ביחד) ביום חמישי האחרון, אמרו כמה פעמים שהטכנולוגיה לא תחליף אנשים אבל אנשים שיודעים להשתמש בטכנולוגיה יחליפו את מי שלא. האם זה מתחבר למה שאת חווה בגיוס אנשים לצוות שלך? 
האם טעיתם במהלך הדרך ומה למדתם?
ליצירת קשר עם גלית גולד
https://www.linkedin.com/in/galit-gold/
נייד – 050-5205275
הטכנולוגיות שהטמיעו ב Mend
https://www.teamme.io/
https://www.hibob.com/
https://dreamteam.io/
https://www.claro-mentor.com/
https://competewith.com/
https://vee.com/
https://www.growthspace.com/
https://www.donut.com/
https://junojourney.com/
חלק מהתגובות שקיבלנו על השיחה
תודה רבה!
תודה רבה 
תודה על כל התובנות.זו השראה:-)
תענוג גדול ,תודה על כול התובנות
השפעה, חלום/עתיד, גיוון, יצירתיות, אוטונומיה
נהדרת כתמיד! מנהיגה ומובילת שינוי
תודה רבה. היה מרתק!
תודה רבה
תודה גלית יקרה