גיוס זה מקצוע. הפודקסט של מורית
גיוס זה מקצוע. מורית רוזן מארחת נשות ואנשי מקצוע ומלמדת גיוס עובדים. ליצירת קשר עם מורית וכלים חינמיים נוספים - https://morit.co.il
Listen on:
Episodes
Saturday Feb 04, 2023
Saturday Feb 04, 2023
פרק 71: זה הזמן הטוב ביותר לגייס עובדי בומרנג
כשעזבתי את אינטל לפני 17 וחצי, כמעט 18 שנה המאמר הראשון שכתבתי היה על גיוס עובדי בומרנג. אני זוכרת שנורא הטריד אותי שכשהייתי בארגון כל הזמן דיברו על משפחה, משפחה אנחנו כמו משפחה וברגע שעזבתי זהו. לא היה לי שום דרך להיות בקשר, לא הייתה שום דרך להיות בקשר וחשבתי הרבה על איך אם היו רוצים לגייס אותי שוב או אם אני הייתי רוצה לחזור לארגון, אם הייתה לי דרך נוחה לעשות את זה. כשהתחלתי ללוות ארגונים ולחפש מקורות גיוס אז הנושא של גיוס עובדים מחדש נראה לי מאוד הגיוני וכשהתחלתי לקרוא בעולם ראיתי שיש לזה שם, קוראים לזה גיוס עובדי בומרנג. זה בעצם עובדים שעזבו אותכם, לגייס אותם מחדש. אנחנו יודעים כבר הרבה שנים שזה מקור מצוין, אבל דווקא עכשיו, דווקא השנה, זה מקור הרבה הרבה יותר משמעותי ורלוונטי בגלל אותה התפטרות גדולה שהייתה. פרק חדש בפודקסט גיוס זה מקצוע על למה דווקא עכשיו כדאי לכם לחזור לאותם עובדים שעזבו את הארגון בשנה האחרונה.
בואו נדבר על גיוס בומרנג. גיוס של עובדים שעזבו אותכם, לפנות אליהם, להציע להם להיות איתם בקשר כדי להחזיר אותם לארגון בהדרגה, בשלב שזה נוח להם. אחד המחקרים הכי מעניינים שיצא לי לקרוא, מחקר של TheMuse, מדבר על זה שב2022 הם סקרו מעל 2500 איש שהתפטרו במהלך השנה ושאלו אותם האם אתם מרוצים מההתפטרות, האם אתם מרוצים מהתפקיד החדש? והם גילו ש72% מהאנשים שהם סקרו אמרו להם שהם מרגישים שוק, סוג של הלם, shift shock. הלם מהכניסה לתפקיד החדש. 29% דיברו על זה שגם התפקיד החדש וגם החברה החדשה הם סוג של הלם ייצרו סוג של של הלם. 41% בזמנו הגיבו ואמרו שהם ייתנו לתפקיד החדש עוד שניים עד שישה חודשים כדי לראות אם זה משתנה ו48% אמרו שהם היו שמחים לנסות לחזור לתפקיד הקודם שלהם אם הם ימשיכו להרגיש ככה את ה shift shock הזה.
השנה, שנתיים האחרונות, כללו עזיבה של הארגון של הרבה מאוד אנשים. בארצות הברית מדברים על מיליונים ממש שמתפטרים כל חודש. גם אצלנו אתם מרגישים את זה כל יום יש אלפים שמתפטרים מדי חודש. ואנחנו כבר לא בשלב הזה כן אבל דווקא עכשיו זה זמן טוב לחזור לאותם אלה שהתפטרו ולנסות לראות אם יש לכם אפשרות להחזיר אותם לארגון אם אתם עדיין מגייסים. כמובן שאם הארגון כרגע בהקפאה אז אולי זה פחות רלוונטי, אבל אם הארגון בהקפאה ובכל זאת יש לכם משרות לגייס ואם הארגון לא בהקפאה ואתם מגייסים יש המון יתרונות לגייס עובדים שעזבו אתכם, לגייס אותם בחזרה אליכם וננסה לגעת בכמה מהיתרונות.
היתרון הראשון זה זול יותר לגייס עובד שעזב אתכם / עובדת שעזבה. מחקר שמציג דן שאובל בלינקדאין מדבר על זה שזה חוסך בין שליש לשני שליש מהעלויות ויכול להוביל לחיסכון של מיליונים בשנה אם אנחנו חוזרים למישהו שעזב אותנו. כלומר אנחנו כבר מכירים את הבן אדם, יש לנו טלפון, יש לנו אמצעי תקשורת כל מה שאנחנו צריכים זה לפנות אליו/אליה ולשאול האם מתאים לך לחזור ולהחזיר. תהליך הגיוס הוא הרבה הרבה יותר פשוט וקצר אפשר להבין מתוך זה את החיסכון בעלויות
תהליך הקליטה הרבה יותר יעיל, אנשים כבר מכירים את התרבות, מכירים את הארגון, יודעים מה צריך לעשות. הם הופכים להיות פרודוקטיביים הרבה הרבה יותר מהר. אין להם זמן קליטה והסתגלות כמו עובד/ת מבחוץ. שאובל מדבר על זה שזה יכול לחסוך 20 אלף דולר לגיוס של עובד, כמובן שזה באופן יחסי לעלות של ההכשרה של עובד/עובדת חדשים. הם מכירים את התרבות שזה באמת אחד הקשיים הגדולים ביותר בגיוס של עובדים, הקושי בהשתלבות בתרבות. כשדיברנו על Onboarding, דיברנו על זה שתהליך הקליטה נמשך כמה חודשים, לפחות שלושה, שישה חודשים, עד שמשתלבים בתרבות. לעובדים שחוזרים לארגון וכבר מכירים את התרבות של הארגון, מהיום הראשון הם כבר "onboard", מה שנקרא. הם כבר בפנים והם יכולים להביא איזושהי הסתכלות חדשה לארגון מזה שהם כבר היו בחוץ והם ראו קצת מה קורה בחוץ.
אני אגיד שהם אפילו מביאים איזשהו חיזוק לנושא של שימור עובדים. אני זוכרת לא מעט מקרים שבהם עובדים שעזבו את העבודה, בעיקר כאלה שהיו סטודנטים וזה התפקיד הראשון שלהם. עזבו ואח"כ הרימו טלפון ואמרו את האמת עכשיו אנחנו מבינים מה היה לנו כשעבדנו ביחד. לא בגללי אלא בגלל שיש משהו בתפקיד ראשון, שני, בעזיבה, בתוך נקרא לזה תקופה של הרבה רעש בחוץ כמו שהיה בשנה שנתיים האחרונות שפתאום אחרי שעוזבים ואולי עוברים לאיזה סטארטאפ שנסגר או אולי עוברים לארגון שמבחוץ נראה טוב אבל מבפנים קצת פחות יש הרבה יותר הערכה למקום שעזבנו אותו. הם באים ומספרים את זה לאותם עובדים מבפנים, הם מספרים על מה הם מצאו בחוץ וזה נהדר מבחינת המיתוג, מבחינת חיזוק כוח השימור שלכם לעובדים שנמצאים בארגון.
כמובן שצריך להיזהר מעובדים שעזבו באיזושהי אווירה לא נעימה אם הם חוזרים והם חוזרים עם אותה אנרגיה שלילית אם הם לא תפקידו מאוד טוב בעבר אז צריך לבדוק שמכניסים אותם לתפקיד שהוא כן מתאים להם, שהוא כן מדויק עבורם. אם הם עזבו לפני הרבה שנים אז זה כבר באמת כמו גיוס עובד חדש הם לא באמת מכירים את הארגון כמו שהוא היום. יש פה באמת מקור גיוס שאפשר להרוויח ממנו המון.
ההמלצה החמה כדי להרוויח ממנו כרגע וגם בהמשך היא לשמור על קשר באופן קבוע עם עובדים שעוזבים את הארגון זה יכול להיות דרך ניוזלטר ששולחים להם, זה יכול להיות דרך קבוצה בוואטסאפ, בפייסבוק, בטלגרם ששומרים איתם על קשר ומעדכנים. זה יכול להיות בקשר אישי בהזמנה להיות איתכם בקשר בוואטסאפ. ככל שאתם מייצרים איזשהו אמצעי לתקשורת ישיר עם אותם עובדים שעזבו, שזה לא יפתיע אותם הקשר, שזה לא יפתיע אותם התקשורת, אז גם אם כרגע אין לכם מה להציע להם, אבל אתם מעדכנים אותם על מה קורה בארגון, אז בעוד חודש, חודשיים, חצי שנה, אפילו שנה תוכלו להחזיר אותם. כלומר, גם אם כרגע אתם לא מגייסים אף עובד בומרנג, הייתי מציעה להתחיל כן לשמור על קשר עם עובדים שעוזבים את הארגון, כדי להשאיר לכם פתוחה את האפשרות הזאת, את המקור הזה, פתוח להזדמנויות בעתיד כדי להחזיר אנשים. ככל שתתעדו גם מידע על מי הבן אדם, מה היה התפקיד לפני, מה היו היתרונות הגדולים, מה הכישורים שיש לאותו בן אדם, באיזה סוגי תפקידים כדאי לפנות אליו/אליה בהמשך, זה ישרת אתכם וגם את הצוות. כלומר גם אם אתם מחר תעזבו את הארגון אבל מישהו יחליף אתכם, תשמרו את זה כמאגר שהוא לא תלוי רק בכם, ברמה האישית כדי שהוא באמת ימשיך לשרת את הארגון במשך חודשים או שנים קדימה.
אחד הארגונים ששמעתי שעושה עבודה מצוינת עם גיוס עובדי בומרנג היא קופת חולים מאוחדת. שמחתי מאד לראות בכנס מערכת הבריאות, כנס שהקים משרד הבריאות, ורד מדמון קיויתי שמנהלת את משאבי אנוש במשרד, הקימה את הכנס שהתקיים בשבוע שעבר. שמחתי להוביל בו את המושב של הגיוס, אבל ראיתי דווקא בהרצאות שלא היו אצלי במושב, את השיתוף של סמנכ"ל משאבי אנוש בקופת חולים מאוחדת, שסיפר על גיוס עובדי בומרנג כמקור גיוס, שהם שמים עליו דגש ופוקוס. אני מקווה שנוכל להביא את הצוות של המאוחדת לספר לנו על העבודה עם המקור הזה. אבל הנה, אתם יכולים כבר לראות שיש ארגונים שעושים את זה עבודה אסטרטגית, אפילו שמים את זה על הבמה ומשתפים בזה גם אחרים. אז כל הכבוד למאוחדת, ואני אשמח לשמוע אם יש עוד ארגונים שעושים עם גיוס עובדי בומרנג עבודה בצורה אסטרטגית וקבועה, לשמוע על ההצלחות שלכם.
אני חייבת כן לשתף שזה מקור גיוס שאני מדברת עליו כבר הרבה שנים, אמרתי כבר יותר מ 15, 17 שנה ותמיד כשאני מספרת עליו אני רואה גבות מתרוממות ואנשים שאומרים "טוב, אבל זה מקור בעייתי, זה מקור קשה, מה אם אותו בן אדם עזב והוא לא מישהו שהיינו רוצים להחזיר, אנשים פה אומרים שאם מישהו עוזב אז זהו, אז הוא שרף את עצמו אצלנו" וכאלה. יש המון המון אגו שקשור לניהול של עזיבות של עובדים, בעיקר אם זה עזיבות שהם התפטרו מבחירתם, רצו להמשיך הלאה. יש המון, נקרא לזה רגשנות, התייחסות רגשית לסיפור הזה כאילו זה לא לגיטימי לעזוב את הארגון, ואם מישהו עזב אותנו אז זה לא לגיטימי להחזיר. אני חושבת שב-2023 כשאנחנו כבר לא נכנסים לארגון אחד מהכניסה ועד הפנסיה, הגיע הזמן לשחרר את הגישה הזאת, את התחושה הזאת ולעודד אנשים שעזבו לחזור, לנצל את ההזדמנות הזאת, לנצל את זה שיש הרבה אנשים שאולי עזבו ויש להם second thoughts יש להם התלבטות האם זה היה הדבר הכי נכון עבורם. תחזירו אותם לארגון תנו להם תחושה טובה תנו להם הרגשה שיש להם פה בית אמיתי ומקום לחזור אליו. כולם ירוויחו מזה גם הם ובוודאי גם אתם, גם הארגון.
אני מאוד אשמח לשמוע איך זה להתחבר אליכם ואם גם אתם עושים עבודה אסטרטגית בגיוס עובדי בומרנג, ספרו לי, אני אשמח לתת לזה במה ולשתף גם אחרים בסיפורי ההצלחה שלכם. שיהיה שבוע טוב ובשורות טובות וחג ט"ו בשבט שמח ביום שני. ביי....
למחקר של TheMuse:
https://www.themuse.com/advice/shift-shock-muse-survey-2022
לפוסט של דן שאובל:
https://www.linkedin.com/business/talent/blog/talent-acquisition/why-boomerang-employees-will-be-more-common
למאמר של דר' ג'ון סאליבן על הנושא:
https://drjohnsullivan.com/articles/complete-guide-boomerang-recruiting/
Sunday Jan 29, 2023
Sunday Jan 29, 2023
חמוטל אדלר רפאל היא מידענית, הד הנטרית וסורסרית מנכ"לית "עוף החול – ליצור את עצמך מחדש"
הנה עיקרי הדברים שעלו בשיחה:
מה זה סורסינג
סורסינג – הוא חיפוש ואיתור מקורות גיוס מתאימים לחברה מסויימת בתפקיד מסוים בזמן מסוים לשם יצירת משפך מועמדים. להבדיל מהד-הנטינג שמייצר רשימה של שמות ספציפיים לתפקיד ספציפי, סורסינג מיועד לייצר משפך וזרם קבוע של מועמדים.
לאיזה סוגי משרות צריך לעשות תהליך מובנה של סורסינג
למשרות חדשות
למשרות תקועות שלא זזות… שפתוחות הרבה חודשים
למשרות שתמיד צריך
בשלב הראשון – שיחה עם המנהל/ת המגייס/ת לבניית התוכנית לתהליך.
סוג של Mind-map שממפה את האפשרויות השונות לפעולה, מילות המפתח שנחפש. בנוסף, נרצה להתרשם מהטיפוס, מי יתאים לעבוד ביחד עם המנהל/ת המגייס/ת. לא מה הוא/היא אומר/ת, אלא מה אנחנו מתרשמים הוא/היא צריכ/ה. ברוב המקרים אנחנו יכולים להבין יותר מהמנהל/ת מי יעזור לו/לה יותר בצוות. אפשר גם להיעזר ב HRBP לתהליך הזה, או מי שמכיר טוב את המנהל/ת והצוות.
איזה שאלות שואלים:
מיקום בצ'ארט הארגוני
תחקור על הצוות הקיים
דרגת הניהול שלו, מי מעליו ומי מתחתיו
מה מציעים מקצועית לאותו אדם
מה קורה בצוות עכשיו
מה היחסים שם
כמה מקצועיות צריך שם
איזה כלים צריך אותו אדם
מי בצוות שלך היית רוצה לשכפל
שמות מקבילים לתפקיד בארגונים אחרים
חברות מטרה
איפה לומדים אותם אנשים
במכללה – להציע הרצאות
האם היה מישהו שגייסת והיה כישלון
בחברה שלנו, אנשים שגייסת בעבר, האם יש חברה שיש לה רוב בעובדים (אופי דומה של החברות)
ממי היה רוצה לגנוב (ליהנות לקבל את הטלפון שגנבת)
עוד שאלות…?
אפשר גם להציע למנהלים – הרצאה לסטודנטים – שמנהלים מרצים או אנחנו
שאלות מהקהל
מה עושים כשיש קושי למצוא מועמדים בתפקיד מסוים מתעשייה ספציפית, כלומר תפקיד שהוא ספציפי מאוד, במיוחד באזור גאוגרפי מצומצם
להיעזר בזה – לחפש מקומות לימוד באזור – לעשות את החיסרון יתרון
ספריות באזור
מועצות מקומיות – לוחות דרושים, hubs, אתר של המועצה
מודעה
אשמח לשמוע על אופן הפנייה הראשונית למועמד- מה לדעתה הפנייה שמניבה הכי הרבה תשובות ממועמדים. איך לגרום להם לענות לנו?
פניה "מכירתית"
לעשות סטטיסטיקה – הכל עובר לאקסלים
כדי להציג למנהלים המגייסים את המספרים
חזרו 40-60% חוזרים למייל זה פנייה טובה (גם אם זה לא)
90% יגידו לא.
מתוך 100 פניות 4-5 יגיעו לראיון
אם אין 40-60% לשנות את הפניה
אנחנו אוהבים מי שלא מחפשים כרגע עבודה. הצגה עצמית בשורה.
לא לפנות למישהו לפני שעשינו עליו חקירה ברמה של מה התחביבים / ילדים, בודקים בכל הרשתות לפני שפונים.
מתחילים עם מחמאה מקצועית – ראיתי שאתה מומחה בתחום X. התרשמתי מהמאמר שלך, ואז הכוונה למאפיינים דומים
אנשים מגיבים יותר טוב לאנשים שמגיעים מהשבט שלהם
תיאור קצר של המשרה
אם הוא לא מחפש – לכתוב שמתייעצים
5-6 שורות, גג
פרטים ליצירת קשר – טלפון
איך למצוא מייל וטלפון של מועמדים?
מעדיפה תמיד לכתוב להם למייל פרטי, כי לינקדאין מחובר למייל חברה
מחפשת את המייל הפרטי
Rocketsearch וכלים למציאת מייל
מתקשרת לארגון
מייל פרטי או פייסבוק או בלינקדאין
איך נכון לעשות סורסינג לתפקידים שלא ידוע מתי בדיוק תהיה התחלה שלהם? כלומר, איך שומרים על מאגר מועמדים פוטנציאלי כשהעבודה היא פרויקטאלית ויכולה להתחיל בכל חודש במהלך השנה. גם אם עניינתי מועמדים, יכול לעבור בין שבוע לחודשיים עד שהמשרה תהיה רלוונטית
מוצאים את אנשי המקצוע בתחום, מראים נוכחות
להיות בקשר עם אנשי מפתח שנצטרך קשר
אני מפלחת ברקרוטר לייט לפי קריטריונים, יוצא מלא תוצאות, לפנות לכולם זה לא אפקטיבי, על מה עוד כדאי להסתכל?
אם יש מלא תוצאות צריכים לחדד את הכלים – להוסיף מילות מפתח
מהן הפלטפורמות המובילות לתפקידים "פשוטים" (לא בכירים, לא ניהול) מחוץ לרשתות החברתיות?
מחפשת איפה שצריך לחפש – מה שעלה מהחקירה – איפה שאותם אנשים נמצאים
לאיזה ימי עיון הם הולכים
איך גורמים למועמד/ים מוערכים במקום העבודה שלהם, שטוב להם, לעזוב הכל ולשקול משהו אחר? מה עושים כשיש אפס התעניינות בהצעה שלי
המון השקעה בפניה עצמה
משהו אישי
מותאמת לאותו אדם
רוצים ליצור קשר עם חמוטל:
חמוטל אדלר רפאלhttps://www.linkedin.com/in/hamutaladler
0545708666 נייד
הנה כמה מהתגובות ששמענו:
תודה רבה חמוטל ומורית
תודה רבה רבה
תודה רבה
תודה רבה היה סופר מעניין!
תודה רבה!
תודה
תודה, היה מועיל!. חבל שלא הספקנו יותר (-:
תודה
Saturday Jan 21, 2023
Saturday Jan 21, 2023
מקורות הגיוס הטובים ביותר שכבר אצלך: חבר מביא חבר וניוד פנימי
אני רוצה לדבר היום על שני מקורות גיוס שהם ממש ממש לא חדשים אבל כשאנחנו כל כך עסוקים בלחפש איזה מקור גיוס נורא חדש, נורא מפתיע, אנחנו הרבה פעמים מפספסים את מה שנמצא לנו ממש מתחת ליד. מקורות הגיוס הכי הכי בבית הכי in-house, שיש לנו את ההשפעה הכי גדולה עליהם, הרבה פעמים ממש מפוספסים. אם מניוד פנימי אתם לא מגיעים ל-20-30% מהגיוסים שלכם לפחות, ומחבר מביא חבר אתם לא מגיעים לבערך 50% מהגיוסים שלכם, אז יש פה מה להסתכל, יש מה לשפר. פרק חדש בפודקסט גיוס זה מקצוע על חבר מביא חבר וניוד פנימי, איך לעשות אותם הרבה הרבה יותר טובים, כך שהם יתנו לנו מענה לחלק עצום מהגיוסים שלנו.
אני מקבלת כמעט כל יום שאלות על איך לחפש מועמדים במקורות גיוס חדשים איזה פלטפורמות חדשות כדאי לחפש בהן, איך לחפש בתוך לינקדאין לתפקידים נורא מורכבים ואני הרבה פעמים שואלת תגידו וחבר מביא חבר ניסיתם לתפקידים האלה? אני שומעת תשובות שהן בין "אה זה לא רלוונטי" לבין "ניסינו וזה לא עבד". אבל אני רוצה להציע את הנחת היסוד שאומרת ש"חבר מביא חבר" כשעושים אותו טוב נותן לנו מענה ללפחות 50% מהגיוסים, זו הסטטיסטיקה שחוזרת בעולם ובארץ בארגונים שבאמת עושים את "חבר מביא חבר" בצורה אסטרטגית לאורך זמן, בצורה מקצועית ונכונה. אני רוצה לדבר על זה היום, וגם על ניוד פנימי. איך אפשר לעשות ניוד פנימי בצורה טובה. הקדשתי לזה וובינר שלם לא מזמן, אבל אני רוצה לתת את העקרונות המנחים לשניהם.
ונתחיל ב"חבר מביא חבר", ואני אגיד שבארה"ב או בכל העולם (חוץ מישראל) קוראים לזה Referrals, הפניות, איך אנחנו עושים הפניות בצורה טובה. רק בישראל יש משהו ב"כל ישראל חברים" שהפך את המונח העולמי Referrals ל"חבר מביא חבר" או "עובד מביא חבר". ואני מתחילה דווקא בשם בגלל שכשאנחנו מסתכלים על זה כעל הפניות אנחנו פותחים את עצמנו להרבה יותר אופציות: גם למועמדים מביאים חברים, גם לספקים מביאים חברים. כלומר הרעיון הוא קודם כל להתחיל להסתכל על כל מי שיכול להיות איש קשר שמכיר, איש/אשת קשר שמכירים את הארגון מספיק טוב, ולראות איך אני יכולה לגרום להם להפנות אלינו אנשים.
העבודה על "חבר מביא חבר" היא בו זמנית גם מלמטה למעלה וגם מלמעלה למטה. Bottom's Up & Top Down. כשאני אומרת טופ דאון "חבר מביא חבר" צריך להיות מובל על ידי ההנהלה. צריך להיות משהו שהוא מסר שעובר מההנהלה לא ממשאבי אנוש ואם אני צריכה לתת עיקרון ראשון אחד זה העיקרון הזה: תראו שמי שמדבר על הנושא של הפניית חברים, הפניית עובדים זה קודם כל המנכ"ל / מנכ"לית, זה קודם כל הסמנכ"לים, ההנהלה הבכירה. לא סמנכ"ל משאבי אנוש, לא מנהלת הגיוס/ מנהל הגיוס. זה מסר שצריך לעבור בארגון כמסר ניהולי: "אנחנו רוצים עוד עובדים כמוכם, תביאו לנו את החברים שלכם".
כשזה משוייך רק למשאבי אנוש זה נתפס כמשהו Soft כזה "nice to have", נחמד כזה. לא משהו שהוא עסקי מקצועי, ואין דבר יותר עסקי מקצועי מלהביא את החברים של העובדים שלכם. אם זה לא משהו שהוא מוכר וידוע אז נגיד את זה רגע על רגל אחת כשאנשים מביאים את החברים שלהם זה מקור גיוס הרבה יותר איכותי פחות או יותר איכות המועמדים של "חבר מביא חבר" הם בערך פי עשר, כלומר אני צריכה עשרה מועמדים מ"חבר מביא חבר" בשביל לגייס עובד אחד לעומת מאה מועמדים ממקורות אחרים כדי לגייס עובד אחד / עובדת אחת. פחות או יותר בממוצע. כמובן שיש מקורות גיוס קצת יותר טובים נגיד השמה שמישהו משקיע בלסנן לנו, שאז אולי אני צריכה שלושים ולא מאה. אבל כמעט תמיד "חבר מביא חבר" יהיה מקור גיוס הרבה הרבה יותר איכותי שצריך פחות קורות חיים פחות מועמדים כדי להצליח לגייס.
זה מקור גיוס איכותי כי יותר אנשים נשארים בארגון אנשים שהגיעו דרך "חבר מביא חבר" לרוב נשארים יותר זמן בארגון, הם נותנים לנו תוצאות יותר טובות. ואם אתם רוצים עוד נתונים סטטיסטיים ככה שאפשר גם להציג בארגון יש בתוך האתר, באתר morit.co.il בתוך מרכז הידע, יש קורס שהעברתי בערך לפני שנה / שנה וחצי על "חבר מביא חבר" עם המון המון נתונים סטטיסטיים שאתם יכולים פשוט להוריד ולהשתמש במצגות כדי להציג בהנהלה, להציג למנהלים שלכם, כדי לרתום את שיתוף הפעולה. אז אני רגע לא נכנסת לנתונים הסטטיסטיים אלא רק למה העקרונות המרכזיים שחשוב לוודא שהטמעתם כדי לוודא שהתהליך יעבוד יותר טוב.
אז אמרנו העיקרון הראשון זה לרתום את ההנהלה ואת המסרים על "חבר מביא חבר" שיעברו מתוך המנהלים. העיקרון השני אמרנו כבר קודם זה לא רק עובדים, זה יכול להיות עובדים, ספקים, לקוחות, מועמדים. כל מי שמכיר טוב את הארגון יכול להיות גוף שנרצה לדבר איתו, אנשים שנרצה לדבר איתם, על "האם אתם מכירים אנשים?", "האם אתם מכירים חברים?". הציר השלישי, זה התשתיות שאנחנו שמים בגיוס, ופה יש כמה סוגים של תשתיות שחשוב לשים. אחד זה התשתיות לניהול של התהליך. זה תשתיות של יחס של VIP. שאם עובד/ת הביאו חברים, מהר מאוד נעדכן אותם, נחזיר להם תשובה, לא בהכרח על כל שלב, לפעמים נכון לנהוג בגישה של צינעת הפרט, ולא לשתף את העובדים בסטטוס של כל שלב לגבי החברים שלהם. אבל כן, בהחלט, לעדכן, אם מתקדמים להצעה, להגיד תודה. לשתף אחרי שדיברנו עם המועמדים, מה אולי עבד טוב, לא עבד טוב כדי שנוכל ככה לשמור אותם בלופ, ושלא ירגישו אם אנחנו פוסלים הרבה חברים שלהם שאין להם טעם להביא עוד חברים.
התשתיות גם קשורות לתקשורת ישירות עם המועמדים, לוודא שיצרנו איתם קשר מהר, שעדכנו אותם מה קורה איתם, שלא יהיה מצב שעובד הביא חבר והחבר אומר לו אף אחד לא דיבר איתי, אף אחד לא תקשר איתי, התראיינתי וכבר שבועיים לא החזירו לי תשובה. תשימו לב על זה באופן כללי אבל עוד יותר עם אנשים שהגיעו דרך "חבר מביא חבר".
הציר השני, אמרנו זה התשתית של ניהול התהליך והתקשורת עם המועמדים ועם מי שהפנה אותם. הציר השני זה מה אנחנו נותנים, מה המידע שאנחנו נותנים, איזה תוכן אנחנו נותנים כדי להצליח למשוך את החברים. ופה ככל שתעזרו לעובדים שלכם לתקשר עם המועמדים יהיה להם יותר קל להפנות ועוד יותר מזה ככל שתיצרו ערוצים שהם לא רק ערוצים של פרסום של משרות, יהיה להם יותר קל להפנות. למה אני מתכוונת ערוצים ערוצי תוכן? למשל, אם יש לכם מיטאפים ואתם אומרים לעובדים תביאו חברים למיטאפ יהיה להם הרבה יותר קל להזמין חברים. אם אתם עושים מסיבה, מסיבה לכבוד חג או איזשהו אירוע ואומרים לכל עובד / עובדת את יכולה להזמין חבר שניים, שלושה, שמתאימים לפרופיל מסוים, למסיבה, הרבה יותר קל להזמין למסיבה מאשר להגיד בואו יש פה עבודה שאני רוצה לבדוק אם זה מתאים לכם להגיש אליה מועמדות.
ככל שתיצרו הזדמנויות שיהיה לכם יותר קל להזמין את העובדים שיזמינו חברים, יהיה להם יותר קל להעביר את זה הלאה ואם אתם מייצרים ערוץ קבוע של תוכן למשל ניוזלטר, למשל סדרת מיטאפים, למשל קורס פתוח אונליין או אופליין. כל מסגרת כזאת שאתם מייצרים אירועים, דברים מעניינים שיהיה לאנשים כיף להזמין אליהם חברים יהיה להם הרבה יותר קל להזמין חברים מאשר רק להגיד להם הנה פרסומת של משרה. אז אמרנו הציר האחרון זה הנושא של תוכן או תוכן שיווקי ספציפי של הגיוס למשל לייצר להם את מודעות הגיוס, לוודא שהם יודעים איך להעביר, והציר השני אמרנו זה ציר של תוכן של אירועים פעילויות דברים שמעניינים הרבה יותר מאשר רק המשרות שקל לאנשים להעביר אותם.
כשאנחנו מייצרים את כל זה: מודעות בהנהלה, תשתיות של גיוס, ומפעילים ערוצים שונים כל המנגנון הזה של "חבר מביא חבר" עובד הרבה הרבה יותר טוב, הרבה יותר מהר אנשים הרבה יותר שמחים להפנות. ואם שמתם לב בכוונה לא אמרתי "תקציב" ולא אמרתי כסף. חבר מביא חבר עובד מאוד מאוד טוב אני אפילו אגיד בהרבה ארגונים הרבה יותר טוב כשלא משקיעים שקל בתגמול. להיפך ככל שאנחנו עובדים רק על המקום היותר פנימי, על ההנעה הפנימית: תביאו עובדים כי טוב לעבוד פה, כי אתם נהנים לעבוד פה, ולא "כי אנחנו משלמים לכם על כל הפניה" זה עובד יותר טוב.
אנחנו הרבה יותר נהנים לעשות משהו כשיש לנו איזשהו סיפוק מהעשייה, וברוב הארגונים כששואלים עובדים למה הבאתם חברים הם עושים את זה או בשביל לעבוד עם חברים או בשביל שלחברים שלהם תהיה עבודה, עבודה יותר טובה. לא בשביל הכסף. ברוב המקומות זה לא בשביל הכסף, אפילו יותר מזה בארגונים שהעלו את התגמול, זה פגע ב"חבר מביא בחבר". זה אולי בהתחלה היה וואו וגרם לעלייה אבל זה יותר קשור למודעות מאשר לכסף עצמו. ולכן ככל שאתם מייצרים תשתית של קמפיינים וזה הצלע האחרונה תשתית של קמפיינים שכל הזמן מזכירים, מתזכרים, מניעים את העובדים להביא חברים ביחד עם המסרים מהנהלה שאומרים "זה חשוב לנו" אז אנשים זוכרים את זה. אמרנו ייצרנו להם גם מודעות ודברים שהם יכולים להעביר הלאה, וזה מניע את הפעולה של לשלוח חברים לאורך כל השנה.
אם נורא חשוב לכם כן לתגמל, אל תתגמלו בכסף וגם לא בשוברים של Buy me או כאלה. תתגמלו במשהו שהוא יותר חווייתי זה יכול להיות דברים קטנים מתנות כאלה קטנות ממותגות זה גם יכול להיות דברים יותר גדולים ללכת להופעה ביחד בזאפה כל הצוות, לנסוע סוף שבוע כל הקבוצה או אפילו מתנה של קפה ומאפה בבוקר או סרט. זה יכול להיות משהו נחמד חווייתי אבל לא משהו שהוא בכסף גם אם חשוב לכם לתגמל בסכום יותר גבוה, תתגמלו בחוויה יותר יקרה, או משהו שהוא יותר שווה ולא בכסף. לא במשהו שייבלע לתוך חשבון הבנק. ומאוד מאוד חשוב תתגמלו מיידית. אל תכניסו את המסגרת הזאת של "תחכו שלושה חודשים ונראה אם העובד נקלט ולא עזב בשביל לשלם לכם/ בשביל לתגמל אתכם" כי זה רק פוגע במוטיבציה. זה רק נותן לי תחושה שאני עושה עבודה בשביל הארגון וממש עושה נזק לחבר מביא חבר.
אז בעניין של התגמול אמרתי הכי טוב בכלל לא לשלם פשוט לעזור לאנשים להבין שכדאי להם להביא כדי שהם יעבדו עם חברים, זה המסר שעובד בעיניי הכי חזק מללוות הרבה מאוד ארגונים ב-20 שנה האחרונות ולראות את זה קורה. אם בכל זאת מתגמלים אז לעשות את זה בחוויה ולא בכסף ולוודא שזה מלווה במסרים לא כספיים במסרים מילוליים, מהנהלה. בעידוד, בפירגון, באירועי הוקרה, בפתק תודה שהמנכ"ל כותב. כמה שיותר חוויות חיוביות שמחוברות לזה שהפניתי אנשים, קמפיינים של תמונות של "זה הביא את זה" / "זאת הביאה את זאת", כמה שיותר חוויות ולא דווקא עניין כספי כי לחבר את התגמול הכספי לתהליך הזה של "חבר מביא חבר" רק פוגע בו.
נשים רגע את "חבר מביא חבר" בצד ונעבור לנושא של ניוד פנימי.
עשיתי באוקטובר וובינר על ניוד פנימי, אז אם אתם רוצים את המצגת המלאה גם היא נמצאת באתר בוובינרים. דיברתי על זה שניוד פנימי זה המפתח לגיוס מדויק שכבר נמצא ביד שלנו. אז אם תשימו לב גם "חבר מביא חבר" וגם ניוד פנימי, אנחנו קודם כל פונים פנימה לאנשים שכבר נמצאים אצלנו, בין אם זה דרכם להביא את החברים ובין אם זה להסתכל עליהם ולראות על הפוטנציאל שלנו לנייד אותם. אנחנו יודעים שניוד פנימי יש לו הרבה מאוד יתרונות קודם כל בגלל שזה מאפשר לנו לשמר אנשים יותר, מאפשר לנו לחסוך בעלויות של אנשים שעוזבים. זה מחזק את המקום הזה של Human Centered Organization, ארגון שממוקד באנשים שיש בתוכו ומתחבר למסר שהיה למייקרוסופט בסקר שלהם האחרון דיברו על Re-Recruiting, לגייס מחדש את העובדים שלנו: זה הנושא של ניוד פנימי.
יש שלושה סוגים של מעברים שאפשר לקרוא להם ניוד פנימי. סוג אחד זה מעבר לתפקיד ניהולי, succession management. מעבר טבעי כשאני נגיד חברה בצוות ואני הופכת להיות מנהלת של אותו צוות. סוג שני הוא התפתחות בקריירה כשאני עוברת מתחום לתחום לתפקיד יותר מורכב ויותר מורכב, ויש מסלולי קריירה מאוד מסודרים והסוג האחרון זה ניוד בתוך הארגון שהוא לא דווקא לתפקיד מהתחום שלי או אפילו לעשות הסבה מקצועית בתוך הארגון לתפקיד שהוא מאוד שונה או מאוד לא קשור. שלושת הסוגים הם סוגים של ניוד פנימי שראוי לשים לב אליהם. הראשון והשני קצת יותר סטנדרטיים קורים הרבה, הסוג השלישי מאוד מאוד או הרבה יותר מורכב הרבה פחות טבעי. אבל דווקא היום ב- 2023, כשב- 2022 אחד הנתונים הכי מעניינים שיצאו ממנה היה שהעובדים שהתפטרו ברוב המקרים לא חזרו לתעשייה שממנה הם באו. במחקר של מקינזי הם זיהו ש65% מהעובדים שהתפטרו לא חזרו לתעשייה ממנה הם יצאו, והיכולת שלנו בתוך הארגון לנצל את זה, היא כשאנחנו לוקחים עובדים ואומרים להם בואו תעברו לתחום חדש לגמרי, תעשייה חדשה לגמרי אבל בתוך הארגון. תישארו לפחות עם זה שאתם מכירים את תרבות הארגון שאנחנו מכירים אתכם מעריכים אתכם, תתחילו מחדש אבל בבית. זה נותן מענה לצורך של הרבה מאוד אנשים להתפתח להתקדם ללמוד תחום חדש בלי שהם צריכים לעזוב את הארגון. יש בזה משהו שהוא מאוד מרגיע ונותן יציבות בלי להצטרך לעזוב את הארגון. זה עלה מאוד חזק כמו שאמרתי קודם בסקר של מייקרוסופט שבדקו עשרים אלף עובדים שכירים ב-2022 והם דיברו, מעל 70% מהאנשים דיברו על זה שהיו מעדיפים להתפתח בצורה רוחבית בארגון יותר מאשר להתפתח "למעלה" לתפקיד יותר בכיר.
העזיבה של אנשים דווקא בתקופה הזאת הרבה פעמים נובעת מהמקום הזה, מהרצון לצמוח, מהרצון לעבור לתפקיד שאני לומדת בו, לומדת בו משהו חדש ולכן ההכנסה של מנגנון של ניוד פנימי שפותח לאנשים אפשרויות בתוך הארגון יכול לתת לי מענה גם לשימור וגם לאיוש של תפקידים שאחרת הייתי צריכה לאייש אותם מבחוץ.
זה נשמע הגיוני שארגונים יקדמו ניוד פנימי אבל אחד הדברים המעניינים לראות היום בשטח שזה לא המצב. באותו סקר של מייקרוסופט 66% מהעובדים אמרו שאם היה להם קל למצוא את התפקיד הבא בתוך הארגון הם היו נשארים בו וככל שאנשים יותר בכירים, עוד יותר - 75% מהם אומרים שהם היו מעדיפים להישאר בתוך הארגון. אבל אנחנו יודעים שהיום הרבה פעמים בתוך ארגונים מפספסים את הדבר, הזה מפספסים את לפרסם את המשרות, מפספסים לתת קדימות לאנשים שמגיעים "מהבית". לפעמים עושים את זה אבל עושים את זה מאוד קשה לאנשים להגיש מועמדות או לא מעודדים את העובדים לחפש את התפקיד הבא בתוך הארגון. כשאני אומרת "לא מעודדים" לפעמים זה בא דרך מנהלים ששמים "מקל בגלגלים" ומעכבים את המעבר כדי לא לאבד מישהו טוב. רוב העבודה שאנחנו צריכים לעשות בסיפור של ניוד פנימי היא דווקא עם המנהלים לעודד אותם לעודד את העובדים שלהם לעבור. שזה מאוד קשה להחליט שאני מוותרת על עובד/עובדת טובים שלי. אבל הנקודה הזאת שבה הם כבר מתחילים להגיע למיצוי, מתחילים להשתעמם, לפני שהם מתחילים לחפש בחוץ, לעודד אותם לעבור לתפקיד אחר שיאפשר להם להתפתח ולשמור את הכישורים שלהם "בבית". ככל שאני אוותר על אנשים, אני אוכל לקבל אנשים אחרים מצוותים אחרים שנמצאים במקום דומה. אני מדברת על עצמי כמובן כמנהלת ולכן זה המסר שאנחנו רוצים להעביר למנהלים שלנו.
במחקר של העמותה למשאבי האנוש האמריקאית SHRM הם חקרו מובילים במשאבי אנוש וזיהו שרק 32-33% דיברו על ניוד פנימי משמעותי בתוך הארגון, על זה שהתרבות מעודדת ניוד פנימי. אני ממליצה לכם גם לבדוק קודם כל מה אנשים מרגישים, עד כמה אנשים אצלכם בתוך הארגון מרגישים שהם יודעים מה המשרות, מרגישים נוח להגיש מועמדות, מרגישים שיש להם תמיכה מהארגון זאת בדיקה אחת שאנחנו צריכים לעשות. בדיקה שנייה היא עם ההנהלה. כמה המנהלים מבינים שזה משהו שראוי לחזק, ראוי לקדם.
התחלתי בתחילת הדברים ואמרתי, תבדקו אם היום ניוד פנימי סוגר לכם לפחות 25% או 30% מהמשרות שאתם לא צריכים בכלל לגייס אותן מבחוץ, אלא הן נסגרות על ידי ניוד פנימי. אם זה לא המצב, יש לכם פה פוטנציאל מאוד מאוד גדול לגיוסים שמתחילים מהבית, שהם מקבלים מענה מהבית. כמו שאמרתי עשיתי וובינר ארוך שלם, יש מצגת שלמה על העניין של ניוד פנימי שאני ממליצה לכם לראות להוריד ולבחון גם אצלכם.
אני מאוד אשמח לשמוע אם זה מתחבר לכם, וגם אם באמת הנתונים האלה קשורים לנתונים שאתם רואים אצלכם, האם אתם רואים אצלכם בערך 50% "חבר מביא חבר", בערך 30% ניוד פנימי או אם אתם רואים מספרים אחרים לגמרי, מאוד אשמח לשמוע מה הדאטה שאתם רואים אצלכם בארגון.
אני מאחלת לכם שבוע טוב והמון המון הצלחה בגיוס, ביי.
Tuesday Jan 17, 2023
Tuesday Jan 17, 2023
לראשונה אחרי 11 שנים שרץ סקר חווית המועמדים CandE, של The Talent Board, העמותה הבינלאומית שחוקרת את חווית המועמדים, זוהה היעד של שיפור תהליכי הקליטה לארגון כיעד #1 בסקר שפורסם ב 12/1/2023.
בוובינר הצגתי את הנושא של קליטת עובדים חדשים מכמה זויות חשובות:
מה זה Onboarding (הרבה יותר מרק טפסים)
מהו מסלול חיי העובדים בארגון ואיך בודקים את ההחזר על ההשקעה של העובדים
איך קליטה טובה תשפיע על ההחזר של ארגונים על ההשקעה בעובדים
למה כדאי לארגונים לבנות תהליכי קליטה אפקטיביים
מה אומרים העובדים – סקרי חווית מועמדים ועובדים
מה הטרנדים המובילים בעולם לקליטת עובדים אפקטיבית
בין השאלות שנשאלו בוובינר והתייחסתי אליהן:
האם להתייחס לעובדים כחדשים עד שנה כשזו חברה קטנה?
בארגון גדול ומפוזר כלל ארצית יש משהו ספציפי שהיית ממליצה בשביל להשיג את אפקט הוואוו ?
האם אפשרי לקבל דוגמאות של טפסי קליטה טובים
מה זה יום אוריינטציה?
אחרי כמה זמן את ממליצה לעשות יום אוריינטציה?
יש לך טיפים לגבי ימי אוריינטציה אפקטיבים? מהנסיון שלנו לא עובד ככ יעיל
בין התגובות אחרי הוובינר:
מורית, הוובינרים שלך מהממים! מעשירים מאוד, מושקעים. תודה רבה
מורית את מדהימה ומקצוענית. תודה על הכול, מאוד מעשיר, מחדש ומקצועי(:
תודה רבה!
כרגיל את מציפה נושא קריטי למקצועיות הגיוס, חידשת מאד
תודה רבה מורית היה מעניין ומלמד. חלק בהחלט חידש וחלק ארגן רעיונות ותובנות בצורה טובה.
תודה רבה . היה מעניין ומחדש
תודה רבה על הזמן שלך
תודה מורית
תודה רבה, היה מאוד מעניין ומועיל
תודה הרבה חומר למחשבה
תודה רבה מורית!
תודה רבה!
מורית היקרה – אין כמוך
תודה רבה!!! היה נהדר כמו תמיד
תודה, היה מעניין מאוד
תודה אהובה
תודה ענקית היה מדהים
להורדת המצגת קליק כאן
Sunday Jan 15, 2023
Sunday Jan 15, 2023
כמה זה קשה לנו לפעמים לתפוס את המקום, לתפוס את המקום שלנו. כמה זה קשה לנו לעלות על הבמה להציג, כמה זה קשה לנו אפילו לפעמים להצטלם ולשים תמונה מקרוב של הפנים שלנו שיוכלו לראות אותנו, לזהות אותנו. אנחנו מנסות לפעמים להסתתר מאחורי אנשים אחרים, ילדים, לא לספר שזה משהו שעשינו.
שאלתי השבוע בסקר אם נוח לך להציג על הבמה מול קהל או כנס או בהרצאה ורק משהו כמו 37% אמרו שנוח להם בכל פורום על במה. הרוב אמרו שנוח להם אם זה אנשים שמכירים או בפורום קטן, היו כאלה שאמרו שלא נוח להם להציג אבל עושים את זה כשאין ברירה, ולקחתי את הפרק השבוע לדבר על - למה לתפוס את המקום שלנו, מה זה אומר, וגם את הטיפים שלי, את המחשבות שלי על איך לעשות את זה, איך להשפיע ולמה זה כל כך חשוב לדעתי לייצר לעצמנו נוכחות, נוכחות על הבמה להציג את הדברים שעשינו, וגם אפילו במקום הוויזואלי של התמונה שלנו, של ההופעה שלנו.
איכשהו שני הדברים האלה בשבוע האחרון התחברו לי והיה לי חשוב להקדיש את הפרק השבוע של הפודקאסט לנושא הזה של לתפוס את המקום שלנו, לתפוס את המקום שלנו על הבמה. פתיחה ונתחיל
**********************
אני רוצה לשאול אותך מה הדבר הכי משמח שקרה לך בעבודה או בתפקיד, בחודש האחרון. על מה את ממש ממש גאה בעצמך?
זה יכול להיות בחודש האחרון אפילו בתקופה האחרונה, ואני רוצה גם לשאול אם סיפרת על זה למישהו?
אם ביקשת להציג את ההצלחה שלך, את אותו דבר משמח שקרה לך בפורום, אפילו בפורום קטן או בפורום גדול. אם היה משהו שעשית, שקרה לך, שהיה משמעותי, האם גם מצאת את הדרך לדבר על זה החוצה, להעביר את זה הלאה?
אני שואלת כי בחודש האחרון ראיתי את ההכנות לקראת הכנס של עמותת משאבי אנוש ואת השיתופים ברשת אחרי שחלק מהארגונים קיבלו פרס מצוינות. אני באמת שמחה שהעמותה לוקחת כבר מספר שנים את ההזדמנות לפתוח את הבמה, לפרגן לארגונים שעושים תהליכים מצוינים בעולם של משאבי אנוש. אני חושבת שיש הזדמנות מעולה ללמוד אחד מהשני, זה דבר נהדר.
בעבר זאת הייתה אחת הסיבות שבאמת היה לי חשוב ביחד עם יעקב ב HRD כשהקמנו את כנסי הגיוס, זאת הייתה הזדמנות לתת במה לאנשים שעושים הרבה דברים בשטח, לכאלה שיש מה ללמוד מהם, ולתת להם את הבמה כדי להעביר את זה הלאה. אבל אני יכולה להגיד שבכל כנס שעשינו ואני די בטוחה שזה קורה גם היום, כשמזמינים בקול קורא להגיש מועמדות, יש על כל אחד שמגיש מועמדות, שאומר יש לי משהו שעשיתי, שאומרת יש פה משהו שעשינו טוב בארגון, יש לפחות עוד עשרה שאנחנו במשך השנים מצאנו את עצמנו פונים אליהם ומבקשים: בואו, בואו קחו את הבמה. פרויקטים שמי שהוביל אותם לא הרגיש מספיק נוח, לרוב לא הרגישה מספיק נוח לספר, לא הרגישה מספיק נוח לעלות על הבמה, להגיד הנה יש פה משהו טוב שעשינו ולהעביר את זה הלאה. אני מדברת בלשון נקבה משתי סיבות: אחד כי קהילת משאבי אנוש וקהילת הגיוס בתוכה, הקהילה שלנו היא קהילה שרובה נשית. וגם כי לפחות מהחוויה שלי בהרבה הרבה שיחות נראה שלנשים יותר קשה לתפוס את המקום, יותר קשה לנו לתפוס את הבמה.
אני גם פוגשת את זה במקום הוויזואלי כשאני מסתכלת על התמונות של נשים בלינקדאין ובפייסבוק. היום בלינקדאין אולי להרבה יש תמונת פנים, אבל להרבה עדיין בפייסבוק מעדיפים לשים בתמונת הפרופיל את "אותי עם הבן זוג/בת זוג", את הילדים לפעמים רק את הילדים לפעמים תמונה של משהו שמחליף אותנו או עם משקפי שמש או משהו מטושטש מרחוק, ויש לי תמיד איזושהי תחושה שאנחנו מחפשות איך לברוח מאור הזרקורים.
כששאלתי בסקר השבוע אם בפרופיל ברשת יש תמונת פנים שלך אז כן הרבה רוב אמרו שיש, קרוב ל-85% אמרו שיש תמונה ברורה אבל 15% פחות או יותר דיברו על זה שיש תמונה אבל מרחוק, תמונה שאני רוצה שלא יראו פרטים, מטושטשת עם משקפיים או משקפי שמש או משהו עם הערות סביב התמונה. ואני חייבת להגיד שאני לחלוטין מבינה את הקושי או את האתגר שאנחנו מתמודדים איתו עם ה:"לתפוס מקום".
אני יודעת שאם מסתכלים עלי מהצד אולי זה נראה שמאוד קל לי לתפוס את המקום שלי, להצטלם, לשתף תמונות שלי, לעלות לבמה ולהגיד מה שיש לי להגיד וזה באמת היום יותר קל לי מבעבר אבל כן חשוב לי לשתף שזה משהו שאני מתמודדת איתו באופן אישי כל הזמן. הקול שלי בתוך הראש, הקול הפנימי שלי בתוך הראש נלחם בהרבה קולות שאני יודעת שמסתובבים בחוץ וזו בחוויה שלי סוג של "הורדת ידיים" כזה עם עצמי בין הקול שמחזק את הקולות החיצוניים לבין הקול הפנימי.
יש לי מחשבות כאלה על מה יחשבו אם יראו שהשמנתי .אם כותבים את השם שלי בגוגל ומסתכלים על תמונות אפשר לראות את כל התמונות שלי מההיסטוריה ב 17+ שנים האחרונות שאני נקרא לזה "בחוץ" - כותבת ברשת, נוכחת, ותמיד הייתה לי התלבטות אם לעדכן תמונה או לא לעדכן תמונה, גם כשעליתי במשקל גם כשירדתי במשקל, והיו לי הרבה שינויים ב 17 השנים האחרונות.
שאלה אותי פעם מישהי איך אני מרשה לעצמי לעשות וובינרים כשיש לי חריץ בין השיניים וכשמצלמים אותי בוובינר מקרוב, בזום, אז רואים את החריץ ואם זה לא משהו שמפריע לי. אני מודה שהקול שלה גם שלוש שנים אחרי עדיין מציק לי ואני מתעסקת עם זה מדי פעם למרות שהצלחתי להזיז את זה יחסית הצידה, רוב הזמן. בשנים האחרונות היו תקופות שהיה לי לא פשוט, כל מיני תהליכים שעברתי, התגרשתי לאחרונה, עברתי תהליכים לפני, והיו תקופות שזה ממש השפיע עליי, שהתלבטתי אם לתפוס את הבמה, אם ללכת להדריך כשאני מרגישה פחות טוב, כשדברים מעסיקים אותי.
הרגשתי לפעמים שאני צריכה לעשות איזה "שואו" כלפי חוץ והאמת שלפעמים גם בבית הרגשתי שאני צריכה לעשות "שואו" כשבחוץ היה לי טוב, לפעמים בבית הייתי צריכה לעשות איזשהו שואו. המקום הזה של לתפוס את הבמה של לדבר להגיד את מה אני מרגישה הוא לא תמיד פשוט לנו, לא בבית ולא בחוץ. אבל אני חושבת שהוא סופר סופר סופר חשוב. אני יודעת להגיד שאם שואלים אותי למה זה כל כך חשוב לי לדבר להשמיע את הקול וזה תמיד הכוח שדוחף אותי כשאני מרגישה שאני לא מספיק משמיעת את הקול שלי זה המקום שאני עוצרת עם עצמי. אני בודקת רגע האם הכל בסדר איתי?
בכל ערוץ שאני נמצאת בו בכל מקום אני אומרת שוב, גם בבית גם בחוץ, בתקופות שונות במשך החיים כשהרגשתי שמשהו מעכב אותי, שאני לא מצליחה לדבר, זה היה המקום שעשיתי עם עצמי את העבודה הכי חשובה, כדי להצליח להשמיע את הקול ולהבין מה קורה לי. לפעמים התחושות הפחות טובות מגיעות לפני שאנחנו מצליחים לשים עליהן מילים.
אבל אם אני אקח את זה רגע למקום עבודה יש חשיבות מאוד מאוד גדולה ללבוא ולהציג על הבמה את הדברים שהצלחנו לעשות. הסיפור של לתפוס את הבמה ולהעביר הלאה את ההצלחות שלי קשור ליכולת שלנו להשפיע, קשור ליכולת שלנו ללמד אנשים אחרים לעזור להעביר הלאה. ככל שאנחנו לוקחים דברים שאנחנו עושים שמצליחים ואנחנו מעבירים אותם הלאה זה מחזק אותנו וזה מחזק את הסביבה שלנו וזה בונה ארגון יותר חזק וזה בונה ארגונים יותר חזקים ותהליכים שמתגלגלים ומשתרשרים. וזה חוזר אליכם אחר כך בתור משהו מאוד מאוד מחזק.
אני יכולה לספר לכם שלפני משהו כמו חצי שנה היה לנו מפגש היכרות עם החממה לגיוס עם התוכנית שלי למנהלות גיוס ושאלתי מי יש לה סיפור הצלחה שהייתה רוצה לשתף ואף אחד לא הגיבה. כמה עשרות משתתפות שהיו רשומות לאירוע ואף אחד לא הגיבה. אבל כששאלתי אם יש לך משהו משמח שקרה לך בחודש האחרון פתאום היו ארבע חמש תגובות. כשביקשתי שהם יציגו את זה לפורום הם התחילו להציג והיו שם פרויקטים מדהימים, שלא הצלחתי להבין למה קודם כשביקשתי סיפורי הצלחה, הן לא שיתפו. היו שם פרויקטים ברמה הארצית, השקות של תהליכי גיוס, של חבר מביא חבר, באמת תהליכים מאוד מאוד מרשימים, אבל הן לא הרגישו מספיק נוח לקחת את הבמה, לעלות ולספר מה הן עשו.
כששאלתי בסקר שהרצתי שבוע כמה, אחרי אירוע מוצלח בתוך הארגון קל להם לספר, 45% אמרו שחשוב להם לספר על פרויקטים מוצלחים בתוך הארגון כי אחרת בלי זה לא ידוע אבל 40% כתבו שהם לא יספרו מיוזמתם אבל אם מישהו יספר הם יגידו. עוד 11% אמרו "האמת שאני משתדלת מאוד לא לתפוס את הבמה, אם מישהו אחר יספר זה בסדר". כלומר יותר מ-50% מעדיפות שמישהו אחר ידבר עלינו. שמישהו אחר יספר מה עשינו. וקיבלתי גם כמה תגובות שדיברו על זה שזה לא צנוע ולא נעים לי להשוויץ וקשה לי לדבר על עצמי.
אני רוצה להציע שלא תסתכלו על התהליך הזה של "לתפוס את הבמה" בתור משהו של שוויץ או של לפאר את עצמנו. זה נכון שכשאנחנו תופסים את הבמה זה בונה לנו בסופו של דבר את המיתוג האישי, אבל ההזמנה היא לא לדבר על "אני ואני ואני עשיתי ככה עשיתי ככה". ההזמנה היא לדבר על הפרויקטים שעשיתם. ההזמנה היא ללמד את האנשים בחוץ את מה עשיתם. פחות לשים את הפוקוס על עצמנו אני באמת לא חושבת שזאת המטרה. אני חושבת שהמטרה היא להצליח להשפיע אני חושבת שהמטרה היא ללמד, היא לתת כלים, היא להראות סיפורי הצלחה כדי לקצר את הדרך לאנשים שמגיעים אחריכם, כדי שלהם יהיה יותר קל. יש איזה שהוא גלגל כזה איזה שהוא תהליך שככל שאנחנו מעבירים הלאה, משפיעים הלאה, החוצה את מה שעשינו, אחרים לומדים מאיתנו וזה מגיע אחר כך זה מחזיר את עצמו גם אחר כך אליכם.
מחר אתם רוצים להחליף תפקיד אז כבר מכירים אתכם. מחר יש מישהי שעובדת איתכם והיא באה ומספרת לכם שבזכות ההרצאה שעשיתם או משהו ששיתפתם בישיבת קבוצה היא הצליחה לעשות משהו יותר מהר. אני יכולה גם להגיד לכם שבתוך הסקר ששלחתי בערך חצי מהאנשים דיברו על זה שהם מרגישים שהם בתוך תהליך שהן מרגישות שהן לא מאוד אוהבות את אור הזרקורים אבל הן לאט לאט מצליחות יותר ויותר, ואני מאוד מחזקת אתכן בזה. את היכולת להתאמץ ולקחת את הבמה וכן לעשות את זה.
כתבתי שאני מתלבטת אם זה עניין של מגדר אבל אני חייבת להגיד לכם, הקהילה שלנו, כמו שאמרנו קודם, זה קהילה נשית. אני פוגשת את הקושי הזה לדבר יותר אצל נשים. את חוסר הנוחות עם זה שהקול שלי אולי רועד, ואני באמת חושבת שהעניין של להשמיע את קול שלי, לתפוס את הבמה, גם אם משתיקים אותנו, וחלק כתבו לי על זה שהן לא מרגישות שהן מצליחות להשמיע את עצמן בתוך הארגון, דווקא שם. דווקא להתאמץ. דווקא בארגונים האלה, להתעקש, להרים יד, להתעקש לדבר, להתעקש להשמיע את הקול שלנו כדי שנוכל להצליח להשפיע, שנוכל לשנות.
אנחנו בעידן שבו מדברים עלhuman centered organizations , על ארגונים שממוקדים בעובדים. אני חושבת שככל שאנחנו נאמין שלכל אחד מאיתנו כל אחת מאיתנו יש משהו מיוחד להביא לעולם, ושאיך שאנחנו נציג ישפיע, אנחנו נוכל גם להבליט יותר את הקולות של העובדים שלנו. כי איך נוכל להצליח להדגיש את הייחודיות שלהם אם אנחנו לא מצליחים להדגיש את הייחודיות של עצמנו, לא מצליחות...
אני מציעה לכל אחת מאיתנו ואני מזמינה כל אחת מכן לעשות את זה לזהות איזה דברים משמעותיים שעשיתן בזמן האחרון, זה כאלה שלדעתכם יש לאחרים מה להנות מהם. יש דברים שאתם גאות בהם, שאתם מרגישות שהתאמצתן מאוד והייתה הצלחה, היה שינוי, היו תוצאות לדברים שעשיתם. תחפשו באיזה פורום אתם יכולים להעביר את זה הלאה.
זה יכול להיות בלינקדאין ופייסבוק, זה יכול להיות, למשל, לבוא להתארח אצלי בפודקאסט. אם תקשיבו, תסתכלו אחורה תראו שיש הרבה מנהלות גיוס מנהלי גיוס שהתארחו אצלי בפודקאסט. אני מזמינה אתכם: אם יש משהו שהיה מספיק מעניין שלדעתכם שווה להעביר הלאה תכתבו לי, תרימו אליי טלפון. נחשוב, אולי יהיה נכון שננצל את הבמה המשותפת שלי איתכם בפודקאסט, כדי להעביר את זה הלאה. רוב האנשים שמתארחים אצלי בפודקאסט, זה אנשים שאני פניתי אליהם ואני זיהיתי שיש להם מה להציג. אבל פה ושם יש כאלה שפונים אליי ואני מאוד שמחה לשוחח ולראות אם יש משהו שהוא בעל ערך ויכול לשרת גם אחרים ולתת לזה את הבמה. אני מבטיחה לתת לכם את הבמה אם מה שיש לכם להציג, אם הסיפור הצלחה שיש לכם הוא משהו משמעותי שיש לאחרים גם מה ללמוד ממנו.
אני רוצה להזמין אתכם לקחת איתי חלק בלהשפיע על הזירה של תעשיית הגיוס בישראל. טיפ קטן במקום הוויזואלי: הייתי צריכה לא מזמן לעזור לכמה מרצות להעביר תמונות לכנס ושיתפו אותי שאין להם תמונה טובה שנוח להם לשים. הטיפ הכי טוב שהיה לי לתת להם היה תעמדו כשיש קיר לבן מאחוריכן ותבקשו ממישהו, ממישהי שאתם מאוד מאוד אוהבות שמאוד אוהב אתכם שיצלם. שתצלם אפילו עם הטלפון. יש היום מצלמות מעולות בטלפון, מקרוב תמונה של הפנים, כשמי שאני מסתכלת עליו עליה זה מישהו שאני מאוד מאוד אוהבת זה משפיע על התמונה זה מייצר אנרגיה מאוד מאוד שמחה. כמובן שיש גם צלמים מקצועיים שאפשר ללכת להצטלם, אבל באמת לא חייבים. לפעמים הדבר הכי בסיסי, עם מישהו שאנחנו אוהבים שמצלם אותנו במקום עם תאורה מספיק טובה זה התחלה נהדרת, הרבה יותר מאשר להסתתר ולהתחבא או להעביר תמונות ככה מטושטשות או פחות אתם, שלא רואים אתכם.
אני מזמינה אתכם להיות כמה שיותר באנרגיה שמחה, באנרגיה זורמת גם בתמונות שלכם, גם בנוכחות שלכם על הבמה. תאמינו לי יש לכם המון המון מה ללמד ומה להעביר הלאה ואני מקווה שתצליחו בשנה הקרובה לתפוס יותר את המקום שלכם על הבמה. שיהיה שבוע טוב והמון המון הצלחה. ביי.
ליצור איתי קשר הכי קל בוואטסאפ: 054-2424707
Thursday Jan 05, 2023
Thursday Jan 05, 2023
השבוע גיליתי שלא הצלחתי בתחרות של גיקטיים.
בתחרות הפודקסטים של גיקטיים לא הגעתי למקום ראשון או שני או שלישי בשתי הקטגוריות שעליתי בהן לגמר, אבל זה גרם לי לעצור ולנסות לחשוב על כישלונות, על אי הצלחות: אם שיתפתי כל כך הרבה את זה שאני בתחרות אז איך משתפים את זה שלא הצלחתי בתחרות והאם בכלל לשתף. אז פרק חדש בפודקאסט גיוס זה מקצוע, על כישלונות. (מוזיקה לפתיחה)
היו לי הרבה כישלונות בחיים או אולי יותר נכון להגיד דברים שרציתי להשיג ולא השגתי. כן. זאת הגדרה יותר מדויקת, אני לא אוהבת לראות אותם ככישלונות כי כשאני מסתכלת לאחור הם תמיד תמיד קידמו אותי קדימה, לקחו אותי קדימה. אבל אני חייבת להגיד שברגע הכישלון או ברגע שקיבלתי הודעה (במקומות שזה היה הודעה מבחוץ), התחושה הייתה קשה.
לפעמים אני גם יודעת להגיד שדחיתי החלטה, כי ידעתי שתהיה כואבת, בגלל שזה הרגיש לי סוג של כישלון ואני רוצה להקליט היום את הפרק על כישלונות אפשר לקרוא לזה ברוח "failing forward" אם קראתם - הספר החשוב של ג'ון מקסוול, "להיכשל קדימה" והוא מדבר על כישלונות כמדרגות להצלחה, "stepping stones for success", וזה המיינדסט, או זאת הדרך שבה אני אוהבת להסתכל על הכישלונות שלי.
כמו שאמרתי בפתיחה הטריגר השבוע היה כשגיליתי שלא עליתי לאחד משלושת המקומות הראשונים בתחרות של גיקטיים בשתי הקטגוריות שהתחריתי בהן ושהגעתי בהן לגמר. כלומר הגעתי לעשירייה שזה גם היה כבוד כמו שאומרים באוסקר: it's an honor just to be nominated וכל זה, אבל אני מודה. התבאסתי. התחשק לי לנצח.
התחשק לי להגיד שאני פריצת השנה בפודקסט ל- 2022, ואולי גם עיוור אותי או הכניס אותי לאיזושהי אופוריה או אופטימיות יתרה זה שכל כך הרבה מכם כתבו לי שהצביעו ועודדו אותי. באמת היה קשה לי לדעת אם יש או אין סיכוי. לא הכרתי מספיק את התפוצה של שאר הפודקסטים שהתחריתי מולם, אבל חיכיתי להודעה וברגע שהיא יצאה הסתכלתי ו-ראיתי שלא עליתי, "לא ניצחתי" נקרא לזה.
אז אוקיי. עצרתי, נשמתי עמוק, אני ממשיכה הלאה. זה היה נחמד אם הייתי זוכה אבל תכלס מי שצריך לעקוב אחרי כנראה עוקב, קהילה יותר מצומצמת קהילת הגיוס, ואם זכיתי או לא זכיתי החלטתי שזה פחות משנה לי כרגע. אבל כן הכישלון הזה עורר בי את הרצון לעשות משהו כדי שיותר אנשים יכירו את הפודקסט. הקמתי קבוצת וואטסאפ חדשה ממש בימים האחרונים כדי שאני אוכל דרכה לעדכן על דברים שהעליתי בפודקסט וכדי שיוכלו לכתוב לי תגובות, שיוכל להיווצר שיח סביב הפודקסט ולא רק נקרא לזה "שידור" שלי לקהילה.
במובן הזה אז הכישלון הזה בעצם מבחינתי הוא מדרגה להצלחה משהו שהניע אותי להפוך את הפודקסט לעוד יותר מדויק עוד יותר טוב עוד יותר בעל ערך לקהילה שלי קהילת הגיוס.
יש עוד כישלונות שאני זוכרת, זוכרת ממש חזק. ניסיתי לחשוב על מה הכישלון הראשון שלי ואני חושבת שזה הדבר הראשון שיושב לי על החוויה הזאת של כישלון: בגיל ממש ממש צעיר לא יודעת 7 / 6 / 8 משהו סביב הגילאים האלה, ההורים שלי לקחו אותי לעשות מבחן איי קיו. אני זוכרת שהמראיינת במבחן שאלה אותי מה זה תריסר ולא ידעתי. עניתי לה שזה משהו שהוא הרבה. אני זוכרת שנכנסתי לאוטו אחרי המבחן שאלו אותי איך היה ואמרתי. ההורים שלי היו שם או אולי אמא שלי רק ואח שלי הצעיר, שצעיר ממני בשנתיים וחצי. אז אם אני הייתי נגיד בת 8 הוא היה בן 5.5 או 5, משהו כזה ושיתפתי שהייתה שאלה שלא ידעתי ואני זוכרת אותו אומר לי "תריסר? זה 12 איך לא ידעת?"
התחושה הזאת של הכישלון, שאחי הצעיר הצ'ופצ'יק שעוד לא התחיל בית ספר ידע משהו שאני לא ידעתי הייתה כל כך צורבת. אני לא הייתה עד הסוף להגיד איך זה השפיע עליי אבל עובדה שאני זוכרת את השיחה הזאת ממש כאילו הייתה אתמול, אני זוכרת את האוטו שלנו ואיפה אני ישבתי ואיפה הוא ישב ואני מאמינה שזה כנראה היה אחד הדברים שדחף אותי להיות סוג של "תולעת ספרים" בגיל מאוד צעיר. תמיד תמיד תמיד היה לי דחף לקרוא וללמוד ולהבין יותר ולאגור אצלי בראש כמה שיותר מידע.
עוד כמה כישלונות שמהדהדים בי עד היום: לא התקבלתי לתואר השני שרציתי. בסוף תואר ראשון בפסיכולוגיה התחלתי להתנדב במרכז סיוע לנפגעות תקיפה מינית, הרגשתי שמצאתי את הייעוד שלי את המקום שלי רציתי ללמוד תואר שני שיעזור לי לעבוד עם נפגעות. נרשמתי לתואר שני בפסיכולוגיה שיקומית ועוד אחד אני לא ממש זוכרת איזה תואר ספציפי זה היה רק זוכרת שזה לא היה פסיכולוגיה קלינית. הלכתי התראיינתי נתתי באמת את כל כולי אני זוכרת ששיתפתי חוויות אישיות ולא התקבלתי לא לזה ולא לזה. ואז במקום זה הלכתי לעשות את התואר הכי קצר שכאילו היה הכי רלוונטי לעולם הזה של נפגעות תקיפה מינית. עשיתי תואר בקרימינולוגיה. כל העבודות שלי בתואר התעסקו בעולם של ויקטימולוגיה עולם של נפגעות תקיפה מינית, זה תואר שממש ממש לא נהניתי ממנו אבל סיימתי אותו ויש לי תואר MA. זה בזמנו עזר לי להתקבל לאינטל ומשם כמו שאומרים the rest is history
זה אחד הדברים הכי טובים שקרו לי מבחינתי, זה שלא התקבלתי לתואר שני, זה שלא הלכתי למסלול טיפולי של כמה שנים ופרקטיקום וכל המסלול הזה אלא הגעתי למסלול הייעוצי בתוך הארגון בעולם של משאבי אנוש (שלא הכרתי לחלוטין קודם). המקפצה הזאת שאינטל הייתה בשבילי לחיים אחר כך כעצמאית באמת זה פרייסלס, זה מסלול שלא יכולתי לבחור לעצמי טוב יותר ממנו.
אני לא מתאימה להיות מטפלת, לעבוד באחד על אחד. המסלול שהלכתי אליו הוא הרבה הרבה יותר נכון בשבילי. כמובן שלא יכולתי לדעת את זה אז, אבל זה כישלון שזרק אותי למסלול הרבה יותר נכון עבורי ואני מברכת עליו באמת כל יום. מי שהיה בסדנאות שלי בטוח שמע אותי משתפת את זה שלא התקבלתי לתואר שני, כי באמת זה אחד הדברים הכי טובים שקרו לי בהיסטוריה.
אני יכולה לשתף שגם בשנתיים האחרונות שלי באינטל הרגשתי סוג של כישלון, בשלב מסוים בהערכת עובדים דורגתי כ Slower , באינטל היו שני דירוגים הקצב ורמת התרומה. אז רמת התרומה בדרך כלל דורגתי כבסדר, אבל מבחינת הקצב באיזשהו שלב דורגתי כאיטית יותר מאחרים בדרגה שלי. אני יכולה להגיד שהמשימות שקיבלתי הרגשתי שלא מתאימות לי, הרגשתי שאני לא מוצאת את עצמי בארגון. ניסיתי למשוך שם משהו כמו שנתיים כשהרגשתי פחות טוב, ובאיזשהו שלב הבנתי שזה לא זה ובמהלך חופשת הלידה של הילד השלישי שלי החלטתי לקום ולעזוב.
שוב אני חייבת להגיד מבחינתי זה הדבר הכי טוב שקרה לי כי זה הוביל אותי לחיים כעצמאית כיזמית, הקמתי את HRD התחלתי לייעץ לארגונים, בהתחלה באופן כללי על משאבי אנוש. אחר כך לייעץ לגיוס, גם המיקוד בייעוץ לגיוס היה אחרי הרגשה של כישלון בעסק, שהעסק היה תקוע והתחלתי לחפש מי יעזור לי מי יעזור לנו בזמנו לבנות את השיווק, לבנות את העסק יותר טוב מבחינה עסקית. הזמינו אותי לכנס עם גוף של ליווי עסקי שבאמת התלבטתי אם כן או לא ללכת, אבל בגלל שהרגשתי את החוויה הזאת של הכישלון זה דחף אותי כן ללכת ולשמוע ושוב זה עשה לי מהפכה בעסק לטובה, לנו, מהפכה בעסק לטובה וגם לי ברמה האישית בחיים ואני מאוד מאוד שמחה על זה.
לפעמים המקום הזה של הכישלון והעצירה, להגיד רגע מה שקורה לי פה הוא לא טוב הוא לא טוב בשבילי זה אחד הדברים הכי משמעותיים בשבילי בהחלטות שקיבלתי. קרו לי גם כישלונות אישיים ולא רק מקצועיים הם בעיקר קרו כשהיה לי קשה לקבל החלטה. החלטות אישיות שהרגשתי שיעידו עליי שנכשלתי אבל כשהצלחתי לשחרר את ההרגשה הזאת והצלחתי לקבל החלטה אפילו אם זה יעיד שנכשלתי זה תמיד קידם אותי.
אני בכוונה לא נכנסת לפרטים כי המקומות האישיים יותר לא נוגעים רק בי, אלא נוגעים בעוד אנשים, אבל אני כן יכולה להגיד שלהפסיק לפחד מזה שמישהו יגיד שנכשלתי או מהתחושה אצלי של כישלון, זה מה ששחרר אצלי איזשהו פקק. כל פעם ראיתי את זה חוזר שוב ושוב. בעזרת השם פעם הבאה שאני אהיה במעמד הזה אני אצליח לקבל החלטות יותר מהר, זאת בסופו של דבר זאת העבודה האישית שלי. אני יודעת שבמקומות שהתעקשתי עם עצמי שאני אצליח אני אנצח, אני אנצח. אפילו שהבנתי שזה לא הולך לכיוון כזה, זה היה המקומות שהיה לי קשה לשחרר אותם, ויש בחיים מקומות שאנחנו צריכים לעצור ועצם העצירה היא ההצלחה. לפעמים לקח לי יותר מדי זמן לראות את זה, אבל חייבת להגיד שאני לומדת.
כשהגעתי לכישלונות אישיים מבחינתי או לחוויה כזאת של כישלון זה בדרך כלל שלח אותי לחקור יותר את עצמי לפעמים בליווי פסיכולוג / פסיכולוגית לפעמים עם חברה / חברות טובות, אבל הברור הזה עם עצמי ועם מישהו שישב ושוחח איתי כדי לראות מה כרגע מעכב לי את ההחלטה ומה יאפשר לי לשחרר אותה לקבל אותה. מה המשמעות של ההחלטה הזאת עבורי, זה מה שתמיד הניע אותי וזה מה שחשוב לי לא לאבד. לא להשאיר את עצמי בבוץ, לא להשאיר את עצמי בבור כזה של תחושת כישלון אלא רגע לעצור רגע להבין אותה ללמוד את עצמי גם כשהתובנות לפעמים היו מאוד מאוד כואבות. חייבת להגיד חטפתי לא מעט "בעיטות" מעצמי בדרך ו"בעיטות" - נקרא לזה "וירטואליות" או חוויה של מפלה של בוץ על הפרצוף לפעמים מאוד מאוד כואב ועדיין עצם קבלת ההחלטה אפשרה לי לזוז קדימה.
אז למה הקלטתי את הפרק הזה על כישלונות כמו שאמרתי בהתחלה אולי הכישלון הזה בתחרות הפודקסטים גרם לי רגע לעצור ולחשוב על כישלונות. כנראה זה היה הטריגר בשבילי השבוע וככל שחשבתי עליהם הבנתי כמה הם מניעים אותי קדימה וכמה דווקא בעזרתם אני מצליחה לדייק את עצמי ולהבין מה נכון לי.
אז אני מאחלת גם לך וגם לעצמי שב 2023 יהיו לנו כישלונות שלא יבאסו אותנו יותר מדי אבל שנצליח מהם לעצור להסתכל על עצמנו ולשרטט מסלול נכון יותר ומדויק יותר להצלחה שלנו בשנה הקרובה ובכלל. שיהיה לכם המשך שבוע מעולה והמון המון הצלחה.
אני נורא אשמח הפעם יותר מתמיד לשמוע אם זה התחבר לכם פתחנו קבוצה חדשה של וואטסאפ לשיחה על הפודקאסט:
https://chat.whatsapp.com/BeaAJBAvS4uH8jE3f5f55l
אפשר גם לכתוב לי תמיד באופן אישי אני אצרף בפרק הזה בפודקאסט גם את הקישור לקבוצה החדשה בוואטסאפ וכמו תמיד ההזמנה להיות איתי בקשר גם באופן אישי לספר לי אם זה התחבר ואיך זה התחבר באמת פרק קצת יותר אישי ועדיין כולנו ככה מהמקומות הכי אישיים נמצאים פה ביום יום גם בעולם הגיוס
אז אני מאחלת לכם שבוע מעולה והרבה הרבה הרבה הצלחות וגם קצת כישלונות בדרך ביי.
Monday Jan 02, 2023
Monday Jan 02, 2023
סיגל אמנו היא סמנכ"לית גיוסים גלובאלית בחברת Drivenets
הנה כמה מהנקודות החשובות שעלו מהשיחה עם סיגל:
סיגל הציגה את מסלול הקריירה שעברה ואת דרייבנטס:
אני 20 שנים בתחום הגיוס, ניהלתי גיוסים בחברות סטארט אפ קטנות, קורפורייטים אמריקאים וב4 שנים האחרונות אני סמנכ"לית גיוסים בחברת דרייבנטס. התחלתי בחברה כשהיתה סטארטאפ קטן שמנה 100 עובדים בישראל וארה״ב, וכיום אנחנו 450 עובדים שחולשים על 19 מדינות ובצמיחה וגדילה של 100 אנשים בממוצע כל שנה.
איך בנוי הצוות שלך כמנהלת גיוס גלובלית?
הצוות מחולק כך שבישראל יש לי 3 מגייסות שאחראיות על גיוס הפיתוח שיושב בישראל ו-emea ובארה״ב יש לי מגייסת שאחראית על הגיוסים הגלובאליים בעיקר ב-us ו- apac.
מה הוביל אתכם להחלטה לפעול לבניית קהילה מקצועית לצורך גיוסים?
כל קהילה מתחילה מחזון. החזון שלנו בדרייבנטס היה שנוכל לייצר funnel של מועמדים פוטנציאליים שנגיע למצב שבו אנחנו recruiting while you sleep. בתקופה שבה השוק היה רותח והביקוש היה גדול מאוד חיפשנו דרך לא מסורתית להגיע למועמדים שהם רלוונטיים לתחום הנטוורקינג שבאופן מוטעה יכול להיחשב לפעמים פחות סקסי או מעניין.
הבנו שברגע שהצגנו לאנשים מה אנחנו עושים, שיתפנו אותם בתוכן מקצועי מהחיים של הארגון, דעתם השתנתה ואז כבר הצלחנו לייצר את ה-buy in של המועמדים להתחלת תהליך. שיתוף התוכן (שנוצר באופן טבעי על ידי השיווק על ידי הלקוחות), לקהילת המועמדים וחבריהם, איפשר ליצור מעורבות ו Engagement עוד הרבה לפני תחילת תהליך הגיוס.
ההבנה הזאת גרמה לנו להבין שעלינו למצוא דרך להזין באופן קבוע את המועמדים בפוטנציאל שלנו במידע על החברה, בצורה שתשלב מידע מקצועי וחברתי כדי לחבר אותם לתוך העולם תוכן שלנו.
אז איך בונים קהילה- מה השלבים?
שלב ראשון: להחליט מי האנשים שרוצים לטרגט – ספציפית בדרייבנטס אלה היו אנשי נטוורקינג, אנשי Cloud, ומפתחים מקצועיים וחזקים, מומחים בתחומם.
שלב שני: לזהות איפה האנשים הללו נמצאים ולהזמין אותם לקהילה. אצלנו זיהינו שהקהילה של האנשים שהגישו מועמדות לארגון (והיו לנו את המיילים והטלפונים שלהם), הם הבסיס המצוין לקהילה. אליהם נוספו העובדים וה"חבר מביא חבר" שלהם.
שלב שלישי: מציאת הפלטפורמה המתאימה לקהילת הטאלנטים שבנינו. אצלנו בחרנו בדיוור במייל על מנת שנגיע לקהילה רחבה עד כמה שניתן.
שלב רביעי: ייצור תוכן מעניין בעזרת הארגון. על מנת שהקהילה תצליח שלב הכרחי הוא לקבל תמיכה פנימית מהעובדים ומהמנהלים. כי בסופו של דבר הם אלה שיוצקים תוכן ועניין בקרב הקהילה.
איך מייצרים מחויבות של המנהלים בארגון ליצוק תוכן?
למזלי דרייבנטס הוא ארגון מאוד פרו גיוס. כלומר ההנהלה מאוד מגויסת ואין צורך להסביר יותר מידי את החשיבות אלא יש הבנה גדולה לעניין שיווק הגיוס ובניית הקהילה המקצועית. התחלנו בזה שלקחנו חומרים שהמרקטינג שלנו כתבו וייצרו עבור הוובינרים השיווקיים שלהם. וובינרים מאוד טכניים שנתנו הרבה ערך למפתחים המקצועיים, ותוך כדי זה כמובן משכו את תשומת הלב שלהם.
בנוסף אנחנו שולחים להם עדכונים כשקורים דברים גדולים אצלנו כמו סבב גיוס או כשרשת AT&T שיתפה שהיא משתמשת בשירותיה של דרייבנטס. כתבה כזאת ביססה את הדיעה אצל הקהילה המקצועית שאנחנו חברה רצינית וששווה לדבר איתנו.
איך זה בא לידי ביטוי, מה זה אומר בעצם, שאתם מגייסים דרך קהילה?
זה קודם כל אומר שאנחנו מגדילים את הפייפליין שלנו שזו היתה המטרה הראשונית, בכל דיוור ששולחים לקהילה חוזרים אלינו עשרות אנשים עם תגובות והרבה פעמים הם אומרים- אני עוקב אחריכם כבר תקופה וכעת זה זמן טוב ואני בשל לשמוע מכם הצעות.
זה מצב שבו מועמד/ת פונה לפני שהגיע/ה להציע את עצמו/ה לגופים אחרים ויש לנו יתרון עצום. עצם הבשלות של המועמד/ת שנוצרה בעקבות מייל אקטיבי שאנחנו שלחנו, ייצרה מראש את ה-buy in של המועמד/ת.
סיפרת שבתהליכי הגיוס דרך הקהילה היה אירוע של מייל אחד לקהילה שהביא 80 מועמדים לתפקיד. את יכולה לספר לנו על זה?
אחד הדיוורים ששלחנו לכ-4000 אנשים היה טכני ודיבר על התשתיות של דרייבנטס. היו המון תגובות שזה מעניין איך בונים בדרייבנטס את התשתיות. 80 אנשים חזרו למייל ואמרו- יאללה אני מתחיל לחפש ומוכן לשמוע מה יש לכם להציע… בסוף גייסנו מהדיוור ארכיטקט ואיש נטוורקינג מומחה.
איך זה משפיע על התפקיד שלך כמנהלת גיוס? זה משהו שאת מעורבת בו בשוטף?
צוות הגיוס בדרייבנטס אחראי על כל תחום ה-Social Media ולכן אנחנו בתוך הקמפיינים והקהילה כחלק מתחזוק הסושיאל, אז אין המון עבודה בנוסף לתפקיד השוטף, לעומת הערך האמיתי העצום שהפעילות הזאת מייצרת ומביאה לנו.
מה החלק של העובדים בתהליך הזה? ואיך ה-Data עוזר ליצור engagement?
העובדים מייצרים את הערך הטכנולוגי, כשאת באה ומציגה להם מספרים איך כל פוסט/ דיוור/ כתבה שעושים מעלה את העוקבים ואת הלייקים על הדף שלנו אז הם מבינים את החשיבות ויותר קל לייצר את המחויבות שלהם לכתיבת התוכן. ובכל מקרה פונים לעובדים שהחשיפה באה להם יותר בקלות.
מה המדריך לבניית קהילה? עשה ואל תעשה?
לשלוח דברים בטיימינג הנכון לדוגמא- אתמול שלחנו לכל הקהילה שנה אזרחית שמחה- קיבלנו המון תגובות חזרה שזה ממש כייף לקבל יחס וענו חזרה תודה ומרגש… חשוב מאוד לא להפוך להיות ספאם, התדירות חייבת להיות סבירה (אנחנו שולחים מייל אחת לחודש בממוצע אלא אם קרה משהו מרגש שחייבים לשתף),
כמו כן, אנחנו לא שולחים משרות פתוחות כי זה יכול להוביל לכך שבן רגע נאבד מחצית מהמשתתפים. חשוב לשמור על תפוצה שתהייה מעניינת עבור הקוראים.
האם לדעתך הפתרון של גיוס דרך קהילה רלוונטי רק להייטק או לכל ארגון?
אני מאמינה שזה פתרון מעולה לכל חברה שהמועמדים הפוטנציאלים שלה נמצאים ברשתות חברתיות, לחברות שזקוקות להעלאת מודעות על מה הם מפתחים וכן לחברות שצריכות לייצר פייפליין תמידי של אנשים רלוונטיים. כל ארגון יכול להתחיל קהילה השאלה הגדולה היא כיצד מתחזקים אותה ועצה אישית אם אין יכולת לתחזק אז עדיף לא להתחיל בכלל כי הנזק גדול על התועלת.
איך לדעתך אפשר לרתום מנהלים וארגון למודל גיוס ייחודי כזה אם הם לא מראש רתומים כמו המנהלים אצלך?
חשוב להציג נתונים, מאוד קל לשכנע אנשים טכנולוגים כשבאים ומציגים להם נתונים What’s in it for them ומה שיוצר למנהלים זה בניית פייפליין יותר גדול, אנשים שמתחילים תהליך רק מולנו והכי חשוב העלאת מודעות של דרייבנטס בקרב אנשים על מנת שנגיע למצב של Recruit while you sleep.
תודה ענקית לסיגל, על השיחה ועל הסיכום של הדברים!
בוובינר עלו מספר שאלות נוספות שהמשתתפות שאלו כמו:
איפה אתם שומרים את הדאטה?
כל כמה זמן אתם שולחים הודעות לקהילה?
מה אחוז העוזבים של חברי הקהילה? אתם בודקים את סיבות העזיבה?
מי כותב את המאמרים? איך מעודדים אותם לכתוב?
אשמח לדוגמאות למערכות דיוור
מה הערך שמתקבל כשמעניינים/שולחים דיוורים למועמדים שכבר התראיינו אצלכם ולא עברו?
באיזה שלב מציגים את הקהילה? בראיון/ בלינקדאין/ בדרך אחרת?
האם יש אנשים מסוימים שלא יתקבלו לקהילה?
איך אתן מצליחות לעקוב אחר מועמדים שמגישים מועמדות והם דרך ה"קהילה"?
יש ספרייה של של כל התכנים שהועברו איי פעם, למצטרפים חדשים?
האם הפורומים והפעילות הם גם גלובליים?
ליצירת קשר עם סיגל:
samano@drivenets.com
דוגמאות למערכות דיוור:
Mailchimp
(מיילצ'ימפ היא המערכת שמורית מדוורת בעזרתה)
מספר מערכות ישראליות:
Smoove
ActiveTrail
רב מסר
הנה כמה מהתגובות ששמענו:
היה מאוד מעניין, תודה רבה רבה!
הוובינר הזה לגמריי עושה את העבודה שלו, עליה אתן מדברות – בא לי לעבוד אצלכם עכשיו פה סיגל אמרה שהיא באמת מגייסת מגייס/ת, והתגובה היתה: יאללה, מגישה
תודה, היה מעניין
תודה רבה!!
תודה רבה !
היה מאוד מעניין, תודה!!
היה מרתק, ממש תודה!
מאוד מאוד מעניין למדתי המון!! תודה רבה
תודה רבה
Saturday Dec 31, 2022
Saturday Dec 31, 2022
איך להתכונן לראיון לכל תפקיד שהוא?
פעם בכמה ימים מגיעה אליי השאלה איך להתכונן לראיון לתפקיד מסוים. אז אני רוצה לעשות לכם מן מדריך קצר "על רגל אחת", השאלות שראוי לשאול את עצמכם ואת המנהלים המגייסים, כשמתכוננים לראיון לתפקיד, לא משנה לאיזה תפקיד, מה שנקרא בשיטת הראיון ההתנהגותי-מצבי. נקצר לכם את הקורס המלא לפרק אחד קצר "על רגל אחת", שתוכלו לחזור אליו לקראת כל ראיון לכל תפקיד שאתם צריכים להתכונן. פרק חדש בפודקסט גיוס זה מקצוע, פתיחה ונתחיל.
איך מתכוננים לראיון? אז כשאנחנו מדברים על ראיון התנהגותי מצבי, השלב הראשון שאנחנו רוצים לעשות זה למפות, את המצבים שמאפיינים את התפקיד. כשאני מדברת על מצבים, אם אני מפרידה בין מצבים והתנהגות. מצבים זה הסביבה, זה האירוע החיצוני או הפנימי, שהוא הטריגר להתנהגות. אני אתן רגע כמה דוגמאות, למשל אם אני מגייסת לתפקיד של מכירות, אז מצב יכול להיות לקוח מאוד לא מרוצה, מצב יכול להיות שניסיתי לפנות ללקוח והוא אמר לי תודה, זה לא מעניין אותי. אם אני מדברת על תפקיד של HRBP, מצב יכול להיות שהצעתי איזושהי עצה או המלצה למנהלת והם לא הסכימו איתי או החליטו לפעול בצורה אחרת. מצב יכול להיות מועמד שפתאום נעלם באמצע תהליך של גיוס, אם אני מגייסת לתפקיד מגייסת/ מגייס. ניקח עוד לתפקידי משאבי אנוש: מצב יכול להיות שאני מוצאת את עצמי באמצע בין משהו של הארגון, נהלים של הארגון בקשה או ציפייה של עובד או מועמד/מועמדת, או מסר של מנהל, נגיד מנהל מתעקש לשאול למועמדים איפה אתם גרים, למרות שזה מנוגד לחוק וזה מנוגד אפילו למדיניות הארגון, אבל עדיין אני באמצע בין המנהל שמתעקש לשאול איפה אתה גר, איפה את גרה, וזה שאני יודעת שיש עם זה בעייתיות חוקית, אז המעמד הזה של להיות באמצע, זה מצב שחוזר גם בהרבה תפקידים אחרים. אני מוצאת את עצמי באמצע, בין הייצור לפיתוח, בין הפיתוח לשיווק, בהרבה תפקידים, הנושא הזה של למצוא את עצמך באמצע, זה מצב שחוזר הרבה.
אז מצב זה איזשהו אירוע, הוא הרבה פעמים חיצוני, אבל גם אפשר לדבר על מצבים פנימיים, מנהל נתן לי פידבק ולא הסכמתי איתו, החוויה של זה שלא הסכמתי, זה המצב הפנימי, יכול להיות מישהו שהרגיז אותי, יכול להיות איזשהו ויכוח או חוסר הסכמה שיש לי עם מישהו מהצוות, עם מנהל, מנהלת. אז המצב הוא הטריגר, ההתנהגות שאני רוצה לברר זאת התגובה. אני רוצה לברר איך את מתנהגת, איך אתה מתנהג, כשאתה במצבים כאלה, אבל בראיון התנהגותי-מצבי, אנחנו לא שואלים עתידית, איך אתה חושב תתנהג, או מה אתה חושב, מה את חושבת, יקרה אם אני אתקשר למנהלת שלך. ל: אני שואלת על העבר, ואני ממוקדת בעשייה, בהתנהגות עצמה. אז, אמרנו, לקראת תפקיד חדש שאני רוצה לראיין עליו, אני ממפה את המצבים, באיזו סיטואציות אנשים הולכים להתמודד איתן, כשהם ייכנסו לתפקיד הזה. ככל שתיקחו למצבים יותר מורכבים, יותר מאתגרים, יותר קיצוניים, אז הדוגמאות שתקבלו גם יהיו כאלה שיהיה למועמדים יותר קל לזכור אותם, הרבה יותר קל לנו לזכור לקוח מעצבן או לקוח בעייתי, לעומת "יום טיפוסי". יום טיפוסי זה משהו מאוד מאוד כללי, אני לא זוכרת פרטים של מה בדיוק עשיתי, אבל אם אני שואלת על ימים מאתגרים, ימים מורכבים, יותר קל לי לקבל דוגמאות מאוד ספציפיות, ואני רוצה לשאול את המועמדים, שאלות על כל אחד מהמצבים האלה, כדי לברר מה הם עשו באותם מצבים.
כלומר, המצב זה השאלה, האם היית פעם במצב כזה, מה עשית, בואי תני לי דוגמאות. והתשובות שאני אוספת הן קשורות להתנהגות של המעשים, לא מה הרגשת, לא מה חשבת, לא מה דעתך, אלא מה עשית? כל השאלות שלי יתמקדו בהתנהגות הספציפית של האנשים, ואני "אחפור", אכנס ממש לעומק של המעשים, צעד אחרי צעד. נגיד, אם אני רוצה לברר איך תפקדת מול מנהל שלא שיתף איתך פעולה, אני אשאל האם קרה פעם שהיה מנהל שלא שיתף איתך פעולה, באיזה מקרים זה קרה, שהיו מנהלים שלא שיתפו פעולה, ואני "אחפור" לעומק בתוך דוגמה של מנהל ספציפי, מה עשית, איך גילית, מה הוא אמר לך, מה את ענית לו, צעד אחרי צעד, מה היה תהליך העבודה, כדי לברר מה הייתה ההתנהגות שלך באותם מקרים, שהתמודדת מול מנהל שלא שיתף פעולה.
אני יכולה מראש להכין שאלות רקע, שאלות רקע גם יהיה להם מבנה מאוד ספציפי, האם; באיזה מקרים; תני לי דוגמה. למשל, האם עבדת מול מנהלים; באיזה מקרים קרה שהם לא שיתפו איתך פעולה או לא הסכימו איתך; בואי תני לי דוגמה של מקרה כזה ספציפי שאת זוכרת. כלומר, מראש אני יכולה להכין מאוד בקלות את שאלות הרקע לכל אחד מהמצבים שמיפיתי: האם, באיזה מקרים, תני לי דוגמה. אני אצלול לתוך הדוגמאות אחרי שהבנתי באיזה סוגי מקרים זה קרה לך.
המטרה העיקרית של שאלות הרקע היא לעורר את הזיכרון, היא ממש "להעיר" את הזיכרון של המועמד/מועמדת שנמצאים מולי, ובתוך הדוגמאות עצמם אני רוצה לחפור לתוך כל דוגמה, ולאסוף לפחות שתיים שלוש דוגמאות ספציפיות של מקרים, שאיתם המועמד/המועמדת, התמודדו מהסוג הזה, של אותם מצבים, אותם אירועים. החלקים המאתגרים שלנו עם המנהלים המגייסים, זה שניים בעיקר: אחד, לחשוב מראש ממש על המצבים. לעשות איתם את העבודה כדי למפות את הסיטואציות שהולכות לקרות בתוך התפקיד שאליו אנחנו מגייסים. ושתיים, אנחנו רוצים ממש לחשוב מראש עם המנהלים על התשובות שאנחנו מצפים שנשמע מהמועמדים. אני רוצה ממש לחשוב על התשובות בגוף ראשון, שאני מצפה שמועמד מצוין יגיד לי, קודם כל הלכתי למנהל, אחר כך הזמנתי אותו לחדר, אחר כך ישבנו ודיברנו ומה שאלתי. אני רוצה ממש לייצר כמו תסריט של תשובה טובה, מהצד השני, אני רוצה גם לייצר את התסריט של התשובות שאני פחות רוצה לשמוע, של התשובות הפחות מוצלחות, שאני מצפה שאם אני אפגוש מועמדים פחות טובים, זה מה שהם יגידו לי. עצם העבודה הזאת, עצם החשיבה מראש על התשובות הטובות והתשובות הפחות טובות, יעשו את זה הרבה יותר קל עבורכם אחר כך, לקבל את ההחלטה של מי המועמדים שאתם רוצים לגייס, ומי אלה שפחות מתאימים לכם. יעזרו ליישר קו ביניכם לבין המנהלים המגייסים שאיתם אתם עובדים.
אחת הטעויות הנפוצות, זה הרצון לשבת ולעשות את התהליך שהרגע תיארתי לבד. כלומר להגיד לעצמך טוב, אני מכירה את התפקיד הזה, אין בעיה, אני אכין את המצבים לבד, ואנחנו מגיעים לראיין ואז לא ברור לנו כל כך, מה אנחנו מחפשים, איך לחפור, אם זה תשובות טובות או לא טובות, אל תוותרו לעצמכם קודם כל בשיחה עם המנהלים המגייסים על הדבר הזה. תנו למנהלים לעשות אתכם את החשיבה, להבין את המצבים שמאפיינים את התפקיד, שבו למפות ממש את המצבים שרלוונטיים לכל תפקיד, אל תנסו לעשות את זה בלעדיהם. לפעמים גם הבן אדם שהכי מתאים לעשות את זה, זה העובד/העובדת שעושים היום את התפקיד, אפילו יותר טוב מאשר המנהלים המגייסים בהרבה מקרים, כי הם ממש יודעים מה המצבים המאתגרים, המורכבים שנפגשים איתם. ככל האפשר תדמיינו מראש, תחשבו מראש גם על התשובות שאתם מצפים לשמוע, איזה תשובות, איזה התנהגויות יהיו טובות לכם, שאם תשמעו מישהו מתאר אותם זה יהיה מישהו שאתם רוצים לגייס, ואיזה תשובות יהיו פחות טובות, איזה תשובות אם תשמעו אותם, אומר לכם שזה מועמד/מועמדת, פחות מתאימים לתפקיד. עבודת ההכנה הזאת, לבנות מראש את השאלונים, כלומר למפות את המצבים, להכין את שאלות הרקע, לכל אחד מהמצבים האלה, זה המפתח כדי לעשות אחר כך ראיון מאוד ממוקד. זה לא משהו שאפשר לעשות על רגל אחת, בחמש דקות, עשר דקות לפני הראיון. ככל שתעשו את זה מראש מוקדם, תיישרו קו עם המנהלים, תכינו ממש את המיפוי הזה, תנו להם את זה, שגם הם יוכלו לראיין עם אותן שאלות את המועמדים שלהם, הראיון יהיה אחר כך יותר ממוקד, יותר מדויק, תוקף הניבוי שלו ילך ויעלה, תצליחו לזהות הרבה יותר בקלות את ההתאמה של מועמדים לתפקיד.
ואם אתם רוצים ללמוד יותר על ראיון התנהגותי, יש לנו קורס למשאבי אנוש, חדש, שייפתח באמצע פברואר, את כל הפרטים שלו אני אצטרף בקישור בדף של הפודקסט:
https://library.morit.co.il
(זה הקישור לפרטים של הקורס הקרוב למשאבי אנוש)
שיהיה לכם שבוע מעולה וברוכה הבאה 2023, שתהיי נחמדה אלינו וטובה, שיהיה לכם שבוע נהדר. ביי לכולם.
Saturday Dec 17, 2022
Saturday Dec 17, 2022
זאת מַנְהִיגוּת בגיוס
התפקיד בגיוס מפגיש הרבה פעמים, מגייסות מגייסים מאוד מאוד צעירים לפעמים בתפקיד ראשון שני שלנו בארגון, עם מנהלים לפעמים מאוד בכירים שמגייסים, סמנכ"ל מגייסים מנהל / מנהלת מאוד בכירים והמפגש הזה מחבר בין אנשים שהרבה פעמים בטוחים שהם יודעים מה שצריך לעשות, שעושים את זה כבר לפעמים 5-10-20 שנה ואותנו בגיוס שלפעמים אולי נכנסת לתפקיד רק בשנה שנתיים שלוש האחרונות, אולי אפילו את ותיקה בתעשייה אבל בתפקיד בגיוס רק נכנסת רק לאחרונה, ואפילו לפעמים נשים צעירות מול גברים מבוגרים וגם לזה יש השפעה. המפגש הזה מייצר הרבה פעמים צורך בגבול שאנחנו נשים, צורך במנהיגות שלנו בגיוס בין אם אנחנו רוצים לשנות את שיטת העבודה או אנחנו רוצים "להרים את הדגל" למנהל/ מנהלת שמקבלים החלטה שהיא מוטה, או אפילו להטמיע מערכת חדשה כמו שדיברנו בשבוע האחרון על טכנולוגיות חדשות בגיוס. פרק חדש בפודקסט "גיוס זה מקצוע" על המנהיגות שלנו בגיוס פתיחה ונתחיל.
מה זה אומר להיות מנהיגה או מנהיג בגיוס, מה זה מנהיגות בגיוס, מה נדרש מאיתנו מול המנהלים בארגון, מול הצוותים שלנו, אפילו בתוך הגיוס. פעם מזמן רענן המנהל ה"מיתולוגי" שלי באינטל הגדיר לנו מה זה משאבי אנוש, הוא קרא לנו "כלבי השמירה" של הארגון, אלה שאחראים לכוון את ה"עדר", לכיוון הנכון. כלומר, אולי לא על כל צד צריך אותנו, אבל כשעוברים את הגבול, כש"העדר" שלנו עובר את הגבול, או עושים מהלך שגוי, שם אנחנו מצופים להשמיע את הקול שלנו. וההגדרה הזאת נשארה איתי מאז.
האמת שאני מאמינה שמשאבי אנוש וצוות הגיוס כחלק מהם, אחראים לשים את התשתיות, תשתיות לתהליך, הם אחראים להשמיע את הקול כשהמנהלים, או אנשים אחרים בארגון פועלים בצורה שחורגת מהגבולות שהגדרנו. זה יכול להיות בצורה לא אתית או לא ערכית או בצורה לא מקצועית, ובתחום הגיוס יש ממש נקודות ביום יום, נקודות שאנחנו נבחנים בהן, נקודות שבוחנות את האתיקה שלנו, את המנהיגות שלנו. אלה נקודות שנבחנת בהן היכולת שלנו, ונבחנת רמת האחריות שלנו "להרים דגל". לעצור את כל מי שנמצא מסביבנו, ולהשפיע, להוביל אותם לפעול בצורה ערכית יותר, למנוע מהם לפעול בצורה לא חוקית.
למשל, אם מנהל מגייס בא אליי ואומר לי, "רק אל תעבירי לי מועמדים מעל גיל 40, אין סיכוי שהם יתחברו לצוות הצעיר שלי", בין אם אני מגייסת בתוך הארגון, או אם אני מגייסת חיצונית בחברת השמה, או מנהלת שאומרת לי, "אנשים שמגיעים מחוץ לתל אביב או רמת גן, הם לא רלוונטיים כי הם לא ישקיעו, הם לא יתאמצו בנסיעות שצריך כדי להגיע לכאן". מנהל שאומר לי, "אני לא מוכן לגייס אתיופים, הם לא רציניים", או מנהלת שאומרת לי, בשקט ככה, "תשמעי, אם מישהו לוחץ לי יד ככה בצורה רופפת, לא בצורה אסרטיבית, זה ישר מוריד לי ממנו".
כל המשפטים האלה מחוברים לי בראש למנהלים, למנהלות שפגשתי בסדנאות שלי בשנים האחרונות, וכל אחד מהם היה משוכנע / משוכנעת בהנחה הזאת שהייתה להם בראש, לגבי אנשים ונשים מהרקע, מהמוצא, ממקום המגורים, או הגיל, או אפילו אלה שלוחצים יד ככה או ככה. הם היו בטוחים, ממש משוכנעים, שזה קריטריון שראוי ומבחינתם מוכח שבן אדם כזה לא מתאים לעבודה אצלם, ולכן מראש הם לא מזמינים אותו, או כשהם רואים אותו או אותה מגיעים אליהם לראיון, הם מראש "מדלגים עליו", נקרא לזה. "המהדרים" אומרים לי, תראי, זה לא פוסל, אבל זה שם לי כוכבית, או זה אומר לי, "תהיה פה בעיה", שזה מבחינתי בדיוק אותו דבר.
לדעתי, אין שום דבר בעולם שאפשר להגיד על כולם. אי אפשר להגיד כלום על כל המועמדים מעל גיל 40, בטח לא לגבי רמת פוטנציאל ההתחברות החברתית שלהם, אי אפשר להגיד שום דבר על כל מי שגר מחוצה תל אביב, רמת גן, לגבי רמת ההשקעה שלו או שלה, או כמובן על רמת הרצינות של "כל האתיופים". אנשים לומדים בילדות בבית, ללחוץ או לא ללחוץ יד, וזה הרגל שקשור לתרבות, לחינוך, להרגלים סביב מגע ואפילו דת. בתור מי ששמרה ושומרת נגיעה מספר שנים מסיבה דתית, אני יכולה להגיד שנשארתי אותו בן אדם גם כשלחצתי יד (באסרטיביות), וגם כשלא לחצתי יד. ואני אפילו לא נוגעת בעניין החוקי, בתוך חלק מההחלטות האלה, ההפליה הזאת על רקע מוצא או על רקע גיל, או על דברים אחרים.
אני נוגעת בנגיעה קטנה בנושא של הטיות ושל החוק, ואלה נושאים ענקיים. כהנמן מדבר על הטיות כ"טעויות שיטתיות חוזרות ונשנות, בנסיבות מסוימות באופן שהוא בר ניבוי". הוא כותב את זה בספר "לחשוב מהר לחשוב לאט", והוא מרחיב על שתי "מערכות ההפעלה" שיש לכל אחד מאיתנו, מערכת 1 שפועלת בצורה אוטומטית, לא מודעת, מארגנת לנו את המידע, ובדרך כלל עוזרת לנו, והיא מובילה להחלטות מהירות, ללא מאמץ, אבל הרבה פעמים שגויות. מערכת מספר 2 שמופעלת כשנדרש יותר קשב, כשאנחנו צריכים "להשתלט" על המחשבות האוטומטיות של מערכת אחת, ולקבל החלטות מאוזנות ושקולות יותר. שתי המערכות פועלות ביחד בתוך כל אחד מאיתנו, תדמיינו את עצמכם במצב של הליכה, ואתם מדברים עם חבר/חברה בדרך, וזה אין בעיה לעשות ביחד, ללכת ולשוחח, אבל פתאום החבר שואל אותך, כמה זה 17 כפול 24, או בוא נגיד אפילו יותר מורכב 171 כפול 243. אנחנו הרבה פעמים צריכים רגע לעצור ולעשות את החשבון, קשה הרבה יותר כשאנחנו הולכים, זאת פעולה שדורשת יותר קשב. התופעה הזאת של זה שאנחנו פתאום עוצרים, זה ההשתלטות הזאת של מערכת מספר 2 שמופעלת במוח, כשאנחנו צריכים רגע יותר לחשוב, שאנחנו צריכים לעשות פעולה שדורשת יותר מעורבות של החשיבה, מעורבות יותר עמוקה.
נוסיף לשיחה הזאת, שני מונחים חשובים. אחד זה עובדות, והשני זה פרשנות.
עובדות זה איפה נולדת? נולדת בירושלים, תל אביב, בת ים, הרצליה, רמלה, באר שבע, כל עיר כזאת, לא סתם בחרתי את הערים האלה, כל עיר כזאת עיר מצוינת להיוולד בה, עובדה, נולדת בה :) אבל הפרשנות לזה, שזאת העיר שנולדת בה או גדלת בה או כמובן כל עיר אחרת, זה כבר משהו אחר לגמרי. אם שירתת בצבא והגעת ליחידה ואמרת, אני מבת ים או מהרצליה, רוב הסיכויים שהתגובות שקיבלת היו שונות. יש ערים בישראל שיש לגביהן המון סטריאוטיפים, לטובה או לרעה, או כאלה ששמים אותך בקטגוריית העשירים נורא, או העניים נורא, או העבריינים, או השמרנים. סטריאוטיפ זה סוג של הטיה, זאת איזושהי הנחה, איזושהי החלטה שהמוח שלנו מקבל במהירות, מתוך פיסת מידע ש"צובעת" לנו את כל הבנאדם שנמצא ממול למשל מקום מגורים.
אם אני אחזור לפתיחה, בתפיסה שלי האחריות שלנו בגיוס היא לעצור מנהלים, לשים גבול, כשהם מקבלים החלטות כאלה על בסיס טעויות, על בסיס הטיות. האחריות שלנו היא לסמן שיש פה איזושהי בעיה, כשהם פוסלים מועמדים על רקע שהוא לא נכון מבחינה מקצועית, או אפילו מציב את הארגון בחשיפה משפטית. האחריות שלנו בגיוס היא לא רק למצוא מועמדים, או למיין ולסנן. היא גם לשים את הגבול, היא גם ללמד, היא גם לתת כלים, היא להגיד עצור, יש פה משהו שמתנהל בצורה לא תקינה. וזה לא פשוט. לפעמים צריך לשים את השלט הזה, אפילו מול המנהלים, המנהלים שלך, אפילו סמנכ"ל משאבי אנוש או מנכ"ל. לא כולם מודעים לחוק, לא כולם מסוגלים רגע לעצור ולהגיד למישהו שהוא מאוד חזק בארגון ובא עם איזושהי אג'נדה, לא כולנו מסוגלים להגיד רגע יש פה טעות.
כולנו חשופים להטיות, חשוב אבל שנעצור רגע ונהיה מודעים להן. חשוב שנהיה מסוגלים לקבל החלטות שמקדמות את הארגון, מקדמות את הערכים שלנו. וזה לא קל, זה לפעמים אפילו מביך לשקף למנהלים את הטעויות שהם עושים, אפילו להודות בטעויות שאנחנו עשינו מתוך ההטיות האישיות שלנו, מאוד מאוד לא פשוט, אבל זה המפתח שלנו להתמקצעות כארגון, להתמקצעות ברמה האישית, כאשת גיוס, כאיש גיוס ומשאבי אנוש. לחזק את הערכים שלנו האישיים ושל הארגון, רק ככה אנחנו יכולים לבנות ארגון שמועמדים ועובדים, ירגישו בו שזה ארגון ששם אותם במרכז.
אני חוזרת הרבה על המונח Human Centered Organization, ואנחנו קוראים ורואים מסביב בעידן "פוסט קורונה", בעולם שבו אנשים הרבה יותר בוחרים לאן הם רוצים ללכת, לאיזה ארגון הם רוצים ללכת ובאיזה ארגון הם רוצים להישאר, איזה ארגון מצליח למשוך ולשמר עובדים, דווקא בתוך התקופה הזאת. אלה ארגונים שממוקדים במועמדים שלהם, ממוקדים בעובדים שלהם, רואים אותם כאנשים הרבה יותר מורכבים, מלאים, מאשר רק פריט זה או פריט אחר בהיסטוריה האישית שלהם. והשחרור או המודעות להטיות שלנו, ותשומת הלב אליהם, והעבודה העקשנית, נדרשת פה עקשנות בגיוס ולהגיד רגע, בואו נעצור, בואו נסתכל מה קורה לנו, זאת עבודה לפעמים מתישה ומעייפת ויומיומית, אבל היא סופר חשובה, היא הגב שלנו, היא האחריות שלנו.
אני מזמינה אתכם להתייעץ איתי ולהיעזר בי במקומות שאתם מתלבטים, מה הדבר הנכון לעשות, לשמחתי / לצערי, אני באה עם כבר 25 שנה שאני עושה את זה ביומיום, גם בסדנאות, גם בפגישות אישיות, גם בשיחות עם מנהלים. מודה שכשהייתי בארגון חטפתי על זה לא מעט אש לפעמים, אבל אני גאה להגיד שהיו כאלה שזה דווקא עזר להם להעריך אותי, זה שניסיתי לשים את הפרספקטיבה הזאת, את הגבול במקומות שחשבתי שהוא מתפספס, ואני אשמח לעזור גם לכם לתפוס את המקום הזה, את המקום המנהיג הזה בתוך הארגון שלכם.
אני מזמינה אתכם גם להקשיב להקלטות שהקלטתי במשך שבוע שעבר, הצגנו את הטכנולוגיות החדשות בגיוס, הצגתי שמונה סטארטפים, יש גם פה בפודקאסט, גם ביוטיוב, גם באתר, את הסרטונים עם דמואים של המערכות השונות. אני חושבת שזאת גם חלק מהמנהיגות שלנו: לפתוח את הראש, לעזור לארגון להסתכל ולראות איזה טכנולוגיות חדשות יש, לא להישאב לתוך הגיוס הסטנדרטי הרגיל, אלא להניע שינוי, גם להצליח לשנות את איך שאנחנו פועלים, זה אחד הדברים הכי קשים ביום יום בארגון, זאת האחריות שלנו, זאת המנהיגות האמיתית שלנו בגיוס.
מאחלת לכם שבוע טוב ומבורך וחג חנוכה שמח.
חג מאיר ובאמת הכי קסום ומלא ניסים שאפשר. חג שמח, שבוע טוב, ביי.
Tuesday Dec 13, 2022
Tuesday Dec 13, 2022
Lugo-Test – מבחני ידע טכנולוגים ומבחני קוד לבחירת המתכנתים הנכונים.
מורית מראיינת את אורי לוקץ', מנכ"ל Lugo-Test
תודה אורי על השותפות בדרך
למטה הוידאו של השיחה
פרטי התקשרות:
אפשר ליצור קשר ב 054-7779790
uri@lugo-test.com
Tuesday Dec 13, 2022
Tuesday Dec 13, 2022
מורית מראיינת עמית אוסטרייכר, מנכ"ל Xtras
עובדים זמניים וחלקיים, מתאימים את הארגון לדור העבודה החדש
תודה עמית על השותפות בדרך
למטה הוידאו של השיחה
פרטי התקשרות:
office@xtras.co.il
לציין שהגעתם דרך מורית – לקבלת ההטבה, 5% הנחה בחודש הראשון
Tuesday Dec 13, 2022
Tuesday Dec 13, 2022
קנדיטק – לראות איך המועמד/ת עושה את התפקיד לפני שהוא/היא מקבל/ת את התפקיד. מורית מראיינת את גיא בראל
תודה גיא וצוות קנדיטק על השותפות בדרך
למטה הוידאו של השיחה
פרטי ההתקשרות:
קוד הנחה – MORIT15 – לקבלת 15% הנחה
guy@canditech.io
0547952452
https://www.canditech.io/
https://www.linkedin.com/in/guy-barel-b6745a79/
Monday Dec 12, 2022
Monday Dec 12, 2022
דרים טים אנליטיקס להחלטות גיוס מבוססות דאטה. מורית מראיינת את ארנון ניר
מורית מראיינת את ארנון ניר, מנכ"ל DreamTeam
תודה ארנון וצוות DreamTeam על השותפות בדרך
למטה הוידאו של השיחה והמצגת
פרטי התקשרות: sales@dreamteam.appהאתר: www.dreamteam.appלינק לדמו: www.dreamteam.app/demo
המצגת עם כל הפרטים לשימושכם - https://bit.ly/3uQ64zP
Monday Dec 12, 2022
Monday Dec 12, 2022
מהצטרפות להתניידות: פלטפורמה דיגיטלית לבניית מסע למידה ופיתוח הוליסטי ומותאם אישית לכל עובד. מורית מראיינת את דור נחשוני
מורית מראיינת את דור נחשוני, מנכ״ל ו Co-founder JunoJourney
תודה לדור ולצוות JunoJourney
הקישור להרשמה על מנת לקבל הנחה למשתתפים בוובינר:https://share.hsforms.com/1qk3nSdI4S72BnUKrz3ZLoQ32vrf